基于顾客旅程的企业数字化转型策略——单案例研究

甄彩霞，孙 虹

（东南大学 经济管理学院，南京 211189）

一、引言

近年来，随着移动互联网的快速发展，企业与顾客之间的信息交互变得更加频繁，有越来越多的企业关注到顾客体验的重要性。为了更好地了解顾客，获得竞争主动权，企业开始将关注点放在顾客与企业的互动旅程中。随着顾客旅程概念的提出，为了吸引和留住顾客，有越来越多的企业开始重新设计顾客旅程，希望能够给顾客带来独一无二的体验。基于此，联想中国积极主动探索转型之路，主动赋能顾客体验，并创新提出了一套“顾客旅程方法论”，以此为战略指导，将顾客的“痛点”问题转化为企业发展的“支点”，从而科学地提升与完善顾客体验，为企业带来新的经济增长点。因此，本文旨在以联想中国“顾客旅程方法论”转型策略为研究对象，探究企业如何在实践中基于顾客旅程顺利实现数字化转型升级，并为未来在实践中欲利用顾客旅程实现转型升级的企业提供一定的参考建议。

二、理论回顾与文献综述

（一）顾客旅程、顾客旅程管理与企业数字化转型的相关概述

顾客旅程（CJ）已经成为理解复杂顾客行为和洞察顾客体验的一个越来越重要的概念。顾客旅程的分析有助于突出关键的服务时刻和接触点，这对顾客体验的形成至关重要（Rawson，Duncan和Jones，2013）。一般而言，顾客旅程包括购买前、购买中和购买后三个阶段。在这个过程中，顾客旅程可能不像购买前、购买后那样线性，可能存在循环方面和不同阶段之间的跳跃。

购买前阶段包括在购买交易之前顾客与品牌、环境互动的所有方面。传统营销文献将购买前描述为识别、搜索和考虑等行为。理论上，这个阶段可以包括顾客购买前的整个体验（Pieters，Baumgartner和Allen，1995）。购买中阶段包括购买活动本身期间与品牌、环境，以及所有顾客之间的互动。本阶段的特征是选择、订购和支付等行为。购买后阶段包括顾客在实际购买产品之后与品牌及其环境的互动。这一阶段包括使用和消费、购后参与和服务请求等行为。实际上，这一阶段涵盖了顾客在购买后的体验，这些体验在某种程度上与品牌或产品/服务本身有关。

顾客旅程管理（CJM）包括了解和管理顾客在整个购物旅程中的体验。为了有效地管理顾客体验，重要的是要考虑涉及个人的不同因素以及技术是如何影响顾客旅程的。社会影响一直是消费者购物行为的一个重要决定因素。一个积极的社交活动意味着销售人员或其他顾客实际上与顾客进行了互动。在宏观层面上，购物行为也受到文化因素的影响。因此，重要的是要定义文化的中心角色，以及它如何直接或间接地影响购物过程。政治倾向对个人行为的影响越来越大，包括人们与谁交往或在社交媒体上关注谁，他们与他人讨论的话题，以及最终的购物行为。正如以往不同的研究所强调的，移动技术（Grewal和Stephen，2019）、人工智能（Longoni、Bonezzi和Morewedge，2019）和物联网（Hoffman和Novak，2018）正变得几乎不可避免，被不同的消费者采用，并包括在众多产品设计中。

大数据时代背景下，顾客传统消费习惯发生了变化，由以前的单一渠道单一触点发展到如今的多渠道多触点，顾客可以在多个渠道、以多种方式与企业发生交互。与此同时企业也借助大数据技术，积累了海量的顾客数据信息。

顾客旅程关注的重点是顾客与企业的交互过程，从而实现对顾客体验的即时监控与反应，以期提升企业的研发、经营等能力。但是顾客信息往往分散在各种平台上，难以实现有效的整合分析。因此，只有企业开展数字化转型，搭建起各方面数据的整合平台，才能实现顾客服务的实时化和个性化。

数字化技术与顾客旅程行为的相互促进，推动了企业的数字化转型。

（二）顾客体验

关于顾客体验（CE）的定义，学者们分别从不同的角度给出了不同的解释。通过对以往文献的梳理，本文将顾客体验的定义大致分为三类：一是以产品为主导的定义；二是以服务为主导的定义；三是以情境为主导的定义。

以产品为主导的顾客体验强调的是，顾客体验主要源自顾客与所购买产品的接触。Swinyard和Rinne（1994）在研究中将顾客体验定义为，在购买产品之后，顾客在与产品的接触与使用中所感知到的情绪。

在以服务为主导的定义中，学者认为顾客体验感知来自于购买前、购买中和购买后的所有阶段，顾客在搜寻、认识、购买、使用等环节中都能够产生顾客体验，并且顾客是主动参与到顾客体验中来的。Puccinelli等（2009）指出，顾客体验来自于顾客与商家所构造的情景互动中所产生的情绪与感知。

在以情景为主导的顾客体验的定义中，学者们认为顾客体验除了来自于产品和服务之外，顾客以往相关的体验以及自己身边人的体验都会影响到顾客本身的体验感知。Verhoef（2009）在研究中指出，顾客体验往往还会被以往的体验、其他消费者、政治与文化环境等因素所影响。

顾客体验是企业开展数字化转型过程中需要考虑的重要因素。因为顾客体验直接影响着顾客对企业品牌的整体认知度，因此企业应当与顾客建立紧密联系，保持有效互动。

三、案例分析

（一）案例简介

联想中国成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。联想公司的主要商品为电脑、打印机、手机等。未来的联想将是高科技的联想，服务性的联想，国际化的联想。

（二）案例分析

随着智能制造、大数据、5G通信等技术的发展，中国人口红利逐渐释放殆尽，经济增长日渐缓慢，移动互联网面临着前所未有的机遇与挑战。在机遇与挑战面前，联想中国率先开启了一场自我革命的转型，寻找新的经济增长点。联想针对PC市场的“以客户为中心转型”战略取得了显著成效。以客户为中心转型强调的是转变企业经营管理的思维模式，即真正地触达顾客，以顾客的角度来创新公司的产品和服务。

顾客旅程是指直接触达顾客需求，从顾客的视角出发创新产品与服务。联想主动赋能顾客体验，创立了一套“顾客旅程方法论”。该方法论是联想中国主动探索和推动企业以顾客为中心转型，直达顾客需求的全新方法论，贯穿于联想中国转型的全过程，并对转型起到指导作用。

从联想转型实践来看，其打造出的顾客旅程主要依赖于四项相互关联的能力，即自动化能力、前瞻性定制能力、旅程创新能力和多渠道对接能力。

1.自动化能力。自动化能力是指将过去手动操作的顾客旅程自动化和简化。自动化的开展离不开技术的支持，联想中国研发和建立的核心智能IT引擎能力为联想后期的转型提供了坚实的技术支持。为了给顾客提供“一站式”自动化服务，联想中国完善创新了大客户线E采平台齐套发货功能，让各底层系统与客户系统联动，最终提供合并开票、齐套发货的服务能力。再如，顾客在选购PC产品时表现出一定的场景式需求，购买过程中还希望选购附加产品或服务。因此，联想通过分析顾客选购PC产品的全过程，对选购流程进行整改，将京东平台上的九家“联想品牌旗舰店”合并成了一家“联想京东自营旗舰店”，从而满足顾客的“一站式”购买的服务需求。自动化使得之前复杂、难以操作的顾客旅程得以简化和加速，有效增加了顾客旅程的粘性。

2.前瞻性定制能力。为了给顾客提供更加优化的顾客体验，联想从以往的顾客互动中搜集数据信息，定制即时顾客体验。为了更好地收集顾客的数据信息，倾听顾客声音，联想推出顾客声音（Voice of Customer）工具。联想依据顾客旅程方法，进一步分析和升级VOC工具，坚持以顾客为中心，积极主动地去解决顾客的不满意问题。近年来，联想通过整合20个线上线下的VOC通道，全面系统地获取顾客的反馈信息，并基于此建立了科学的定期决策机制。分析顾客的偏好只是第一步，更重要的是将定制能力拓展到顾客旅程的下一步。以联想线下门店“来酷”为例，当顾客靠近一款产品时，该设备旁边的屏幕就会自动识别顾客对哪类产品感兴趣，并且围绕该产品的卖点以及顾客的兴趣点展开介绍，甚至向顾客精准推荐相关产品。前瞻性定制能力有利于企业及时掌握顾客信息，剖析顾客行为，并从中分析出可以影响顾客的时刻，从而实现定制化信息或功能。

3.旅程创新能力。自“顾客旅程方法论”提出以来，联想中国始终将顾客放在首位，不断对其产品和服务进行创新升级。在“以客户为中心”转型的1.0阶段，全触点直接触达主要是通过PC端来实现的，以此扩大顾客覆盖面。在2.0阶段，端对端的顾客旅程运营是通过PC和3S实现的，在该阶段用户激活数和活跃度得到了较大的提升。随着互联网技术的不断发展，“以客户为中心”进入了转型的3.0阶段，联想以顾客的全周期IT需求为基础，借助Martech和Salestech等智能化手段，为客户提供了软硬一体的解决方案。

4.多渠道对接能力。多渠道对接能力是指企业能够把不同渠道组织在同一工作流内的能力。联想中国在渠道方面也进行了深刻的变革，全面实现了线上线下渠道融合。联想通过整合产品信息展示、导购介绍、购物咨询、产品体验、售后服务等，实现了完整的购物过程，为顾客带来了完整的信息链条和优质的购物体验。由于联想实现了线上线下渠道的融合，有效完成了消费需求与市场供给的高度匹配，对顾客旅程构建有着积极意义。

四、结论与展望

（一）研究结论与建议

在企业与顾客交互式发展的时代，企业不但需要吸引新顾客，还需要想尽办法留住老顾客。因此，本文基于顾客旅程视角对联想中国的“顾客旅程方法论”转型策略进行了案例研究，分析了其在构建顾客旅程中所依赖的关键能力，得出如下结论：联想在构建顾客旅程中主要依靠自动化、前瞻性定制、旅程创新、多渠道对接四项相互关联的能力。

为了更好地推进联想中国“顾客旅程方法论”的实施，本文建议联想可以引入“旅程产品经理”。旅程产品经理是整个顾客旅程管理的指挥官，他们的主要责任是管理与整个旅程相关的流程与财务，并提出有关旅程的创新与建议。同时，企业可以构建科学的指标与量表去衡量旅程产品经理的贡献，比如旅程投资回报率。

（二）研究不足与展望

本文采取单案例研究方法，以联想中国为研究对象，受研究方法的限制，研究存在一定的不足。联想中国作为大型科技企业，其数字化转型有着强大的资金支持和坚实的技术支撑，虽然具有一定的代表性，但是其转型策略并不适合所有企业参考和模仿。

对于未来研究，首先可选取其他行业的代表性企业为研究对象，深入挖掘不同行业进行顾客旅程转型升级的特点；其次可以选择国外企业为研究对象，探究国内外企业以顾客旅程为指导的企业转型过程中的异同点。