全面预算管理在房地产企业的应用与方法提升

□ 广东珠海 江伟强

2021年“三道红线”悄然来临，房地产企业正面临由“白银时代”向“黑铁时代”的转变。房地产行业具有开发周期较长、资金投入较大、风险大等行业特点，房地产企业在整体下行的经济环境中，迫切需要一种新的预算管理办法来代替旧的预算方式，通过提高资源的使用效率，加强企业的管理协调能力，实现各预算执行单位的自我控制，使企业能够有效的防范风险，从而实现企业的中长期战略目标。

一、房地产行业全面预算的特点及意义

1.房地产行业全面预算的特点。全面预算管理具有全面性、全员性、全程性三大特点，在房地产企业生产经营过程中起着至关重要的作用。全面预算管理为房地产企业的经营活动提供重要指导，为企业平稳健康发展提供有效的决策依据及战略方向。全面预算管理囊括了企业的业务预算、财务预算以及重要决策预算，包含了企业运作的方方面面。全面预算管理过程中，设定指标结果后，将指标进一步细分，分解到每一个部门，每一位经理人。全面预算需要企业全员参与，以便更好地协调各项资源，提高资源的使用效率，优化资源配置。首先，房地产企业需结合公司的愿景，制定企业的战略目标，设立明确的预算管理目标，为企业的整体经营方向提供指导性意见。其次，全面预算管理必须结合实际业务预算，确保财务数据的真实可靠，为后续的工作开展提供确实可行的参考意见和提供有效的监督。再其次，根据实际情况评估全面预算的执行情况，对各单位、各业务条线进行公平、公正、公开的考核和奖惩，以便全面预算管理能够落到实处。

2.房地产行业全面预算的意义。国家对房地产行业的管控力度日益加大，同时伴随着”三道红线”的来临，房企行业面临更大的机遇及挑战。全面预算的编制过程能有效与企业的战略规划目标相结合，形成各预算主体具体的工作目标和执行方案。企业管理人员能够从多角度对企业发展提供意见，为实现企业全面预算管理目标提出更合理化的建议。通过全面预算的编制，促使企业内部加强沟通和协调，能横向、纵向的沟通各预算主体的执行方案和所需资源，从而更深刻地理解其他部门的想法，能更有效的达成全面预算制定的目标，从而使企业的内部资源使用效率达到最优。通过对全面预算的执行分析，能够从多角度、多方面发现企业在经营过程中存在的问题及面临的风险，在降低日常经营风险的同时还能发现新的利润或者战略增长点，及时调整经营策略或者修正预算，以促使企业战略目标的达成。全面预算不仅能够进行事前的规划和预测、事中的协调和控制，还能够在事后根据各预算执行单位的财务指标及重大事项指标的执行情况进行适当的考核及奖惩。能够使企业的各项措施更加具有激励性，各预算执行单位更具有主观能动性，最终完成企业既定的预算目标和企业战略目标。

二、全面预算管理在房地产企业面临的困难

1.全面预算编制过程中存在的困难。①预算管理组织架构不完善，相关制度未能得到重视。完善的预算管理组织架构有助于预算管理工作的开展，但就房地产企业而言，目前部分企业存在预算管理组织架构不完善的问题，主要体现在两个方面。首先，预算组织架构不完善会导致预算编制过程中授权不足，导致预算编制全员全面参与程度不够，预算编制的难度加大，可靠性不足。其次，许多房地产企业管理层对全面预算管理不够重视，认识不够深刻。认为预算的编制及执行仅仅是财务部的工作，对相关的预算管理制度不够重视，甚至未设置相关的预算管理制度，导致编制的预算难以产生实质的管控，只是流于形式的数据预测。②企业战略管理与预算管理之间的联系不密切。房地产企业的管理层应该站在战略的高度去看待全面预算管理，设定预算管理的长期、中期、短期目标，从而通过预算管理目标的实现，最终实现企业的战略目标。因此房地产企业应结合企业的战略目标及预算管理制度，编制全面预算，使战略目标能够具体化、量化，从而为日常经济活动提供方向。但是，部分房企只注重短期甚至只关注当年的预算，忽视企业的长期战略目标，导致预算编制的各项指标与企业的长期战略目标出现偏离，造成资源的浪费，甚至难以真正实现企业的战略目标。

2.全面预算执行过程中存在的困难。①不够重视预算分析，经营风险判断不够充分。每个经济活动都存在风险和收益，房地产行业的经营活动也同样存在收益及风险，如果不重视预算分析和对经营风险的判断不充分，可能给企业带来较大的损失。通过确定的预算目标，运用多种分析方法，对比结果，找出偏离的原因。实际情况与预算目标如偏离过大，应及时分析调查原因，调整行动方案。全面预算管理应将指标细分到各业务条线，由各专业部门定期的对执行情况进行分析、查缺补漏，追因查由。最终将执行情况汇总到财务部门，由财务部门向预算编制委员会统一汇报全面预算执行过程中的重要事项，并由预算编制委员会决定是否调整目标或调整行动方案。有效的风险预警机制，能够在企业全面预算执行出现偏离的时候，及时发现问题解决问题，避免影响项目的整体运行。要注重培养预算人员的专业素质，能够在全面预算执行过程中发挥作用，使风险预警机制生效，及时获得风险提示，及时对执行方案进行监控和调整。部分企业不够重视预算分析，未完善风险预警机制，对经营风险判断不充分，导致执行偏离预算时，未能及时调整，造成企业损失。②信息化建设落后。部分房企信息化建设落后，不仅增加了人力成本，更重要的是面临全面预算编制结果的不准确，不能够指导业务活动。同时，信息化建设落后不能及时预警风险，提醒企业做出应对，避免造成损失。全面预算的全员性、全面性、全程性决定了全面预算的数据量及分析量是空前大的。各部门的业务数据集成，对财务数据的影响等都需要信息化系统的支撑。部分房企的信息化建设较为落后，不能将所有的数据汇总综合分析，会严重影响预算制定的效率和准确性。在后期的执行分析过程中，因为数据收集量较大，分析量较大，达不到执行分析的时效性，失去预算执行监管和风险预警的作用。③缺乏有效的监督及考核激励机制。房地产企业在全面预算实施过程中，缺乏有效的监督及考核激励机制，将会严重影响全面预算的执行效果。全面预算实施过程中，应当对实施过程进行监控和反馈，以便及时发现实际执行情况是否跟预算的目标偏离甚至相反，能够及时采取相应的措施修正执行，以完成预算目标。如果通过监督分析，发现预算确实不完善或存在可提升空间的，应该及时启动预算调整程序，不断完善全面预算。考核和激励机制能够有效激发员工的积极性，能够直接促进预算目标的实现。但是目前部分企业存在考核和激励制度不够完善的问题，有两方面的表现：一是考核方法过于单一，采用预期值与执行值简单比对进行考核，该方式过分依赖预算指标的准确性与合理性，一旦预算指标不合理或不准确将会给考核带来不公平不公正等负面影响；二是激励方式过于单一，只注重物质奖励，缺乏其他配套激励，这样会导致激励性不足，严重影响员工的工作热情。

三、探索提升全面预算管理的方法

1.完善全面预算管理组织与制度，体系化全面预算管理。企业应当建立预算管理委员会，设立高管岗位。在预算管理委员会的统筹下，能够使全面预算更具权威性。全面预算需要企业各个部门全员参与配合，只有在高层管理者的指导下，才能使全员在思想和行动上高度统一，充分认识到全面预算管理的重要性。才能更好地发挥员工的主观能动性，不断的按照全面预算制定的目标去执行。企业需在预算管理委员会的统筹下，设立各层级的预算组织机构，以完成全面预算的日常管理工作，例如统筹预算编制的财务管理中心、统筹预算考核的运营管理中心等。只有组织架构不断完善才能使全面预算从编制、执行到考核都能够有统筹组织机构，使全面预算真正落到执行与管理上，而非只是数据。无论是自下而上还是自上而下，全面预算的编制均需要流程制度的支撑，同时在执行监控过程中的反馈机制也需要制度的支撑，最后结果的考核更是离不开制度的支撑。因此，企业需要不断完善全面预算管理制度，使全面预算有“制度”可依。为了全面预算能够在企业发挥出应有的作用，需要企业不断完善预算管理组织架构，完善预算管理的相关制度，使全面预算管理体系化系统化。

2.建立以企业战略为基础的预算框架。企业成败很大程度上取决于企业战略目标的成功实施。战略目标是企业一个长期的目标，全面预算目标是企业一个短期目标。全面预算目标是战略目标的一种具象化，具有实操性，是企业战略目标实施行之有效的方式方法。企业应加强全面预算管理与战略之间的联系，以战略目标为基石，构建全面预算管理体系，将两者的目标相结合，才能有效提升企业精细化管理能力，通过全面预算地实施，最终实现企业的战略目标。在制定全面预算目标之前，房地产企业应该进行充分的市场调研，对企业的资源及优劣势进行分析，明确企业的定位后，制定企业的长期发展战略目标。再细分战略目标，将其分为5年、10年的阶段性目标。将阶段性目标通过全面预算进行数字化展现，使战略目标具体化，通过全面预算将目标责任分解到每个预算主体，进行精细化过程管控。以战略目标为基础搭建全面预算管理体系，使日常的预算管理成为实现企业长期战略的方法。

3.多种分析方法相结合，加强全面预算执行分析与监督，提高风险预警能力。全面预算涉及企业经营活动的方方面面，只采用常规的完成率分析、差异分析及对比分析往往会比较片面，对预算执行产生负面影响。如在市场整体环境下行的情况下，销售额未达标，但是该地区市场销售额排名却上升到第一，如果单一按照完成率分析就会对考核结果产生负面影响，所以企业应该多种分析方法相结合对全面预算的执行情况进行系统性分析。企业应加强全面预算执行的监督与分析，按照业务类型的不同，采用不同的预算执行分析方法，才能得出正确的预算执行情况。企业根据预算执行情况的反馈，及时做出风险预警，及时调整预算目标及经营方案，以避免给企业造成重大损失。多种预算执行分析方法相结合，加强执行过程的监督与分析，提高风险预警能力，对预算人员的专业能力都提出了更高的要求，企业应该注重培养预算人员的专业素养，通过组织培训、继续教育、外部引入等方法，完善全面预算人才梯队的建设。

4.加强信息化体系建设，制定标准化预算。全面预算管理需要将各部门业务整合分析，如：工程进度、销售情况、成本控制、费用控制、融资规模等。通过统筹分析后，根据结果，再单项业务实施细化控制。如此规模庞大的数据整合分析工作离不开信息化提供的信息技术支持。在信息化搭建过程中需要根据历史经验数据等制定标准化控制方案，如费用标准化、成本标准化、工期标准化等。通过一系列标准化来实现各业务条线信息化系统搭建，实现自动风险预警，以提高企业精细化管理水平，节约成本费用，提高企业效率。房地产企业涉及的项目数量较多，往往多达几百甚至上千，为更方便使用业务条线的数据进行统筹分析，需要对业务系统进行整合集成。拿地到交付的全流程都能在一个统一的系统集中反馈，统筹各业务数据生成财务分析数据，以供预算管理委员会进行决策分析。信息化体系的建设，能够使全面预算工作更加直观、更加及时、也更加科学准确，管理层能够及时发现可能存在的风险，更好地应对各种复杂的环境。

5.完善全面预算管理的考核激励机制。全面预算管理的考核激励是全面预算管理的最后一个环节，起到全面预算管理闭环的作用。完善考核激励机制，房地产企业可以从以下方面考虑。首先，房地产企业可以采用OKR绩效管理方法，让员工在统一的指导下进行工作，集全员力量完成关键性的指标及任务。房地产企业可以采用混合型的OKR方法，即设定关键KPI指标的同时设定1-2项重点任务，如KPI指标：销售额、利润额与任务型指标：拿地数量等相结合的方式，使全面预算目标更加具体形象，能够将短期与长期工作相结合开展，制定科学可持续的考核激励方法，完善全面预算管理的考核激励机制。其次，除了上述关键性指标外，企业应该根据自身发展阶段，所处的环境等特性，设定一些辅助考核指标，如资产负债率、费用管控等，使预算目标更具有层次感，实现考核指标多样性，多维度考核。全员性是全面预算的特点，考核应该落地每个岗位、每个员工上，因此考核工作应该更灵活，而不是拘泥于某一形式。再其次，激励机制也应多样化，不局限于物质奖励，同时还应注重员工精神层面以及个人职业生涯成长的奖励，例如表彰优秀先进、晋职晋升等，这样能够充分激发不同阶段的员工的积极性和主观能动性，使预算目标能够得以实现。

四、结束语

房地产行业是我国的重要产业，涉及到国民经济的方方面面。近年来，国家出台各项调控政策，房地产行业的黄金时代已然逝去，由土地红利向管理红利转变，现阶段的房企越发靠内部管理及控制来为企业带来经济效益。全面预算是房地产企业内部管控的重要手段，能有效提升资源的使用效率，发挥各预算主体的主观能动性，为企业创造价值。房地产企业应该重视全面预算，完善全面预算管理体系，保证企业的健康平稳发展。