基于战略视角的财务转型实施路径

徐慧娥 （副教授） （衢州职业技术学院 浙江衢州 324004）

一、引言

2013年，财政部印发的《企业会计信息化工作规范》明确提出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心，充分利用现代化的信息技术探索企业财务管理的转型路径。2014年，财政部提出要深化会计改革，全面推进管理会计体系建设，继而推出了一系列的管理会计工具应用指南，为企业构建以财务共享中心为基础，以管理会计为核心的战略财务管理体系提供了支撑，同时也为财务转型指明了方向。

二、基于战略视角的财务与财务转型

亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为战略是计划、计谋、模式、定位和观念。企业战略是指企业根据外部环境变化，依据自身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。现代管理学将战略分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。随着全球经济的不断发展，企业在应对经济环境变化的同时也在积极探索适应企业的战略模式，以应对复杂的经济环境，从而实现企业的经营管理目标。

财务不论从职能还是从架构来看，都具有系统性的特点，它将企业在生产经营过程中的各种经济关系，通过资金的运动形式给体现出来。财务管理则是将企业资源进行组织与管理的过程。而财务转型是指企业在复杂的经营环境中，为满足企业持续健康发展的需要，以战略为导向，将财务管理移至前端，参与到企业经济活动的前端、中端与后端管理，全过程为企业的经营决策提供保障和支持，全方位的实现价值管理。因此，战略视角下的财务转型可以理解为是将战略思想融入到财务管理工作中，将战略模式贯穿于财务管理过程中，以便做好事前预测，从可持续发展的角度去看待问题，以应对未来的不确定性。

战略财务模式。战略财务是指通过财务模型将企业的长期目标和行动计划进行展示。在不同的经营环境下，通过模型模拟分析公司盈利、资产负债和现金流状况，用不同的估值方法评估企业价值，将数据提供给公司管理层进行决策，从而做出判断，选择最有利方案。新的竞争环境的出现，要求企业将战略与财务紧密结合，战略财务模式在诸多大中型企业中得以应用。

共享财务模式。财务共享是将不同国家、不同城市、不同区域的会计业务集中到一个共享中心进行会计核算，编制财务报表。这样能够保证会计核算和会计报表的规范与统一。各二级单位不需要再设置会计核算岗位，从而大大节省了人力资源成本。与传统的财务管理模式不同，财务共享中心的优势在于其规模效应下的低成本、高水平、高效率上，同时能够提升企业核心竞争力。

三、财务转型的实施路径

随着企业的不断发展，经营模式的不断变革，为适应企业转型，财务要构建以财务共享中心为基础，以管理会计为核心的战略财务管理体系，为企业持续创造价值。具体可从以下几个方面入手。

（一）总体规划。

1.框架搭建。不同于传统财务，基于战略视角的财务转型，要将企业战略思想融入到财务转型中。在转型的过程中，彻底摆脱传统的财务活动与业务活动“两张皮”的现象，业务与财务有机融合，利用互联网信息系统，业务部门参与到财务数据的收集、整理与归集中，财务部门要把相关财税政策制度等相关规定传达到业务部门，同时财务人员要走进业务，了解采购、生产、销售、仓管等流程，以便于与业务人员沟通与协作。建设财务共享中心，进一步理清会计核算职能与管理会计职能，将重复性的程序化、标准化的业务，例如资金收付、往来业务、资产购置、费用归集、项目建设、报表编制等业务交由财务共享中心进行处理，同一总公司下属分子公司同类会计业务处理规范化、标准化，从而提高会计核算的效率与效果；复杂的、异质性的业务，例如，成本核算业务由本部财务人员处理，提高产品成本核算的准确性，本部财务人员的工作主要集中在协助公司本部做好财务预算、预测、分析、决策以及控制等工作，为企业的发展做好决策支撑工作，助力企业战略目标的实现。

2.财务共享中心模式的选择。目前国内财务共享中心的运营模式主要有三种：第一种是从属于财务部门的职能部门，多中心共存，财务共享中心虚拟化。该种模式易被财务部门接受，建设起来容易，共享中心将业务流程化标准化，将核算标准统一化，借助高效的共享平台以及先进的网络技术、通讯技术（如视频会议技术）等，将不同区域的员工联结起来。职能只需要在之前财务部门的基础上做简单的划分，财务共享中心的工作基本维持先前会计核算岗位状态不变，其他岗位按照管理会计职能定岗定责。下属单位可以灵活设置共享中心，企业事业部可以方便快捷地建设适合自身业态的共享中心。但是由于是多中心模式，组织结构相对复杂，涉及的层级比较多、链条长，会降低效率。第二种是在集团公司层面设置独立的部门。该种模式属于单中心模式，人员集中管理，平台共同使用，容易体现规模效益，便于集团公司规范化、标准化、制度化、流程化管理。财务共享中心与集团公司财务部同级别，组织结构简单，直接向集团管理层汇报工作，对集团管理层负责，缺点是容易与集团公司财务部产生扯皮的现象，下属分子公司参与的积极性不高，岗位难以顺利调整，所以前期需要进行有效的宣传与培训，必要时充分发挥集团公司的管控能力。第三种是成立集团下属分子公司，建立独立的经营实体。由集团公司进行协调，成立集团下属分子公司，建立独立的经营实体，向各二级单位提供服务，实行收费制。员工实行竞聘上岗，可以从各分子公司招聘优秀财务人员，也可以从社会或者高校招聘合适的员工。在稳定集团公司内部业务的基础上，业务可以适当外延，拓宽业务渠道，为企业创造价值，助力企业发展，增强市场竞争力。

（二）战略定位。财务共享中心的职能发挥的如何，战略型管理会计对企业的发展所起作用如何，都与战略定位息息相关。在构建以财务共享中心为基础、以管理会计为核心的战略财务管理体系的过程中，本文认为战略定位要从以下几方面进行考虑：（1）效率性。在财务转型过程中，将公司业务流程进行梳理，对不符合实际的或者效率不高的业务流程进行优化再造；建立财务制度，将会计核算业务标准化、规范化；引入信息化管理系统，开发适合自身企业特征的信息系统，满足核算、报告和管理的需要，从而提高财务工作效率。（2）成本性。在财务转型的过程中，不能一味模仿或者复制别人的做法，要结合企业实际规模、业务特征、发展阶段等综合考虑，兼顾成本与效益。财务转型的目的是为了更好地服务企业，为企业持续健康发展助力，考虑成本效益原则也是提高效率的一种表现。（3）融合性。传统财务会计由于参与业务程度不够，导致职能作用不能完全发挥，所以在财务转型的过程中，要让财务人员提前了解业务的流程、业务的性质、业务的发展情况，让业务人员了解财务流程、财务政策、税收规定等，做到业务与财务真正意义上的融合，促进财务职能由传统的事后核算与分析逐步介入到事前的预测与事中的控制中，以推动财务转型，助力企业价值的创造与提升。

（三）组织变革。基于企业的战略发展，对财务共享中心选择的模式不同，相应地对组织的变革规划也会不一样。

选择从属于财务部门的职能部门，多中心共存的模式的。该模式的组织形式相对简单，可在原有财务部门职能上划出一部分职能，分成财务共享中心组和管理会计组。财务共享中心组负责会计核算、资金收付、报表编制等简单的重复性标准化的工作，管理会计组负责财务预算、预测、控制、绩效考核、决策支撑、财务分析、业务跟踪等工作。财务共享中心组和管理会计组均受本公司财务部门领导，对本公司财务部门负责。

选择集团公司层面设置独立的部门模式的。该种模式属于单中心模式，在集团公司层面设立财务共享中心，与财务部平级。将原来属于财务的会计核算、资金收付、报表编制等职能划分给财务共享中心，财务共享中心对集团总公司负责。集团财务部和下属分子公司负责财务预算、预测、控制、绩效考核、决策支撑、财务分析、战略管理、税收筹划等工作。下属分子公司对财务部及本公司负责，集团财务部对集团总部负责。

选择成立集团下属分子公司，建立独立的经营实体模式的。该模式由集团公司进行协调，成立集团下属分子公司，建立独立的经营实体，完全市场化，独立经营，风险自负。各二级单位将会计核算、资金收付、报表编制等业务外包给财务共享中心，财务共享中心向各分子公司提供服务。原集团财务部和下属分子公司保留财务预算、预测、控制、绩效考核、决策支撑、财务分析、战略管理、税收筹划等职能。下属分子公司对财务部及本公司负责，集团财务部对集团总部负责。

财务共享中心除公司实体的组织部门以外，关于财务业务部分的内部结构可以按照资金管理部门和会计核算部门进行设置。资金管理部门设置资金组，负责资金的收付与调拨。会计核算部门下可以设置费用组、资产组、应收组、应付组、档案组与运营组。费用组负责招待费、差旅费、保险费等费用的报销与核算工作；资产组负责资产的新增、减少，折旧的计提、资产的盘点等业务的处理与核算；应收组负责应收账款的增减核算与管理，坏账的计提等工作；应付组负责应付账款的增减核算与管理；总账组负责财务报表的编制等工作；档案组负责资料的归档与整理等工作；运营组负责财务共享中心平台的运行与维护工作。

（四）流程再造。财务流程是财务部门为实现某一特定任务或目标而进行的一系列流程化的活动。它将企业的业务数据与管理数据有效地连接起来，因此在对财务流程进行设计时，财务流程的正确性与有效性直接关系到经营管理的效率。在进行财务流程再造时，要以战略为导向，对企业财务流程进行梳理、优化和改造，以适应企业长期可持续发展；要充分考虑价值链，对原有的仅限于企业内部甚至是财务部门内部的业务流程进行优化和改造。首先，对财务各业务流程进行梳理，并进行分析和诊断，然后进行分类和归纳。结合战略、市场和财务转型的目标，梳理出不需要优化和改造的业务流程、需要优化的业务流程和需要改造的业务流程共三类。其次，对需要优化业务流程在原有业务流程的基础上进行优化设计；对需要改造的业务流程进行重新设计，设计切合企业实际的业务流程。最后，组织实施新的业务流程，在实施的过程中进行跟踪、反馈、讨论，对存在的问题进行优化改造，直到运行顺畅。

（五）系统搭建。信息系统为财务转型提供了一定的保障。财务共享中心的成立离不开ERP系统、报账系统、合同管理系统、票据影像处理系统等信息化系统。企业生产系统、销售系统、仓储系统、人力资源系统等各子系统将数据及时记录在系统中，财务共享中心平台需将各种业务信息与财务信息子系统集成在一起，财务通过集成系统采集实时数据，促进企业业务与财务的融合，为管理会计的开展提供良好的基础。

1.ERP系统。目前国内主流ERP系统是用友ERP系统和浪潮ERP系统，有少部分大中型企业使用的是德国的SAP系统。ERP系统是一个强大的集成管理系统，它将采购、生产、库存、销售、客户、人力资源等集中在一起，为企业合理配置资源，提高工作效率提供支撑。它能实现所有业务的数字化、可视化、留痕化管理，能够对业务进行跟踪与反跟踪，并且根据业务规则实现对业务流程的控制，能够实现随时随地精准提供数据参考，以供决策，大大的提高了决策的效率。

2.报账系统。报账系统节省了大量的人力和物力，通过计算机和互联网技术将财务报销流程嵌入其中，例如差旅费报销、发票采集、付款业务、审批审核业务以及记账等业务交由报账系统处理。在报账系统中，员工可以随时随地提交报账申请，领导也可以随时随地通过数字签名进行审批，财务主管通过审核无误的原始凭证，系统自动生成记账凭证，如果涉及付款业务，还能实现网上银行付款。

3.合同管理系统。合同管理系统使合同基础数据管理更加规范和标准，通过系统的集中管理，改变了原来信息分散凌乱的现象。通过关键字段的定义功能，实现规范化管理。系统可以通过公司制订的个性化和全局的设置进行开发，按照公司的管理要求进行标准化的输入输出设计。通过预警功能，可以轻松应对合同管理，大大地提高了工作效率。通过网络，可以随时掌握合同的执行情况。同时，合同管理系统还能实现各种合同的起草、修改、会签、审批和保管等工作，将其与财务共享中心平台进行对接，对合同进行在线结算。与人工处理相比，合同管理系统效率高、准确率高，业务与财务的融合度也更高，对公司领导层的决策起到了很大的支撑作用。

4.票据影像处理系统。影像系统通过设备将原始单据传到共享平台，给报销业务、收付款业务等审核提供了方便，加强了业务与财务的融合。可服务于OA系统、报账系统、ERP系统、人力资源系统等多个第三方系统，实现业务全程跟踪。智能扫描提供多种扫描方式，自动比对票据信息，保证票据的真实性。OCR智能识别支持全图条码检索或区域检索，支持多种条码制式，根据条码方向自动纠正影像。影像压缩通过压缩处理，能够在清晰度规定范围尽量压缩，大大节省了存储空间。影像上传支持定时上传、实时上传、验证码认证功能，确保数据的准确性，灵活高效，操作便捷。

（六）项目实施。

1.计划阶段：不论选择哪一种财务共享中心模式，均会涉及到集团公司以及各分子公司多个部门。针对公司财务共享中心的模式，成立专门的团队，团队人员构成要呈梯队型，即由公司高管、业务部门代表、财务部门代表、信息公司代表等专业人才组成。团队成员要进行经常性的有效沟通，确定工作目标，达成共识。团队成员分组结合前期的总体规划、战略定位、组织规划、流程再造、系统搭建的情况，以及目前财务工作过程中存在的问题进行调研，并制定对策。具体来说，在构建财务共享中心和管理会计实施过程中存在哪些问题，针对存在的问题进行原因剖析，然后提供解决方案与实施计划。

2.实施阶段：（1）要在公司各个层面加强财务共享、管理会计与财务转型的理念、实施的迫切性与益处宣传，以在后期具体实施过程中能获得强有力的支持。（2）针对财务共享中心运营模式，进行选址，确定财务共享中心实施场地。（3）人员组织，可以通过集团公司以及各分子公司内部调动，也可以从外部进行招聘，适当引进专家，组成一支高素质的专业队伍。（4）购买系统，对接业务流程。购买前期调研过程中缺少的系统，并进行开发与测试，与现有系统做好对接。（5）进行人员培训。按照以点带面的方式开展培训工作，首先是关键岗位的培训，主要针对系统的功能、模块、操作、职责等内容进行培训。其次是普通岗位的培训，主要由关键岗位的操作人员对业务部门进行培训，使其了解自身部门的系统与财务共享中心的系统是如何联合使用的，其操作会对系统造成的影响。

3.检查阶段：在试运行阶段，对项目运行的情况进行检查，对出现的问题要及时反馈、及时商量、及时改进。

4.调整阶段：财务共享中心的上线是一个持续改进的过程。在运行的过程中，要结合企业发展情况，对系统、流程和管理制度不断地进行调整和优化，为企业的持续健康发展做出贡献。

三、保障措施

为保障财务转型的顺利进行，达到预期目标，为企业发展保驾护航，在财务转型过程中要建立有力的保障措施。人是一切活动的主体，本文从“人”出发，提出几点保障措施。

（一）人的理念。理念是属于人的知识的一部分。在构建财务共享中心和战略型管理会计的财务管理体系时，首先要对相关理念进行宣贯。任何一个新事物的出现早期会出现抵触情绪，但是随着学习的深入，对事物的不断认识，并逐步接纳。在这个过程中公司领导的重视程度起着引领的作用，由于项目涉及的部门多、层面多，对管理的要求也高，所以公司领导要亲自抓，对总体目标与方向做出明确指示，给员工吃下定心丸。在初期要不断地灌输财务共享中心和战略型管理会计的理念，让员工接受该模式，并不断提升员工学习的意愿。

（二）人的管理。项目的实施是一个具有挑战性的过程，在这个过程中，需要不断地提出问题、发现问题和解决问题。给员工建立知识体系，提高发现问题、解决问题的能力，成长为具有专业素养的人才。（1）加强培训，培养高素养员工。员工的知识体系一部分来自于工作经验，一部分来自于公司组织的各种培训。应对公司发展，顺利进行财务转型，需要复合型、专业性的人才。对员工进行业务知识、财务知识、应用系统的培训有利于给员工搭建专业的复合的知识体系，为财务转型的顺利实施提供保障。（2）引进人才，建立人才库。财务共享中心和战略型管理会计财务管理体系的建立是一个动态的不断发展的体系，为保证该体系的正常运转，并跟上企业发展的步伐，需要有不断创新的团队和新鲜血液。公司一方面从内部挖潜，培养人才队伍，将优秀的员工定期与不定期的送到先进的企业和高校进行学习深造，另一方面可以从高校引进具有先进理念的专家团队进行技术指导，内外结合构建人才库，为系统的更新换代、体系的创新储备人才。（3）建立知识库。一是将公司内部数据、文件、档案进行整理归类，便于以后查阅；二是将系统的操作应用形成操作手册，将数据、文件、档案、手册形成知识库，给员工开发权限，便于员工学习了解项目的实施进展情况。

（三）人的考核。在财务转型实施过程中，为保证其顺利实施，绩效考核是不容忽视的。开展多维度的评价指标，对员工实行考核，有利于将员工的目标与企业的目标一致化，也有利于改善改善管理水平。具体到财务转型体系的考核可以分为两部分。（1）组织考核。对组织的考核可以使用平衡计分卡，通过财务、客户、学习与成长、内部流程四个维度，将财务指标与非财务指标系统地结合起来，对财务共享服务中心和管理会计组织的服务水平进行综合评价，有利于财务共享中心和管理会计体系的进一步完善。（2）人员考核。对人员进行考核时，要结合岗位特点、人员特征进行评估。财务共享中心体系下的工作岗位基本是在已经设定好的流程下开展工作的，工作岗位技术含量不高，对这些员工的考核可以偏重量化指标。评价指标一般可以从业务处理及时性、准确率、业务量等来进行衡量。管理会计体系下的员工工作需要知识储备量大，工作复杂、差异化大，创造性、应变性要求高，他们是财务系统的核心成员，是未来财务管理高层管理储备人才，对他们的考核难以量化，主要将多种方法综合运用，例如360度考核、管理者绩效评价等。

四、结语

在大数据、移动云、“互联网+”背景之下，企业构建基于战略视角的财务共享服务中心和战略型管理会计，能够最大限度地实现会计核算与财务管理职能的剥离，促进业务与财务的融合。通过总体规划和战略定位，为企业财务转型找到方向，通过组织规划，为财务转型搭建组织框架，通过流程再造和信息子系统的整合，全方位地改造传统的业务与财务两张皮的现象，真正地将核算会计和管理会计的职能区分开来，通过项目的实施，使得会计核算能够成为一个独立的财务共享中心，实现对会计核算的变革与改造，管理会计作为财务管理的核心职能，为企业的价值的创造贡献更大的力量。