烟台交运:四“破”四“立” 以变制胜

2022-10-29 03:39通讯员韩程邢理玮李岩张博禹
山东国资 2022年8期
关键词:企业

□ 通讯员 韩程 邢理玮 李岩 张博禹

近年来,随着高铁、民航、网约车等交通方式的跨越发展,传统道路客运市场被逐步蚕食,尤其新冠肺炎疫情暴发以来,客运企业更是内忧外患、难上加难,行业整体步入转型发展的探索期和阵痛期。烟台交运集团认真贯彻习近平总书记“国企改革抱残守缺不行”重要指示,坚持以变求生、以变制胜,全面落实国企改革三年行动,深化市场化经营机制改革,激发经营管理活力,蹚出了一条国企改革“交运路径”。

2021 年,烟台交运集团实现营业收入17.2 亿元、利润2009 万元、利税1.1 亿元,分别同比增长15%、117%、44.7%,三项主要指标均连续保持两位数以上增长,位列中国道路运输百强诚信企业第32 位。

建立让市场说话“能守能攻”的发展机制

打破“铁业务”,运营“新业态”。面对传统道路运输下行压力,交运集团创新提出“跳出交运谋发展,改革创新促转型”思路,以市场需求为导向,加快产业转型升级,守好传统主业,拓展衍生业务,攻坚新兴领域,打造“城市综合服务供应商”。

提档升级传统主业。立足自身客运、物流等传统优势,坚持车头向下,抢占细分市场,积极开展定制化、信息化、专业化服务,让道路运输“老树”发出“新芽”。比如,为满足旅客出行新需求,交运集团突破传统班线客运经营模式,大力发展以车辆小型化、出行便捷化、服务高端化为特点的定制客运,在校车、公交、旅游、企业通勤等领域投入1500 多部定制车辆,实现从“站对站”到“点对点”的服务转变。为满足货物运输新要求,研发“交运智慧物流”货运平台,将车辆、驾驶员、货物等信息全部纳入平台,实现信息发布、线上交易、全程监管等一站式服务。今年6月底建成投用,集团物流业务将全部纳入平台,形成资源集聚、组团发展的大物流格局。特别是今年3 月份烟台本土疫情发生以来,主动承担重点人员防疫转运任务,累计运行1.2 万余车次,运输3 万人次,充分彰显了国有企业的责任担当。

延伸拓展关联业务。坚持“用有限资源做最擅长的事”,主动围绕道路客运、汽车服务等产业延链、补链、强链,推动汽车检测、修配、驾培、能源等关联产业集聚发展,2021 年实现营业收入2.3 亿元,同比增长31.2%。比如,为满足广大市民车辆使用维护需求,搭建交运车管家小V 平台,线上一键预约就能享受“一站式”维修、年审服务,有效解决了车辆年审维修耗时耗力问题。

做大做强新兴业态。交运集团以开辟新赛道、换道超车方式,大力拓展新兴市场,形成集金融外包服务、涉案财物监管、综合检测、民用爆破、道路运输等于一体的转型发展新格局。其中,道路客运及关联业务所占整体业务比重,由2018 年的54.7%下降至目前的24.6%,仅用3 年时间就实现企业转型突破。比如,聚力发展金融外包服务,投资2 亿元启动金融外包服务中心建设,建成运营了烟台首家涉案财物管理中心,基本实现对全市银行押运业务全覆盖,2021 年营业收入达到2.38 亿元,利润达到4873 万元;规范整合民爆产业,注册成立了烟台市民爆集团有限责任公司,出资1.3 亿元完成蓬莱、牟平等5 个区市10 户民爆企业整合,预计可实现年营业收入2 亿元。

烟台安保集团武装押运大队

在建的金融外包服务中心

建立让需求说话“能进能出”的用人机制

打破“铁饭碗”,端起“瓷饭钵”。交运集团将干部职工精减作为打响内部改革攻坚战的“第一枪”,建立以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工制度,按照企业发展客观需求,精减机构人员,优化分流安置,畅通进出渠道,力求有效解决机构臃肿、人员冗余问题。

该压缩的压缩。按照科学合理、精干高效、专业运营原则,通过“定编、定员、定岗、定责”,优化部门职能设置,实现扁平化管理。目前,集团及成员企业职能部门由原先217 个压缩至185 个,压缩率14.7%;管理岗位人员累计减少164 人,占在岗管理人员的21.6%。

该解聘的解聘。对考核不符合岗位要求的,不胜任工作、消极怠工的,依法解除劳动合同,坚决减掉不做事、没能力、吃空饷的人,彻底改变劳动用工只增不减、人浮于事的状况。目前,先后办理减员950 人,与271名富余人员解除劳动合同。其中,莱阳公司对效益亏损的超市外包、宾馆出租、窗口缩减,所有人员重新竞岗、择优选聘,消化富余人员49 人,占员工总数30%,企业实现轻装上阵。

该分流的分流。建立内部市场化调节机制,对集团拓展业务产生的新岗位,定期发布内部用工信息,按照“个人报名、竞争上岗、双向选择”原则选聘,实现各类人才合理流动。目前,已从集团内部分流94 人,其中2021 年启用的涉案财物管理中心、邮政押运业务等分流人员76 人,平均工资上涨6%,最高上涨25%。随着金融外包服务中心建成投用、民用爆破产业整体拓展,预计年内可再分流100 人以上。

建立让实力说话“能上能下”的晋升机制

打破“铁交椅”,坐上“活板凳”。交运集团将人事制度改革作为激发内部动力活力的关键,制定出台《关于建立集团职级体系和员工职业路径的实施意见》,设置管理序列、专业技术序列、技能操作序列等3 大序列22 个层级,形成纵向可晋升、横向可交流的职业发展体系,大力营造“有为才有位”的干事创业氛围。

能力为本,能者上庸者下。对企业中层干部实施竞争上岗,以“票”取人,变“伯乐相马”为“赛场选马”,彻底打破“不犯错不下岗,不晋升不换岗”的终身制局面。2020 年以来,通过竞争上岗等方式提拔企业中层干部52 人、占比15%,降职免职62 人、占比22%。其中,龙口公司原20 名中层干部免职5 人,提拔使用3 人,调整比例达40%;集团总部对部门副职及以下人员“全部卧倒、重新起立”,通过竞岗降职免职7 人,解除合同4 人,办理内退2 人,总体变动22 人,流动率26%,为优秀人才施展才华开辟了新舞台。

效益为先,好的上差的下。坚持“以目标完成好坏评干部”,对成员企业目标任务完成情况实行半年通报、年终统算,没有完成任务的后两个单位领导班子成员集体降级,真正实现干多干少、干好干坏不一样。比如,牟平公司原副经理,积极拓展包车、旅游等业务,虽然其学历较低,不符合经理任职要求,但集团破格将其提拔为企业经理。与之相反,2020 年以来9 名集团中层正副职干部因履职不力等原因被免职,干部晋升心态从“熬资历”转向了“亮成绩”。

考核为据,优秀上末位下。专门出台《现代绩效管理制度》,重点突出效益、贡献等关键KPI 考核指标,建立完整量化考核体系,实现精准化考核。其中,对年终绩效考核结果为“优秀”的增加10%年终绩效奖金并优先提拔使用,考核结果为“待改进”的减少10%年终绩效奖金,考核结果末位的予以淘汰,真正做到奖之有凭、罚之有据。2021 年,7 个单位得到额外奖励,5 个单位被扣减,1 个单位主要负责人被末位淘汰。

建立让业绩说话“能增能减”的薪酬机制

打破“铁工资”,实行“绩效制”。交运集团专门制定《薪酬支付办法》,坚持按岗定薪、岗变薪变,职工收入与企业效益、个人业绩联动,合理拉开工资分配差距,多劳多得、少劳少得。

实施薪酬分配与企业效益联动。将职工个人利益与企业发展绑定,根据利润完成情况每月兑现,职工收入随企业效益同步增减。比如,2020 年驾培公司在完成集团下达利润指标外,多盈利60 余万元,拉动员工工资增长7%,而桃村公司未完成规定指标,人均工资下降5%,真正破解了“不管企业效益好坏,员工旱涝保收、无动于衷”的局面。

实施营销业绩与个人绩效挂钩。鼓励全员营销,当月兑现奖惩,营造争先氛围,真正实现优绩优酬。比如,驾培公司一名员工经个人努力拓展了公司广告营销业务,2021 年月工资最高达1.8 万元,远远高出同级别人员,甚至高出部分企业中层和经理收入,形成了正面激励。

实施基础工资与中长期激励并行。对核心员工、掌握关键技术人员等采取超额利润提成等方式予以激励,为企业发展留住关键人才,提高企业长远发展竞争力。2021 年,在旅游集团、驾培公司进行试点,以企业超额利润的1.1 倍为基础,每年按比例计提奖励,三年为一个激励周期,激励周期结束后两年完成兑现。同时,根据企业经理层成员任期考核得分排名情况,兑现不同的绩效薪金奖励,激励广大经理层成员开拓经营、奋勇争先。

面对经营困局,交运集团坚持以改革破局开路,以改革转型赋能,逐渐走出困境,员工重振信心,企业成功转型,在集团内形成了“人人参与改革,人人践行改革”的浓厚氛围,在行业内闯出了“跳出交运谋发展,改革创新促转型”的成功之路。

交运红巴

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