共享员工模式下人员归属感及离职倾向研究

杨利英 李婉君 周妍

（安徽大学商学院 安徽合肥 230601)

自2019年开始，新冠疫情突然爆发，大量行业尤其是服务业遭遇“用人寒冬”，相关产业受新冠疫情影响，业务量骤减、用人需求紧缩，企业大量削减员工，导致大批工人下岗。以快递为首的相关物流业却迎来业务井喷，大量订单导致企业用工需求大幅提高，用工呈现两极分化的态势，人力资源分布极其不均。由新冠疫情所致的用工难问题使共享员工这一人力资源用工模式兴起，原本边缘不稳定且暂时性的用工方式逐渐成为实现社会人力资源调配优化的有效方案。随着新冠疫情的有效控制，社会生活逐渐回归原来的运行轨迹，共享员工并没有销声匿迹，而是在新的社会环境下焕发出新的生机，共享员工模式迎来发展的新阶段。从长远来看，灵活的用工模式与越来越完善的体制，再加上政府的支持，社会需求的保障支持，共享员工模式逐步走向常态化。但共享员工模式同样带来不可忽视的用工问题——员工流失，员工的灵活流动在一定程度上增大了企业员工流失的风险，面对选择的增加和工作环境、工作条件的直观对比等，共享员工的工作外部环境不够稳定，离职欲望不断增加，离职概率也在不断增大。而员工的离职流失对企业的经营发展十分不利，尤其是对劳动密集型企业与创新型企业来说，员工的离职很可能导致企业生产难以跟上，使企业的经营绩效遭受损失。此外，员工的不断流失会使企业的社会信用降低，导致企业在人力资源市场失去竞争力，恶性循环导致企业难以招人，难以扩大生产，甚至破产。本次调查是为了了解共享员工产生离职倾向的原因，更好地规范共享员工用工新模式。本文采用文献研究法、问卷调查法，对参与过共享员工模式的员工进行调查，以期得出结论。

1 员工离职相关理论

1.1 员工归属感理论

马斯洛需求层次理论指出，归属感存在于生理需要和自尊需要之间，认为归属感可以让个体在组织中感受到被爱和被接受的感觉。目前，除了个别大型企业，企业的制度已经十分完善，管理者对员工的归属感给予足够重视外，很多企业在员工归属感方面的关注度其实存在很大空缺，这也是导致很多企业员工流失的重要原因。很多时候，高薪的企业反而不如薪资低的企业留住人才的能力强，根本原因就是企业在员工内心需求的关注度上。人力资源作为企业最为核心的资源，员工不仅是企业经营的基石与动力，还是企业利润与价值的源泉，关注员工对企业的内心需求是刻不容缓的。员工归属感是指员工经过一段时间的工作，在思想、心理、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后，就会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励，最终产生投桃报李的效应。离开了员工归属感，企业的生存发展及和谐稳定将无从谈起，而归属感理论是在归属感基本内涵的基础上。假设归属感主要是由组织文化、组织承诺、员工满意度三个因素决定的，三要素的组合变化影响着员工对企业归属感的强弱，从而建立基础的归属感理论模型。

1.2 共享员工

2020年初在新冠疫情的影响下，大量行业停工停产，许多企业面临业务量骤减和员工工资支付的双重压力，不得不宣告破产，与此同时，餐饮零售商线上订单爆增并不断出现人手短缺现象。为了缓解线上订单量急剧增加带来的员工短缺的用工问题，盒马鲜生及时敏锐捕捉到用工市场的变化，率先向暂时无法正常营业的餐饮企业借调待岗员工，这一举动不仅解决了盒马自身遭受的用工问题，还降低了相关企业的人力成本，在很大程度上实现了人力资源的合理有效配置。此后，共享员工如雨后春笋般出现在各个行业并呈现横纵向同时发展，从网络零售业逐步发展到物流、制造等行业；由中心城市向四周扩散并逐渐开始地区下沉，共享员工这一新兴用工模式在实践中得到了不断推广与运用。

目前，关于共享员工的研究并不多，而对于共享员工的定义比较一致的看法是：共享员工的目的是使不同用工主体能够调节特殊时期阶段性用工紧缺或富余，前提条件是尊重员工意愿且员工同意、相关的用工方协调一致不以盈利为目的，在此基础上企业将闲置的员工劳动力资源进行跨界共享并调配至有用工需求缺口的用工主体，从而实现社会人力资源优化配置，在供给方减少用工成本的同时，需求方的劳动需求得到满足。共享员工的优势和存在的问题都很明显，一方面共享员工减少了用工成本，在共享员工模式下，受益的将是甲公司、乙公司和甲公司的员工三方。对于甲公司，既减轻了公司的负担，节省了开支，又变相保留了核心员工；对于乙公司，省去了到人才市场的招聘、后续培训等成本；对于甲公司的员工来讲，避免了重新到人才市场被选择，工作有了保障。但是，共享员工存在着工资、社保、工伤、劳资纠纷等用工风险造成的管理失控。总的来说，共享员工是待岗人员获得劳动报酬的多方共赢式新型合作用工模式。灵活用工是共享员工的本质属性，共享员工模式为员工在不同企业之间的临时流动提供了制度保障，并将共享经济与零工经济相结合，有利于人力资源的重新分配。

1.3 理论模型

离职倾向的定义为员工因工作或个人原因离开企业，寻找其他工作岗位的心理变化，导致离职行为的前因变量，属于自愿离职的范畴。本文从共享员工归属感角度分析其对员工离职倾向的影响，探索两者之间的关系，并以此判断员工离职的可能性与离职原因。在马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论及自我决定理论等基础上，假设共享员工归属感主要受到员工满意度、组织承诺及企业文化三大因素的影响。基于相关理论研究与专家建议，本文建立了理论模型，如图1所示。

图1 假设模型

2 问卷分析调查

2.1 研究对象及基本情况

本文采用随机发布问卷方式，调查对象主要分布在安徽、河南等，电子问卷共计发放171份，有效回收问卷共171份，故问卷的回收率、有效率都为100%。在总样本中，男女比例较为均衡，其中男性共计80人，占46.80%；女性共计91人，占53.20%。在对样本年龄段的调查结果中，调查对象的年龄主要分布在25岁以下，共计104人，占60.80%，其次为25～35岁，占样本总量的12.90%，35～45岁的有17人，占9.90%，45～55岁的有13人，占7.60%，55岁以上有15人，占8.80%。受客观因素影响，调查对象的学历情况分布相对不均衡，因此调查对象以本科学历的人为主，总计100人，占58.50%；大专学历的人相对较少，为24人，占14.00%；因为共享员工所在行业的特点，我们对高中及以下学历的人也发放了问卷，总计31人，占样本总量的18.20%；有9.40%的人为硕士及以上学历。问卷调查的对象包含不同行业、多种岗位，充分确保了本次研究的异质性，具体如表1所示。

表1 研究对象

2.2 研究方法

2.2.1 文献法

本文以吕凯陈（2021）、杨安（2021）等学者关于共享员工和员工归属感的研究为参考，这些为本文提供了丰富的理论依据和珍贵的参考价值。

2.2.2 问卷调查法

本问卷参考了关于组织承诺、员工满意度等管理学量表，利用问卷星对研究对象进行调查，详细说明了研究目的，共回收171份问卷，并对其进行了调查分析。

2.2.3 调查法

本文通过对员工满意度、员工对企业组织承诺和员工对企业文化的认同度三个维度进行问卷调查，以测量员工在经过共享后对原企业的归属感状况。经过对调查结果的分析，员工归属感总体的Cronbach’sAlpha系数为0.956，而且员工满意度、组织承诺、企业文化三个维度的Cronbach’s Alpha系数大于0.65，说明员工归属感量表的信度较高，调查结果具有相对较高的一致性，调查结果是很稳定的，如表2所示。

表2 员工归属感信度

2.3 员工归属感调查结果分析

2.3.1 员工满意度状况分析

员工满意度指的是员工将在企业所体会到的感受与自身对企业的期望相比之后形成的一种心理上的感受，主要是指企业员工心理上需要被满足的程度。具有高满意度的员工的归属感相对较高，而高归属感对降低企业的员工流失率有很大影响，同时有利于提高企业绩效。

从被调查者关于“对于在这个岗位从事的工作，大体感到满意”这类问题的回答来看，选择“非常满意”的有12人，占总样本量的7.02%；对岗位工作比较满意的人占研究样本总数的38.01%；有44人不确定自己对所在岗位的工作是否满意；有17.54%的人比较不满意自己所在岗位的工作，“非常不满意”的比例为11.7%。总体来看，很多员工在共享后对原企业的满意度不是很高，约25%的员工处于不确定状态，如表3所示。

表3 对于在这个岗位从事的工作，我大体感到满意

由表4可知，12人对自己的工作感到满意，占样本总量的7.02%；62人感到比较满意，占36.26%；44人选择了“不确定”选项；23人认为自己不太满意所从事的工作，占总量的13.45%；有30人对自己的工作感到非常不满意，占样本总量的17.54%。由此可以看出，仍有很多员工对自己的工作存在不满，其稳定性就不能保证，受到共享员工模式影响的可能性也相应较大。

表4 总体而言，我对自己的工作感到满意

对于是否满意从工作中得到的成就感，问卷结果显示，7.02%的人非常满意；35.67%的人比较满意；25.73%的人不确定是否满意；16.37%的人表示并不太满意；15.2%的人非常不满意。由此可以看出，多数员工并不是十分满意工作带来的成就感，需要企业认真思考并尽力采取相应措施来提高员工的成就感，如表5所示。

表5 我大体满意从这份工作中得到的成就感

2.3.2 组织承诺状况分析

梅耶（JohnP.Meyer）和艾伦（NatalieJ.Allen）认为组织承诺是员工的一种心理状态，反映了员工与所属企业关系的特点。组织承诺主要指员工对企业的认同感和其愿意继续留在企业工作的意愿。本文采用梅耶（JohnP.Meyer）和艾伦（NatalieJ.Allen）编制的组织承诺量表进行测量，将员工对所在企业的组织承诺分为三个维度，分别是情感承诺、持续承诺和规范承诺。若员工对所在的企业存在高组织承诺，那么其就会在心理上对企业有强烈的归属感。

对于员工对企业的认同，本文主要通过问题“在公司，我觉得自己是‘大家庭中的一份子’”来进行测量。结果显示，16人非常同意这一观点，61人比较同意，50人选择“不确定”,44人比较或非常不同意，如表6所示。

表6 在公司，我觉得自己是“大家庭中的一份子”

对于员工对企业参与感问题的调查，结果显示，有66人对原企业的参与感较高，占样本总量的38.59%；47人对企业的参与感处于不明确的状态，占27.49%；58人的认同感较低，占33.91%。

从调查者关于“我很乐意以后一直在这个公司工作”这一问题的回答来看，6.43%的人非常愿意继续留在原企业工作；26.9%的调查对象比较愿意一直留在原企业工作。但是，31.58%的人不确定，说明其离职倾向会受很多因素的影响，组织承诺并不是很强。21.05%的调查对象比较不同意这一说法，14.04%的人选择了非常不同意，说明还有很多人对原企业的组织承诺并不强，很容易受到其他因素的影响而产生离职倾向，如表7所示。

表7 我很乐意以后一直在这个公司工作

综合上述结果来看，处于低组织承诺状态的员工比例较高，人员流失风险较大，参与过共享员工模式的公司仍需重视此问题，并努力寻找解决方法。

2.3.3 企业文化状况分析

随着知识经济和数字化经济的发展，企业间的竞争不再只是在设备、财力上进行比较，而是更加侧重人才与文化的竞争。企业文化是在企业内部营造一种独特的工作环境和文化氛围，形成强烈的凝聚力、向心力，使员工对企业产生强烈的归属感，进而影响企业日常的生产建设，提高企业的竞争力。若企业拥有良好的价值观和企业文化，员工就会对企业产生较强的责任感和荣誉感，继而对所属企业的归属感也会有所提高。员工对企业的组织文化认同感，如表8所示。

表8 员工对企业的组织文化认同感

问卷调查结果表明，对于以上四个问题的回答，有超过25%的人都选择了完全不同意或不同意选项。由此可以看出，经过共享后的员工有很大一部分对企业文化的认同感并不高，即归属感不高，因此人员流失的风险较高。

3 结语

随着共享员工的不断发展与应用，政府的大力支持及年轻一代就业观念的改变，共享员工模式不仅是新冠疫情期间提出的应急措施，还是一种用工制度的创新，是可以作为一种常规化的用工模式。共享员工模式在解决了用工问题的同时，其缺点也愈发明显，例如员工流动速度加快、共享员工不愿意再回到原企业等，这些现象成为共享员工的弊端。企业在对共享员工进行管理时，容易忽视员工的归属感，故本文针对共享员工模式是否会影响员工归属感进行了调查。

本文得出结论，共享后的员工归属感普遍较低，归属感降低导致员工的离职倾向增加。本文在回顾文献和问卷调研的基础上，通过对不同行业的共享员工归属感和离职倾向现状的调查，分析了员工的组织承诺、员工满意度和组织文化认同度三个维度。通过分析发现，共享员工的组织承诺、员工满意度和组织文化认同度都较低，这些纬度都反映了员工归属感较低。员工归属感越高，离职倾向就越低；反之，亦然。当员工归属感达到一定阈值时，离职行为便会产生，所以共享员工模式可能会加大员工的离职倾向，增加企业招聘、培训等成本与不必要的损失。企业需要采取措施，提高共享员工对企业的归属感。企业可从企业文化的重塑宣传、完善绩效考核制度和职工福利等方面入手，提高员工满意度、员工组织承诺度等方式增强员工的归属感，从而降低共享员工的离职倾向，减少企业的员工流失。

本文在理论创新方面有较为科学的运用，但是还存在一些不足。第一，可能会有其他因素在组织归属感与离职倾向之间产生影响，本文主要从员工组织承诺、员工满意度和组织文化认同三个维度出发，探讨组织归属感对员工离职意愿的影响，不考虑其他中介变量的作用，所以会产生一些误差。第二，共享员工的归属感可能会因行业不同而有所不同，本文对不同行业的共享员工只进行了笼统分析，并没有具体职业分类，因此所调查的员工归属感针对性较低。

在共享员工模式实施过程中，为了更好地服务企业，增强企业综合实力，在人力资源管理工作中，我们要注重共享员工的归属感，维持、提高员工的归属感，进而减少员工的离职倾向，维持组织的稳步发展，减少员工流动和离职行为，让共享员工模式更加长远的发展。