“项目制”运营机制在煤炭企业的实践应用

文/陈庆文 邱志承 杨 峰 刘彩霞

煤炭企业加强成本管理，对于增加经济效益、提升企业竞争力具有重要意义。针对煤矿成本费用较高的现状，山东能源西北矿业正通煤业公司以山东能源集团开展“市场化、精益化”两化融合工作为契机，大力推行“项目制”运营机制，聚焦外委施工费、材料费、维修费等关键可变成本要素不放松，以“项目制”工程为纽带，组建柔性组织单元，实行单独施工、独立核算、自主分配，实现了公司降本提效、职工增收提素的发展目标。

一、“项目制”运营机制的实施背景

为切实担当支撑彬长矿区资源开发主力矿井的重任，正通煤业公司坚持从小处着手，厚植“挖潜降本、知行合一”的成本管控文化，围绕高均量、高效率、高回报的成果效益导向，紧盯外委施工费、材料费、维修费等可变成本要素，大力推行项目制运营机制，打造低成本、低消耗、低碳型的核心竞争优势，切实增强应对市场风险的能力。

1.推行“项目制”管理是企业降本增效的重要途径

当前一些煤矿在组织结构方面存在一定的弊端，层级管理多、制度复杂、办事效率低，特别是对于一些突发事项、困难事项，响应速度慢、工作进展缓慢。为此，正通煤业公司充分借鉴先进煤炭企业的管理经验，将竞争机制引入公司外委工程，压实外委工程的成本责任，强化管理机构和作业队伍的精干高效，构建以工作小组、团队为基本单元的组织结构，快速适应煤矿井下复杂多变的现场条件，提高管理绩效水平，确保公司安全高效发展。

2.推行“项目制”管理是企业高质量发展的内在要求

山东能源集团在深化“两化融合”工作进程中，要求优化单项工程竞标管理，按照“项目管理、承包经营、合约管控、过程监督”的管理模式，秉承“承责经营、自负盈亏”的市场规则，对独立性较强的单项工程实施工程“项目制”管理。工程施工前做好项目预算和公开竞标，对中标市场主体采用承包经营模式，实施“项目模拟法人制”管理，从安全、质量、工期、承包方式、承包范围、合同价款、双方责任、违约责任等方面进行详细约定，赋予市场主体充分的自主用人权、自主经营权、自主分配权。

二、“项目制”运营机制的主要做法

通过将公司生产经营中遇到的临时性、突发性、焦点性工作或问题设立项目制工程，运用市场化运作模式，引导各市场主体通过竞标锁定成本上限，由中标单位或个人跨单位、跨职能、跨层级组建临时团队，实行独立经营、独立核算、独立分配，达到公司降本、职工增收的双赢局面。

1.压实担子，强化组织保障

为保证项目制工作顺利推进，公司成立项目制管理委员会，由党委书记、执行董事和总经理任主任，生产副总任副主任，公司其他班子为成员。管理委员会的主要职责是负责界定项目制工程范围，工程追加费用的审批，对项目评审工作进行监督管理等。项目制管理委员会下设项目制管理办公室，生产技术部、财经管理部、人力资源部等生产经营部门（中心）为成员，负责制定项目制管理的有关规定，发布相关项目制工程，编制项目底价，协调解决项目施工过程中的问题等。

2.封住口子，强化制度保障

制定下发《加强成本管控的实施意见》，突出全面预算“总开关”作用，细化成本指标分解，把外委施工费、外委维修费、材料费等可变成本费用纳入目标成本控制范围，逐级分解落实到分管领导、部门、工区、班组、岗位，不断健全完善目标成本包保体系。同时,相继下发《关于严控外委费用的实施意见》《外委工程结算审核管理制度》等配套文件办法，对外委费用从严、从紧、从细管控，倒逼各单位主动把“能自修不外委、能自制不外购、能复用不领新”的持“家”做法贯穿到生产经营全流程。

3.建好平台，提高交易效率

公司与齐鲁云商数智云科公司合作，在“两化”融合平台中构建项目制交易模块，植入智慧因子，招标、投标、评标、中标发布、项目结算等流程全部通过平台运行，为各单位减时间、减流程、降成本。项目通过立项并确定招标底价后，由业务部室编制《项目招标公告书》，明确项目内容、工期、工程质量等要求，借助正通煤业公司内部市场交易平台发布招标公告，同时使用手机APP推送项目信息，鼓励部室、区队、班组、个人等不同市场主体竞标认领，实现项目工程的自由、公开交易。

4.突出“活”字，成本要素柔性组合

为最大限度激发各市场主体的活力，实现人员、设备、技术等各成本要素跟着项目走，根据项目任务的实际情况灵活地组建与之相适应的承包团体。各市场主体采取“强强联合、优势互补”“借脑借智，借力经营”“能人牵头、众创众享”等多种组合方式，集中各成员单位的人员优势、技术优势、设备优势等，极大地提高了机动性与灵活性，创造了可观的经济效益。同时，实行公平分配，充分发挥项目承接单位的自主分配权，即按照内部市场的工序单价进行定量分配，多劳多得；也可由承包人按个人技能高低进行定性分配，技高酬高。同时，兼顾现场施工人员与后勤保障人员的关系、一线职工与管理人员的关系，确保做到施工有标准、分配有依据。

5.注重于“用”，做好专业分析

项目工程完成后，承接单位认真对项目完成情况进行总结分析，对事前制定的施工方案，按照人工费、材料费、运输费、维修费等市场要素逐项进行“复盘”分析，做好项目制的“后半篇文章”。总结经验，发现不足，并制作成OPL“一点课”，在班组中反复进行授课，为后续其他项目建设积累经验。同时，强化舆论引导，充分利用广播、电视、手机APP、微信公众号、橱窗、报刊等媒体平台，开辟“项目制”管理专栏，大力宣传好的做法和典型案例。每月召开经营分析会，每季度召开推进会，每年评选“项目制”创效先进单位与创效标兵，进一步引导各单位积极参与“项目制”工程竞标，推进“项目制”运营机制规范化、常态化。

6.抓好现金流，强化资金保障

科学规划年度工资结构，将公司总体工资分为市场化结算工资、安全工资、辅助工资三大板块。其中在市场化结算工资中单列项目制工资预算，专款专用，成为各单位承揽项目制工程专项创效工资，为项目制的顺利开展提供有力的资金支持。

三、“项目制”运营机制取得的实效

通过“项目制”运营机制的顺利实施，实现了人员、材料、设备等各种市场要素的最优结合，有力地激发了各单位创收节支的主动性。

1.外委项目范围不断缩小，成本费用大幅降低

自实施“项目制”运营机制以来，极大地调动了公司职工自主经营的积极性，外委设备维修、外委施工工程等业务范围不断缩小，内部挖潜提效力度加大，降本增效取得显著成效。尤其是自2022年以来，公司共发布项目制工程招标36次，吨煤可变成本费用降低了6.2%。

2.经营意识增强，职工收入稳步提高

实施“项目制”运营，强化项目工程管理，不断提高项目成本管控水平，最大限度激发了员工潜能，增强了员工作为经营者的责任感，使员工由“被动”经营转变为“主动”经营，“人人都是经营者，岗位都是利润源”的理念在公司落地生根，实现了企业效益和员工收入同步增长。

3.组织机构日趋灵活，管理效率持续提升

通过实施“项目制”管理运营机制，打破以往按照区队、班组等级划分的组织结构，实现了以任务团队取代组织机构，形成了以项目小组、团队为基本单元的组织机构，强化了对新任务的响应速度，激发了员工的内生动力，有力提升了公司的管理效率和水平。