保险企业成本管控的困局及解决措施

陈小高

（太平财产保险有限公司江西分公司，江西 南昌 330000）

保险公司在国民经济中的作用越来越重要，虽然近年来保费规模发展很快，但与高质量发展要求仍存在较大差距，以费用粗放式高成本抢占市场普遍存在，成本管控理念弱，措施少，中小型公司普遍亏损现象严重。公司高质量发展是科学发展观的继承和发扬，但成本管控是基石，成本高位运行必将阻碍公司可持续发展的进程，成本管控战略优势是保险企业解决困局的重要途径。

一、保险企业成本管控的必要性

（一）成本管控是保险公司高质量发展的基础

公司高质量发展是科学发展观的继承和发扬，保险公司成本管控能力是衡量公司整体管理水平的理要标志，是实现经营效益的关键因素，也是推动业务发展的力量源泉和提高市场业务竞争力可持续源动力，公司高质量发展离不开有效成本管控。

（二）成本管控是保险公司保效益的金钥匙

公司高成本运行不仅挤占公司利润，甚至造成公司亏损运行，它必将打破公司的可持续发展进程。随着市场竞争的加剧，大型保险公司可利用公司品牌影响力和规模优势，在同样竞争条件下有着先天优势，中小保险企业如果没有成本管控能力，基本处于亏损状态，无法保证经营效益。

（三）成本管控是保险公司稳增长的助推器

公司成本管控带来的利润最大化，必将转化为公司发展强劲的动力。成本水平就是保险销售定价的水平仪，成本管控好，业务定价可精准投放到目标市场，圈定目标客户、从而实现“有效益的价值增长”保持良性循环。

（四）成本管控是保险公司实现完美转型的润滑剂

随着国家经济战略的调整，人民工作和生活模式的不断变化及对美好生活的向往，为满足人民群众日益增长的美好生活需求，必将引发保险业经营模式的转型。行业盈利空间大幅下降，只有成本能管控到位，保持一定的盈利水平，方能适应宏观经济变化，确保公司成功转型。

二、保险企业成本管控的发展现状与困局

（一）成本管控意识较弱

保险企业成本管控意识不强，存在经营短期行为，为追求市场份额，高费用买业务、片面追求速度，用拼费用抢市场的三板斧，粗放式发展，综合费用率急剧攀升，业务增长得快，亏损得也多。为追求增长速度，放开承保管理，拉低了业务品质，提升了理赔成本，存在不计成本、不讲效益的“大跃进”发展模式。

（二）成本管控基础较差

保险企业成本管控基础不强，基层人才队伍建设不足，一线人员流动性大，精细化成本管控水平低。在成本利润、保费规模、增长速度、风险合规管控四方面拿捏不住重点，又不能统筹兼顾，常常顾此失彼。上层成本管控战略，到三、四级机构得不到有效落实，成本管控乏力。

（三）成本管控体系不健全

保险企业成本管控未能自成体系，没有建立自已的全成本管控模型，常常别人干啥你干啥，跟在后面跑，没有明确的成本管控规划，不敢创新，不会创新，不能创新。中小型保险公司更是没有自己的全成本管理作战地图，总是停留在低层次的费用竞争上，喜欢拿费用砸市场，没有在服务、创新、转型、推陈出新、产品升级上下功夫，成本管控强调困难多，寻找办法少，未能有效形成成本管理体系。

（四）成本管控日常考核不到位

成本管控跟踪考核制度不完善，保险企业虽均有自已的成本管理制度，但不够健全，特别是日常考核制度不完善。大多数保险企业没有日常细化的考核管理制度，管理制度也比较零散，基本是对年度总体利润COR预算指标有评分考核，但对经营过程成本管控考核机制不完善，也很少涉及日常成本管控考核，平时成本管控预警机制也不到位。

四、解决措施

（一）加强承保前品质管控

保险企业产品部门在承保前应严格审核承保业务品质，有效提高保费充足度。

一是加强产品线边贡管控。统一各产品线边贡计算口径，统一业务口径跟单费用科目归类。

业务承保边际贡献率=1-预期赔付率-变动跟单费用率（含激励奖金）-基本法-税费及附加-组织利益-业务维护费用

二是产品部门根据各机构保费收入及结构情况，及时下达各机构的年度边贡额目标，各机构每月要跟踪边贡额进度达成情况，分析查找业务发展中存在的问题。

三是各产品线围绕年度边贡目标，在预期赔付率、基本法、税费及附加、业务维护费的基础上，差异化合理配置各机构、各渠道跟单销售费用，动态管理、及时纠偏。

四是车险条线：分机构、分渠道进行边贡管理，结合预期赔付率、机构固定费用投产比、机构/渠道基本法投产比，进行费用刚性管理。车险部每月边贡的动态监控，要对接财务部，财务部根据各机构车险COR数据进行评估。车险部、财务部做好月度沟通，业务过程监控指标的边贡，与财务报表体现的边贡、COR进行对比，车险部根据比对结果进行后续销售费用调整。

五是非车险条线：核保人员要清晰了解公司年度再保合约条件，关注再保费用摊回信息，以免出现亏损。建立跟单销售费用率设置规则，明确各科目定义，统一各核保人对跟单费用科目定义标准。建立边贡动态监控表，建立跟单销售费用率数据库，纠正因系统问题影响的准确性、及时性。

六是加强业务部门与财务部月度沟通，监控业务过程中边贡，与财务报表体现的边贡、COR进行比对，根据比对结果进行后续销售费用调整，沟通机制形成常态化。

（二）加强赔付成本管控

1、坚定降赔减损目标，提升客户服务水平。

一是严控赔付率、结案率等各指标走向。二是强化打假减损工作。三是严控定核损风险。四是提升现场查勘率、查勘质量、风险案件打假减损成效。五是提升客户服务能力，持续推行小额人伤快赔，实现现场一站式快速理赔。

2、持续加大降赔减损力度。

理赔部门在加强理赔管理的同时，挤压水份，推行大案会商机制，要完善品调联动风控管理，全面完成打假降责任务，调解减损任务，追偿目标任务。对高风险时段案件、人伤案件，查勘员必须100%赶赴现场查勘及初步调查；加强和公检法等部门联系；增加培训力度，提高查勘员技能，提高内部打假金额占比。加大人伤案件调解：人伤案件提前调解可以有效降低赔付，所以需加大人伤现场调解、出院后调解、诉前调解力度，推行重大案件会商制度。

3、全面推行赔款进项发票考核。

明确车险赔款支出（修理费实物赔付）取得增值税专用发票，进项税额抵扣率不低于考核目标，获得修理费进项发票的任务，由车险理赔部负责全辖推动执行，强化考核目标，责任落实到人。

4、健全直接理赔费用管控。

理赔部门应从降本增效角度出发，加强对直接理赔费用支出（如差旅费、律师费、公估费、鉴定费等）的规范管理。

5、加强内部队伍建设。

逐步采取自有人员替代公估、协勘人员，推广微信理赔自助查勘和视频定损、减少公估使用区域。增加培训力度，提高查勘员查勘技能，提高内部打假金额占比。加强查勘车配置及使用管理，合理派车，强化油卡使用管理、里程管理、作业量管理。

（三）加强变动费用管控

1、跟单费用精细化管理。

产品部门按照各渠道产品的边际贡献管理要求，结合业务品质，合理配置跟单费用，并纳入整体管理，不断跟踪费用列支情况和费用投产比。跟单手续费及佣金支出等市场销售费用率坚持走中间路线、“不追高”原则。手续费及佣金尽可能开具增值税专用发票，降低手续费及佣金率。

2、强化基本法管控。

一是销管部应及时关注各机构、各渠道基本法使用情况，根据基本法投产比，及时提醒和督促加强销售人员管理。二是对销售人员展业情况进行督导、清理低产能人员，提高人均产能，进而提高机构产能。三是规范及加强销售系列人员考核，制定基本法实施细则，净化销售队伍，降低基本法成本，从人员入职到人员考核都严格把关，对于业绩不达标人员及时劝退，对低绩效人员发放警示函。深入到各地市团队系统宣导基本法内容，让员工全面了解考核要求，增加压力传导。

3、深化渠道改革。

建设基层专业化的销售团队，激活四级机构、县域机构，加强渠道业务考核激励、信息技术的支持，为专业化销售团队展业创造条件。对于车商、银保、经代的高点位业务，抓好续保管理，夯实续保考核制度，逐年消化并摊薄高点位支出，实现良性循环。

4、改善车险承保流程。

实现车险逐单成本核算，核保过程中不仅仅要考虑业务的赔付情况，还应结合保单的手续费及税金等获取成本进行审核，利用费率及费用杠杆来调整盈亏，提高赔付高的费率，降低其手续费率，并与业务员的绩效挂钩，鼓励业务员承保优质业务，利用费率及费用杠杆来调节险种结构向低赔付、高效益的险种倾斜。

（四）加强固定费用管控

一是做好职场规划，办公职场的费用是保险企业固定费用中最大一项，定期做职场租赁调研工作，实时掌握职场租赁情况；明确职场三年规划，确保机构职场能够匹配机构三年业务发展，杜绝随意扩租、换租的需求。重点加强四级机构投产比管理，控制在目标以下，保险公司四级机构虽单个机构房租不高，但机构数量多，不加以控制，对公司运营成本占比较大。且四级机构上班人员较少，但租用的职场面积较大，很多实际成为空巢职场，浪费资源。对保费增长缓慢不能降到目标以下的机构，房租到期后强制减租或换租方式降低投产比费用率。对新筹建四级机构，按开设后预期三年平均保费收入标准核定房租。

二是档案提倡无纸化，进一步提高电子发票使用率、提高电子保单、电子投保单应用率、加强档案的电子储存备份。在保证正常工作及保密原则的前提下，最大限度的节约用纸。

三是加强招待费管控，加强事前宣导、提前干预，加强对招待费报销管控的宣导力度，不断向各业务部门人员普及招待费管控要求，深入践行“八项规定”文件精神，减少招待频度，降低报销费用，理念养成，预先控制。

四是加强差旅费管控，异地沟通尽量以电话视屏为主，合理减少出差频度；出差事项、出行方式务必事前审批，比对高铁、机票价格，严格控制机票预订，合理减少飞机出行；住宿应同性两人同住，以快捷酒店为主，不应以报销上限金额为选择标准，酒店选择上同等价格选择可开专票酒店。

五是加强会议培训费管控，召开会议培训提前签批，压缩会议次数提炼会议内容，审核会议预算；培训以综合培训为主，多部门联合培训，一次性培训多项内容，减少培训次数；会议培训场所以职场会议室或视屏会议为主，减少租赁外部场地或与第三方合作承办。

六是加强宣传费管控，办公室要全面梳理年度品牌宣传计划，逐条确认职场店招按要求实行多方比价，评估价格合理性；宣传折页等物料用品制定详细的使用计划，杜绝浪费，采购可采用比价方式统一采购，降低采购成本。

七是加强采购管理，大宗商品实行集中采购，职场的采购、装修，办公用品采购等相关费用进行三家寻价确保成本为最低，完善采购管理制度，严格按照采购管理要求完成。

（五）有效降低人力成本

第一合理编制，严格按照方案配置人员，合理安排人员工作内容。控制招聘进度，通盘考虑全年整体人员编制数，优化各机构、各部门人员结构，除总公司人力规划及条线人员配置调整出现增编外，全年不突破年初编制数193人。

第二梳理人员，做到人岗匹配。在试用期内对人员进行考核，不合适的及时淘汰，并注意收集员工不符合录用条件的书面取证。对有辞退意向的员工，可以调换岗位、调整薪资、压力谈话等方法做心理暗示，劝退或鼓励员工自行解约，并做好劳动用工风险防范工作。

第三合理控制人事成本，提高工作效率，增强人岗匹配度，将年度人事费用执行率控制在≦100%，人事费用增长幅度不高于过去三年平均增幅；人均产能和人事费用投产比逐年优化。

第四定期深入三级机构、四级筹备机构，了解机构存在的问题和困难，对于机构、部门反映的问题，积极沟通，尽力帮助其解决。了解一线员工工作状态、生活状态，对工作和生活中有困难的员工给予一定的帮助。

第五强化内勤人事费用管控。人力资源部统筹人事费用管理，应建立三四级机构人事费用投产比动态跟踪，针对投产比偏低的机构应及时预警，灵活调整人事费用投入。

（六）加强非承保环节的成本管控

第一偿付能力管理，全面加强对应收保费、业务保证金和应收共保款项等应收款项的管控，重点控制长账龄应收，减少资产减值损失。保险企业应严格按照应收保费考核管理办法，加强收保费催收力度，每月跟踪应收款项清收情况并下发考核结果，确保全年应收保费率控制在2%以下，坏账损失率为零。

第二税收筹划，通过税收优惠政策进行筹划，及时关注国家税务政策，并运用于公司经营管理；加强增值税税负管理，保险企业赔款支出车辆修理费实物赔款可以取得进项发票，财务会计部应积极关注免税政策信息，严格把控各类费用的专票获取，同时完善分公司税负台账并进行动态监控。加强各项费用取得进项发票管控，对其进行宣导，尽可能地取得进项发票用于抵扣，降低增值税税负率。加强与车险理赔部的沟通，提高修理费进项发票的获票率，并督促查勘员及时将修理费发票交到财务，做到日清日结，提高修理费发票的抵扣率。

第三增加其他应收收入。加强与税务局沟通，积极主动向税务局递交返还材料，获得“三代”返还收入；新设机构加强与当地政府沟通和税务部门的沟通联系，争取部分政策奖励，通过足额缴税来免房屋租金物业费，并力争更多的政府补助收入。

四、结束语

保险企业成本的高位运行，如负重上坡，势必行不久远，精准管理，精准运营，科学有效的管控全成本，才是保险业中兴王道。成本管控是保险公司高质量发展的奠基石，应成为保险行业共识，保险主体的快速增加，保险行业的迅猛发展，对业内经营成本的管控，有效益发展的能力提出了更高的要求。