PDCA 流程在某型飞机计划管理中的应用和经验

孙 敏，何 飞，黄 辉，丁才华

（航空工业洪都，江西 南昌，330024）

0 引言

项目计划是工作的主线，上至企业、部门，下至团队、员工，均需要工作计划来指导日常工作。如何让计划真正落地，使计划成为指导工作的主线，需要通过计划管理来保障。

计划执行中会受到各种因素的干扰，有些因素无法预测，这使得项目实施必然产生偏差。计划管理作为项目管理的首要职能，其履行的管理职责是对项目计划执行情况进行监控，了解项目进展状态，并进行偏差分析及措施处理，从而实现项目目标。计划管理的组成可以概括为计划、执行、检查和处理4 个主要环节，它们构成了PDCA 全流程闭环控制，是保证计划顺利进行的核心管理流程。

某型飞机技术要求高、研制周期短、协调组织复杂，同时公司内预研、科研、生产与保障多项目任务并存、多元利益相关需求冲突。在客观条件下，在“基于经验、总结优化”的指导思想下，充分利用以往型号成功的计划管理经验，并通过运用PDCA 流程，进一步优化完善计划管理体系框架。项目自预研至立项批复，再至设计发图，均在计划节点内高质量、高效率完成工作任务，项目管理者总结提炼出“计划确立体系、固定例会体系、监控评估体系、调度管理机制”的计划管理经验。

1 PDCA 流程计划管理内涵

某型飞机在启动之初，涉及的任务、接口众多，需要一个有效的计划管理体系来对项目进行管控。一个项目从目标确立到目标实现，按照PDCA 流程分为：明确目标、策划、形成计划文件、执行、检查、问题处理6 个循环环节，见图1。

图1 PDCA 循环流程

PDCA 流程管理的内涵如下：

1）计划（Plan）。该阶段是指制订项目各级各类计划，包括前期顶层策划。作为计划管理的第一步，计划科学合理才能保证项目能够按照计划有序进行。

2）执行（Do）。该阶段是按照已制订的计划组织实施，并对实施过程中出现的各种预期之外的问题采取防范措施的过程。该阶段是PDCA 流程的关键。某项目通过将计划分解落实到每个具体执行的人，从而保证了计划目标的实现。

3）检查（Check）。该阶段主要开展计划执行情况的检查。以事先制订的各项计划为基线，通过对比其与项目实际执行情况的符合性，找出差距和问题，检查管控效果。若符合性较差，表明计划执行不力，需迅速找出失控原因，提出解决措施，保证项目按期实现目标。

4）处理（Action）。该阶段主要是处理执行过程中的问题。针对计划执行不力的情况，通过原因分析后制定问题解决措施，立即做出处置。

2 管理经验的提炼

计划管理的主要工作内涵为开展项目计划执行情况的监控及计划的变更控制。基于PDCA 流程管理，采取“从实践到总结，从总结到优化”的方法，进行经验的提炼。

2.1 从实践到总结

某型飞机从立项批复至完成详细初步设计仅1.5年，在此期间，项目管理者通过制订各类计划，充分发挥计划策划、执行、检查、处理等作用，助推任务完成。某型飞机计划的分类见表1。

表1 某型飞机计划的分类

根据某型飞机计划管理的经验，总结形成以计划编制、例会、计划执行、检查评估、计划修正5 个环节为主的计划管理PDCA 全流程，具体流程见图2。

图2 计划管理PDCA 全流程

2.2 从总结到优化

在明确计划管理流程的基础上，基于PDCA 流程循环控制理念，总结出“计划确立体系、固定例会体系、监控评估体系、调度管理机制”为支撑的项目计划管理经验，其构成见图3。

图3 PDCA 全流程计划管理经验

计划管理经验具体内涵如下：

1）计划确立体系是源头。其策划确立了项目需要形成的各级分类计划文件，并明确了计划之间的逻辑关系，相当于计划的“立项”。

2）固定例会体系是重要环节，例会可以对进度进行把控。其会议内涵包含检查、评审、调度多重作用，一方面，对计划制定的合理性进行有效评估，另一方面，对计划执行情况进行检查和协调。

3）监控评估体系是核心，是监控计划执行正常与否的主要手段。其通过建立各级专家/检查组，依据计划节点开展执行情况与计划的对比分析，判断计划执行是否正常，并作出相应对策。

4）项目调度机制是执行角色。其依托例会和评估两个平台，依据计划开展监督、协调、调度等工作，保证完成实际进度目标。

3 管理体系的运转

3.1 管理体系总体流程

依据项目计划管理经验框架，分析计划管理的总体运行流程，根据项目全周期计划中的年度计划开始逐层往下梳理，形成纵向4 个计划层级、横向4 类体系支撑的管理流程，见图4。计划确立体系为P，调度管理机制为D，固定例会体系为C，监控评估体系为C&A，4 类体系相互衔接，实现PDCA 全流程计划管理。

图4 计划管理经验流程框架图

3.2 计划确立体系运转流程

根据飞机实际情况，构建项目计划体系框架，明确计划体系确立原则如下：

1）最小化原则。根据国家、单位相关管理规定及固有流程要求，如单位发展规划、客户要求、上级机构分解下来的目标，编制必须产生的计划。

2）高效原则。根据实际需求，酌情编制实际作用的计划（确定里程碑和交付物）。里程碑是计划中重要时点或事件，里程碑往往通过交付物来体现，重要的交付物本身就是里程碑，必要时可以增加评审环节，组织专家、计划执行人员等评审里程牌和交付物。

3）全覆盖原则。计划可以独立成文或组合成文，但需做到计划体系无缺项、无漏项，实现要素全覆盖（满足各类体系检查要求）。比如除型号、课题或其他项目计划外，还需制定质量计划、研保计划、费用计划等。

依据计划确立原则，从时间和要素两个维度，按照实施计划和匹配计划两个方面梳理计划文件，见图5。

图5 计划确定体系

以时间维度为主线，以全周期、年、月、周、天为节点，形成以全周期实施计划为总牵引，各年度、月、周、天实施计划为支撑的实施线条计划文件；以要素维度为支撑，基于各类项目管理要素，制订项目管理计划，并形成与时间维度相对应的各要素的全周期、年度、月度等匹配线条计划文件。综合上述两类计划文件，形成项目的计划体系输出文件目录，并分配给各级责任人负责编制落实，最终制定出项目实施所需的各级各类计划文件。

3.3 固定例会体系运转流程

例会主要是飞机项目管理部门汇报计划完成情况、开展问题分析及措施讨论的重要手段。针对计划确立体系的各层级计划，按照阶段不同、定位不同、周期长短不同，建立以年度、月度、周、天为层级的四级例行会议体系。该体系一方面实现了对计划的合理合法性有效讨论；另一方面也是对项目上一阶段计划执行情况的检查和协调。通过各级例行会议的召开，实现项目进度实时监控和计划及时生效，从而为项目研制提供合理有效的计划文件。例会体系见图6。四级会议的具体内容如下：

图6 例会体系

1）年度工作会。分单位内部及外部用户、机关参与的两个年度会，全面检查与总结上一年度项目实施进展情况和存在的主要问题，策划和部署项目本年度建设目标，为实施本年度计划奠定基础。

2）月例会。检查与总结上一个月项目实施进展情况和存在的问题，布置和安排本月项目计划，会后形成项目月计划。月例会是某型飞机计划管理的重要会议，充分发挥用户、上级领导在月例会中的带头作用，提前策划重要议题，可邀请配套单位相关人员参会，会上协调解决疑难问题。

3）周例会。以月工作计划为依据，沟通、协调和解决偏离计划的各类实施与管理问题，会后形成型号项目周计划。周例会是落实月计划执行的基础，每周定期召开会议可形成任务共识。

4）班前会。在项目活动密集和多责任部门交叉区域和时段适时启动的例行会议。重点检查前一天项目实施情况，协调解决实施过程中遭遇的问题，安排布置当天的工作任务，涉及需其他部门协调的事项，以日计划的形式予以确定。

3.4 监控评估体系运转流程

项目控制的本质是检查项目实际进展与计划进度之间的偏差，并通过采取管控措施进行纠偏，使进度回到原定计划的轨道，并在与项目另外两个控制核心—质量与费用相协调的基础上，实现项目目标[1]。因此，项目控制的核心要素和依据，就是项目的进度。而如何进行合理有效的进度评估，是支撑管理决策的基础。

为维护计划的严肃性，在进度评估过程中，策划建立与计划层次相对应的项目季度、旬、天三级监控评估体系，见图7。在三级进度评估层次中，均执行PDCA 循环控制，从而形成一套滚动完善的闭环控制系统。

图7 监控评估体系图

1）季度检查。针对年度计划执行情况进行的检查，定位在所级或公司级，由所、公司内项目负责人于每季度末组织检查。若进度异常，则组织制定对策，采取相应解决措施，并对原计划进行修正，后续工作按照更新后的计划执行。

2）旬检查。针对月计划执行情况进行的检查，定位在所级，由所项目负责人及专家组成，于每月中旬组织检查，对计划进度做对比分析，做出计划执行正常或异常的决策判断。

3）日检查。针对周计划和日计划执行情况进行的检查，定位在项目级，由现场指挥调度小组于每天早上班前会同步做出计划执行正常或异常的决策判断。

3.5 调度管理机制运转流程

调度工作是实现项目目标的重要手段，项目计划的顺利执行，需要强有力的调度支撑，因此建立有效的调度管理机制十分必要。调度的主要任务是通过一系列的协调手段及方式，如现场追踪、召开调度会议等，有效掌握计划的实施情况，并协调各方有序配合，其具体工作方法就是对研制任务进行合理分工，依据计划对不同相关方承担的各项工作进行协调推动，并通过不断的“检查、协调、计划、再检查”的循环控制过程，直至研制任务完成。

根据项目的管理模式，成立项目调度小组，并利用项目例会体系中的调度会议功能，形成总体和现场两级调度职能，见图8。总体调度职能由管理部门负责，其工作权限为项目范围内的总体协调及与其他项目之间的协调工作，以总调度和分项调度分工的形式落实，确保项目总体计划受控；现场调度职能由研制部门负责，其工作权限为项目各分项内部的工作协调，重点解决现场存在的较难问题并贯彻落实总体调度会议的精神，确保现场计划节点的完成。

图8 项目调度小组结构

4 结语

本文基于某型飞机项目的PDCA 计划管理进行经验总结，构建了一个以“计划确立体系、固定例会体系、监控评估体系和调度管理机制”为支撑的计划管理体系。该体系结构组成全面、管理逻辑清晰、运行流程合理、实现了全方位、全要素的计划覆盖及过程闭环控制。在某型飞机项目方案设计阶段，该体系已顺利投入实践。在实际管理过程中，理顺了计划管理线条，理清了工作思路，很好地牵引了项目研制各方面力量的协作配合，支撑了项目研制按计划有序推进。其构建思路和管理流程可为其他工程项目提供借鉴。