探索基于公司治理视角的企业制度体系建设

李东阳 成都市兴蓉环境股份有限公司

由于经济环境持续变化，作为市场主体的企业也将积极转型，不断优化完善企业制度，实现适应发展浪潮的目的。公司治理不仅作为企业制度体系建设的核心内容，也是能够建设完善企业制度的关键，对增强企业核心竞争力方面有较大影响。由此可见，在优化企业制度中，重视公司治理显得尤为重要。如何在基于公司治理视角下进行企业制度体系建设也成为亟待解决的问题之一。

一、基于公司治理视角的企业制度体系建设主要因素

（一）股权结构

企业制度体系建设过程中，股权结构是能够产生直接影响的要素之一，主要原因是股权结构不仅关系着企业的经营决策，也是规章制度能否得到落实的重要体现。然而，很多“公司制”的企业中存在着股权结构不合理的情况，具体表现在股权过于集中的情况下，难以保证对企业董事会、经理层产生较大的约束力，制度体系的内容也无法得到充分落实，而且经营决策权的合理性也得不到充分保证。因此，在进行企业制度建设过程中，必须要提高对公司治理的重视程度。

（二）治理机制

作为企业制度体系建设的关键因素，主要原因是，通过治理机制，可以保证企业管理权与所属权相互分离的情况下，能够充分发挥各部分的价值和作用。然而，很多企业在治理机制方面尚存在一些问题，导致很难实现该目的，例如，董事会、监事会作为法人治理结构的组成部分，应做到相互独立、权责清晰，但由于受到股权结构的影响，控股最多的董事掌握着更多的话语权和决策权，从而难以实现上述要求，企业制度体系也难以保证达到更加完善的水平。

（三）管理效能

制度效能发挥不够充分，主要问题有：企业普遍存在制度体系建设不够科学合理，部分制度分类较为混乱，未及时按权限职责梳理；部分重要关键环节的管理制度缺失，造成无制度规范管理的业务“空跑”的现象；缺乏制度动态管理，多数制度未做到与上级文件同步新增或修订；制度脱离实际，部分制度照搬照抄，部分制度之间的条款相互矛盾或与上级要求不一致，可操作性差；部分制度在相关奖惩条款的表述上过于模糊，造成在执行和操作层面的困难；部分制度在执行过程中，缺乏有效督查督导，使制度执行不够严格和彻底。

（四）治理环境

在公司治理视角下，企业制度建设的最终目的是保障企业利益相关者的权益，确保企业管理者与股东间能够拥有良好的关系，因此，是否拥有良好的治理环境是不可忽视的因素，也就是不仅要让企业制度建设为内部治理提供便利，也应当能够适应和促进开展外部治理，才能保证既可以实现上述目标，又能为企业稳步发展赋能。

二、基于公司治理视角的公司企业制度建设的相关策略

（一）重视引领作用，促进有效融合

构建权责明晰、运转顺畅的决策体系，对关键环节进行摸索、整合，从法人治理层面及各部门层面，实现各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，汇聚团体智慧，充分发扬民主，保证国有企业科学发展的重要制度保障。一是在企业经营决策中体现引领作用。例如，制定党组织与经理层、董事会共同进行企业经营决策监督的制度，规范“三重一大”议事决策事项、程序，厘清“三会”决策事项和重大经营事项边界，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，更加突出企业党委把关定向、董事会高效决策、经理层自主经营的企业治理效果。有利于以党为核心规范董事会与经理层的监督行为，避免因股权过于集中等问题产生不必要的干预行为。同时，也能通过党各项方针政策的有效落实，提高对董事会与经理层的约束力，使其在经营决策方面发挥积极作用。二是在人员方面做好引领，例如，双向进入，交叉任职。既要由董事长兼任党委书记职务，还应当根据具体情况专门指派党委副书记深入董事会中开展、落实党建工作，从经理层、董事会选拔符合要求的人员加入党组织，从而在优化企业制度体系方面创造更多可能。三是推动治理机制与党组织的融合，如制定党组织前置研究讨论制度，在经理层与董事会修改重大事项或关键经营活动前，具体内容包括与党的方针政策、工作部署和经济效益等方面，必须由党组织开展针对性前置研究讨论，若这些决策中存在问题，可以由党组织提出并予以针对性指导，保证企业能够始终在党的领导下持续前行。

（二）强化顶层设计，调整结构机制

构建“权责利”对等的长效管控体系，实现基于公司治理视角的企业制度体系建设，强化顶层设计。一是增强规章制度地位。企业规章制度是生产经营活动的前提，能够对企业行为进行规范。因此，在公司制的时代下，应当将企业的规章制度进行“法律化”，使其具备较强的法定地位，确保经理层、董事会在提出不同经营决策时，能够拥有自我规范和约束的良好行为，而且，在规章制度地位得到明显提升的情况下，也能起到明确企业治理结构中各项职责和权利的作用，保证各项企业经营决策都能有据可依。二是做好治理结构的调整。由于受到股权集中等问题的影响，管理内容、目标等方面存在交叉的情况，导致出现责权混乱、人员重叠等较为常见的问题，应当根据实际情况作出合理调整，提高董事会、经理层在企业决策方面的能力，采取设置专门委员会的方式实现，例如，在企业重大决策前，通过设置预算委员会对具体生产经营活动的投入进行测算，以作为主要的评估依据。为保证企业治理结构的有效，还应当制定合理的决策清单制度，明确权责、提高管控力度的同时，及时从中发现潜藏的不足之处，为实现科学决策提供更多便利条件。三是持续做好制度“废改立”工作。制度是企业科学发展的根本，坚持“用制度管人、按程序办事”的原则，进一步加大公司制度体系建设力度，突出制度的可操作性，注重制度的系统性，强化制度的针对性，逐渐构成一套好用、管用、实用的制度。建立与新业务、新生产相适应的管理制度，提高生产经营效率。废除在改革或新体制施行后，无法具备实际作用和意义的制度，能够更好地保证以公司治理作为关键，制定更具科学性和适用性的制度体系，从而推动企业快速转型。同时，改善绩效考核和激励机制，避免延用传统的方法，将岗位职责和经济效益等作为绩效考核和激励的主要指标，让员工将自身利益与企业效益相互结合，与企业发展同频共振，助力企业不断增强自身核心竞争力。

（三）健全动态机制，强化制度执行

实现制度闭环管理，形成层层落实制度责任、层层传导执行压力的工作格局，切实提高规章制度的运行管理效率。一是强化制度宣贯培训。坚持全员参与的原则，组织员工系统深入地学习、研究公司规章制度，真正全面、准确地理解和掌握制度，为执行奠定良好基础。学习内容主要包括与本职工作直接相关的管理制度，本部门归口的管理制度，对干部职工具有普遍约束力的行为规范、纪律准则、考评奖惩等共性管理制度。在自学的基础上，通过“培训+测试+知识竞赛”等方式，交流讨论，解疑释难，促进员工对制度内容的消化理解、领会掌握，做到三个“确保”，即对共性管理制度，确保人人了解，自觉遵守；对本部门制度，确保人人熟知，规范执行；对本岗位制度，确保人人精通，严格操作，从而实现在制度轨道上推进各项工作，善于运用制度管人、管钱、管物、管项目。二是建立健全制度执行评估机制。对关键管理指标、关键操作环节、重要风险节点进行全面“体检”，全面考察某项制度的执行情况，综合运用“制度自评+制度评审”等方式开展评估工作；优化评估结果的运用，针对评估发现的问题和提出的可行性建议采取相应的反馈措施，要求相关责任部门和负责人及时完善革新，提高执行效能，形成人人有责、人人尽责的工作局面。三是建立健全制度执行监督机制。在时间管理层面，评估制度运用是否高效，以此检验制度适用性是否处于公司可控范围，找到影响制度运用效率的关键因素，提高制度执行效率；在质量管理层面，评估制度执行者的认知与执行意愿，以此检验人为因素是否为制度执行力带来阻力或引起问题，确保执行者对制度充分认知且达成共识，提升制度执行质量与制度绩效；在风险管理层面，评估制度的协调性与跨部门合作是否存在问题，在制度的执行过程中，上下游或各环节是否衔接顺畅，在问题发生前是否具备有效手段进行协调处理，一旦发生问题是否能够得到及时处理恢复正常运作；在绩效管理层面，评估公司针对人、财、物关键制度的绩效管理手段是否切实有效，激励奖惩是否能够促进员工执行力，以此确保关键制度运作达标，保证有效产出。四是建立健全制度执行问责机制。进一步完善制度惩戒条款，对制度执行作出可量化、可考核、可追责的具体规定，让制度执行本身有标准和参照，严肃惩治违反制度规定、制度执行不力等行为。将制度执行情况纳入绩效考核，从而倒逼干部职工从内心深处树立对制度的敬畏，从思想深处认同制度的权威，进而主动用制度约束自己，真正达到“从心所欲不逾矩”。

（四）关注职责权利，建设专业队伍

实际上，很多企业存在管理层兼任职位过多的情况，此时，不仅难以保证固有岗位的作用，也会对其他方面产生影响。为避免在这种情况下开展企业经营决策活动，应当提高对权责的管控力度，多措并举进行权责管理。一是建立健全授权管理体系。进一步细化决策事项，明确决策权限，为全面实施“三重一大”制度奠定良好的基础，通过制定权责清单，规范管理公司与下属子公司、董事会与经理层、总经理与其他经理层的权责关系，清晰划分权责界面，切实加强董事会自身履职能力，同时保障经理层经营自主权。二是不断优化业务工作流程。制度的关键在于执行，而执行的核心就是要有明确规范的业务流程，真正做到有规可依，有序可循。进一步做好管理权限界定、业务流程优化等工作，提高制度的执行力。三是采取董事监事派出机制。由外派董事、监事通过履职评价，全方位掌控直属企业、子公司等对象的详细经营情况，并以报告的形式将存在的隐患、风险、损失等进行上报。由于不同企业经营方式的差异性较大，在制定外派董事监事制度时，应当对人员的专业能力提出更高要求，并需要根据实际情况，选择专业人才，开展针对性培训，沉淀工作经验，助力生产经营。

（五）丰富参与对象，推进全面治理

公司治理作为企业制度体系建设的关键与核心，能够在企业生产经营过程中发挥重要作用。对于公司治理视角下的企业制度体系建设，还应当从参与治理的对象方面入手，降低股权集中带来的影响。一是应当积极推进股权结构改革，让更多的对象能够参与进来，例如，对于以国有企业控股为主的企业而言，实际股权结构中，国有企业的股权占比较高，具有较强的生产决策发言权，而对于其他股权对象，则会因无法超过其占有比例而难以拥有更高的话语权。虽然这种方式能够更好地保证企业的发展方向，但是，创新能力不足的短板也极为明显。由此可见，应当合理调整国有控股企业的股权比例，为更多其他社会资本的加入创造空间，形成多方组织和机构相互制约的局面，才能更好地为企业发展提供创新动力，同时也能显著提升针对董事会、经理层的治理力度。二是通过扩大治理环境来推进全方位治理。例如，针对财务方面，可以聘请独立会计事务所负责相关工作，既能避免出现董事会、经理层过度干预的情况，也能确保可以从更加全面的视角形成相关数据报告，以多角度进行信息披露，创造更加合理、科学的治理环境，利用更加完善的企业制度提高公司治理水平。

三、结语

综上所述，随着企业转型力度的持续加大，想要更好地达到适应市场环境的目的，应将公司治理作为企业制度建设的核心，并与重视引领作用、强化顶层设计、明确核心内容、关注职责权利、丰富参与对象等策略进行有机结合，从而确保在增强核心竞争力的同时，从更加全面的角度保障企业的经济效益，并为我国经济发展作出积极贡献。