关于铁路车务系统人力资源优化配置的探索

文/中国铁路广州局集团有限公司肇庆车务段 汪跃

一、车务系统人力资源的需求特点

2009年京广高铁武广段开通运营，不仅在节省旅客旅行时间、缩短货物在途时间和降低铁路运行成本等方面发挥了重要作用，而且由于大量自动控制技术、传感技术、软件技术的应用，促使铁路运输组织方式不断调整。大运行区段、高集成化的作业方式，都给人力资源管理带来较大冲击。以车务站段为例，作为铁路系统运输组织龙头、对外运营的窗口单位，随着客运组织领域自动售票系统、人脸识别系统，货运领域电子货票系统、自动信息追踪系统，行车组织领域TDCS、CTC技术、CIPS、SAM系统、计算机联锁设备等新设备的全面推广，客运员、货运员、车号员等基础岗位的人员需求大幅下降，车务站段劳动密集型特色明显减退，人力资源管理向集约化、精细化转变，配置科学、素质精良、执行高效的人才队伍，是未来人力资源管理的主要任务和目标，也是实现减员提质增效、保障企业可持续发展的前提。

二、人力资源现存问题

（一）队伍建设基础薄且针对性不强。随着安全生产从“人防”为主，向“人防物防技防”并重的演变，对作业人员的要求从原来单纯按章作业、熟练操作逐渐转化为了解设备原理、掌握电子设备操控、理解作业规章内涵、清楚隐患风险为主，对人员的素质要求越来越高，但目前队伍素质却不能适应铁路高速发展的需要：一是职工队伍年龄偏大。截至2021年底，广州局集团公司9个车务段运转行车职工的平均年龄为42.6岁，其中车站值班员岗位50岁以上的1227人，占值班员总数的30%；调车长岗位45岁以上的633人，占调车岗位总数的51%，人员老化问题严重。二是业务骨干数量不足。由于车务系统在过去一段时间内，对职工的培养还停留在“重熟练程度轻技术技能”方面，大部分职工只满足于完成工作，对技能升级并不热衷，造成车务系统一线岗位技能水平偏低，技师、高级技师数量偏少。全集团9个车务段的高级技师仅有26人，占比0.2%；技师1588人，占比9.3%；高级工3353人，占比19.7%；无技术等级人员4294人，占比达到23.2%。同时技术骨干（技师）年龄偏大的情况也比较明显，40岁及以下的技术骨干占比14%，50岁以上的则占到57%。三是业务技能单一。部分行车人员未经过客运、货运专业的培训，部分行车人员未经过行车系统内运转、调车、车号等岗位的交流，导致职工队伍跨专业、跨区域流动不足，不能适应“一岗多能”“兼职并岗”的需要。

同时，职工教育缺乏针对性，重量化轻效果。基层站段的培训工作大都是根据集团公司每年划定的内容，按照年度工作要点、时间节点按部就班组织各类适应性和资格性培训，特别是适应性培训经常要求全员培训、全员达标，同一内容多次培训或培训内容在日常工作当中运用不上，造成培训资源的浪费。且由于培训过多过密，经常需要利用休班、下班时间参加。传统的说教形式，职工被动学习时间过长，学习的主动性不够，无法起到提升队伍素质的作用。

（二）冗员裁汰压力大且主动性不足。近年来，集团公司层面在积极推进用工制度改革、提高工作效率上做了大量工作，也将劳动生产率作为基层站段工资清算的重要指标，且新技术新设备的普及应用在提高现场安全系数的同时，也为多岗位间“兼职并岗”提供了技术支撑。但车务站段因长期劳动密集型人员架构的设置，普遍存在冗员多、生产效率低的情况，主动改革的动力不足，主要表现在：一是对人力资源管理的变化认识不到位。很多站段还不理解将“人力”作为“资源”管理的理念，仍然认为“人多好办事，岗多好安置”，人劳部门主要任务是日常事务性的人事管理，按部就班开展教育培训、岗位调配、收入分配和管理考核工作，对于全面建立员工绩效评价、薪酬激励、职业晋升、内部流动体系，没有进行过系统思考，推进岗位融合、职工一岗多能的积极性和动力不够。二是减员激励制度不完善。集团层面没有全面建立按定员挂钩分配调剂的工资决策机制，工资收入更多的是与安全生产、经营指标挂钩，对于推行新管理方法、落实编制纪律、清理冗余人员的站段激励力度不够，同时也没有建立富余人员的显性化管理制度，在一定程度上影响了站段清理冗岗冗员的决心。三是观念没有转变。铁路员工“铁饭碗”的传统观念没有从根本上改变，在认可工作岗位相对稳定的基础上，主动适应改革的思想动力不足。在冗员清理中，单位需要考虑岗位作业量增加、作业时间延长，裁撤人员安置等问题。前者会带来一定的安全风险，后者会影响职工队伍稳定，而管理者存在“只要安全不出事，职工队伍稳定就是最大的政绩”的想法，不愿主动改变劳动组织方式。

（三）人力资源管理任务重且科学性不强。现代人力资源管理是根据组织需要，招聘人员并进行有效组织，考核绩效支付报酬并进行有效激励、实现组织和个人最有效的科学管理。对照这一要求，车务系统主要存在三方面的问题：一是职工评价晋升体系还不健全。目前站段对员工的评价主要基于安全生产中的违纪问题，以“XX时段发生过多少件违章违纪”作为标准，很难真实体现业务水平、工作数量、工作质量和工作态度，晋升职务时间长、渠道单一、竞争上岗机制清晰度不够，不能体现“干得好晋升快”。二是薪酬激励机制需要改进。薪酬分配中固定部分占比较大，没有与工作数量、工作质量、风险程度、地理位置深度挂钩，仍然存在“高水平大锅饭”的现象。三是企业职工“命运共同体”教育滞后。车务系统工作场所偏远，24小时轮流倒班作业，又实施严格的半军事化管理，职场环境与航空业、城市轨道交通、电子制造业等企业相比不具备优势。而当前教育培训大部分针对的是业务技能，对员工是否认可本职工作、怎样适应企业新的管理体制、接受新的管理理念和融入企业发展方面的培训开展较少，除了党群部门有限的宣传教育外，没有纳入职教部门的日常培训体系当中，造成职工归属感不强和对本职工作的认同不够。

三、人力资源优化对策

（一）继续引进物防技防设备，创造人力资源优化配置的客观条件。依托集团公司“智慧广铁”和科技强局建设规划，统筹现实需求和长远发展，以应用需求为牵引，加大新技术新设备的引进力度，为多岗并行提供技术支撑。通过推行运用车务系统调度集中控制（CTC3.0）、中间站视频监控接发列车、技术站综合管理以及车号识别、编尾停车器、电子货票传输、机车号码识别等子系统的运用和迭代升级，优化站区设置，打破专业壁垒，形成一体化的工作方式，提高工作效率。通过互联网售票、电子客票核验以及人脸识别、验检合一进出站自动闸机等系统，优化岗位人员配置，实施旅客进站“验检合一”、推行售票、进款和票据管理等岗位融合，提高客运人员综合技能，实现人员一岗多能，综合利用。

（二）不断健全冗员清理制度，扫除站段后顾之忧。一是立标打样，建立车务系统冗员清理标准。由集团公司牵头，组织调研三项制度改革实施情况，在站段试行推广运用信号设备远程操作、关停作业量小的中间站、集中列尾作业站点、合并上移调车计划和车号统计、车站值班员兼任工电供设备单位的施工联络员等并岗减员措施，撤销冗余岗位、合并清闲岗位、精简压缩多余班次，减少“人盯人”的岗位设置，重新根据工作量、作业难易程度、作业时间等内容核定岗位和班次，重新优化岗位定员标准。二是多措并举，妥善安置富余人员。采取竞争性选拔上岗的方式有序调剂安排，对落聘人员提供足够的技能培训，鼓励转岗竞聘、异地竞聘；对个人原因、身体条件造成不能胜任拟聘岗位的，设定妥善安置方案。首先，单位内部调剂，进行业务外包岗位的置换。在站段层面大力清理业务外包的岗位，将前期因高铁客运迅速发展导致人力资源不足而实行外包的客运安检、保卫巡守、站场保洁、行车设备维保等业务逐步收回，安排转岗的员工承接，这样既能解决部分年龄偏大、业务水平单一员工的就业问题，又能直接减少业务外包费用，起到节本提效的良好作用。其次，集团公司层面进行跨单位调剂。将冗余人员在原单位进行显性化管理，通过竞争上岗，区分岗上岗下，把收入合理地降下来，并在集团公司搭建的劳动信息系统和平台上对冗余人员实行显性化管理公布，由集团公司组织劳动力有序跨单位流动，分流到高铁客运站、房建、货运物流等相关岗位，以确保队伍稳定。最后，站段层面开展转岗通用工种的培训，组织输出到周边区域的城际铁路、地铁或者兄弟单位，作为被输出单位的阶段性用工。如担任春运、暑运加开列车的客运组织、安检查危、列车乘务等工作；担任城际铁路通用设备维修保养、客运安检和站场巡守等工作，通过清算支付工费的方式，解决冗余人员的部分工资，同时还能为后续的新线建设投入运营储备人员。

（三）改进教育培训方式，优化人员结构。一是加强铁路文化教育。将铁路的历史传承、安全文化、服务文化和职业优势纳入日常教育培训，党群团组织在思想教育方面多关注、多引导年轻职工，讲好铁路红色传统故事，逐步树立并提升员工的职业自豪感和使命感，引导全体员工更新思想、深刻认识劳动组织改革对企业发展的重大意义，摒弃墨守成规的定岗定人的观念，为改革创造良好的环境。二是建立健全荣誉体系。多组织开展员工职业技能竞赛、业务技能比武活动，多选拔选送员工参加外部培训和拓展训练，健全完善职业荣誉体系，搭建员工施展才华的舞台和成长进步的阶梯，大力发展和培育一批优秀人才，增加铁路工作对高精人才的吸引力。三是完善职工评价和晋升机制。逐渐丰富职工工作评价指标，根据站段实际情况将业务水平、工作质量、工作态度、被检查频次、出现问题数量等内容纳入评价系统，将评价结果与收入、评先、晋升、岗位调整挂钩。同时在各系统之间搭建内部人才市场选拔平台，将技能等级高的岗位、晋升中层管理岗位和中心城市区域的优质岗位都纳入内部竞争性招聘选拔当中，让职工清楚通过业务能力的提高、工作质量的提升，就可以拥有更高的收入、更宽阔的舞台和更广阔的前景。

（四）优化薪酬分配制度，激发队伍活力。一是加大政策支持力度。集团公司层面应根据车务系统工作量的变化，切实推行按定员挂钩分配调剂的工资决策机制，实行年度动态调整，运用收入杠杆，对单位实行增人不增资、减人不减工资的政策，提高站段推进改革的积极性。同时，建立人力资源显性化管理库，按车务系统各单位的作业岗位特点，以提高劳动生产率为导向，制定站段内部、站段之间和分系统之间的岗位交流机制，将各站段因运输生产改革、生产机构调整而造成的富余人员显性化管理，结合不同单位的劳动需求，进行动态调剂。此外，建立职工岗位任期交流制度，对长期在异地、偏远地区工作的职工保证工作一定期限后，能够妥善调剂岗位，解决职工的后顾之忧。二是深化分配制度改革。打破“高水平大锅饭”的模式，以实际工作量和质量为标准，采取全部或部分计件的方式，拉大岗位收入差距，淡化原有的工资分配模式，将岗位工资纳入绩效考核、并入计件单元。体现在消耗同样资源的情况下，实现职工的收入与生产效率、劳动效率挂钩。将车务系统的可量化的重要工作量（接发列车趟数、调车勾数、售票张数、到达发送人数等）与收入分配实行计件挂钩。同时，职工收入与安全履职、工作质量挂钩，建立完善新型分配制度，树立“要想拿得多就要用人少、要想拿得多就要干得好、要想拿得多就要干得多”的分配导向。三是鼓励一岗多能。开展技能培训、鼓励跨工种取证，提高职工岗位胜任能力，对一人多证、一岗多能的人员予以补贴，为深入实施岗位合并、兼职并岗打下基础。

总之，要做好车务站段人力资源管理，需要集团、站段两个层面、多个系统共同努力，在优化人员配置架构、完善绩效考核上下功夫，同时还应全面推行人力资源显性化管理，合理解决结构性缺员而区域性超员的矛盾，实现车务系统人力资源循环流动，为车务系统在集团公司强局建设中提供支撑力和凝聚力。