企业管理中战略执行力的影响因素研究

李秋双

（中国人民大学商学院 企业管理，北京 100872）

战略执行是企业顺利运营的保障，战略控制能力越高，战略执行的效果就会越好，战略控制由信息控制和行为控制两个部分组成。信息控制指的是企业对战略信息的收集，从而对战略执行过程进行有效的监控，他要求企业必须要有一个完善的信息收集与控制系统。战略是一个带领企业从当前状态过渡到目标状态的假设途径。在现实执行的过程中，只有把控好内外部的环境的变化趋势，才能对企业的决策起到关键的辅助作用。

一、研究的背景和概念的剖析

（一）战略执行力

在国外学者的研究中，战略执行力的过程效果等问题已经得到了较为深入的探讨，不过对于战略执行力的定义依然是众说纷纭。战略执行力的概念其实已经受到了一定的关注，但是研究的视角和研究的对象不同，让学者在定义战略执行力的概念的时候也存在差异。国外对战略执行的研究已经有一定的时间，但是对战略执行力却还没有一个统一的说法，这种矛盾在研究上较为少见，不过这也预示着对战略执行力的研究还处于初步的阶段，更加深入的探讨还需要学者在该领域投入更加多的时间与精力。国内对于战略执力概念的界定已经较为明确统一，不过国内的研究中，对战略执行力进行实证研究的学者较少，除了徐万里、薛云奎、齐大庆、韦华宁、王志伟、冯海龙、孙海法和钱锡红等，大多数停留在概念性地介绍或者对战略执行力进行描述性的理论分析上。综合以上，国内外对于战略执行力的概念还没有形成统一的理解，不过学者们对它的认知大概可以分三种：第一，它是一种活动，战略执行力是战略形成的一种支持与补充，这种看法主要对它的功能概念进行强调；第二，它是一种组织影响力，这种看法主要强调它对于组织绩效的作用；第三，它是一个过程，强调它的发展动态。国外的学者如Noble（1999）、Petri（2002）等大多数将其定义为过程，而国内学者如曾智洪、李旭阳、曾海洋、何跃、郑光豹等都基本将其定义为能力。通过对以上学者对战略执行力定义的分类，本文认为，战略执行力概念的界定应该从战略管理的角度出发，因此本文从企业层面把它定义为能力，即战略执行力是一种企业对各种资源进行有效整理从而成功实施企业战略的综合能力。

（二）企业的发展速度

发展速度是一个相对指标，通过以现象的报告期水平与基期水平之商，说明报告期水平相对基期的增长或者减少程度，从而能够反映社会经济发展程度。衡量品牌发展速度的方式有很多种，包括基于财务数据的资产增长速度、市场份额扩展速度、销售量、生产能力等等。另外有些学者通过软性因素，例如企业的品牌知名度、消费者忠诚度、美誉度等来表示品牌的发展速度。由于品牌知名度、忠诚度、美誉度等的最终结果都是促进产品的销售，销售是所有内在因素综合体现的结果，而品牌影响力作为软性因素，代表自主品牌的发展潜力。本文的自主品牌发展速度的指标主要从财务角度和品牌软性因素两个部分出发。市场占有率是产品竞争力的一个重要指标，品牌发展体现在市场竞争力的增强，市场份额的增大。同时市场占有率可以消除市场扩张对销量增长带来的影响。本文将财务数据中的市场占有率作为自主品牌发展速度的一个衡量指标。对于发展速度的描述，主要通过增长率表示。其中，定期增长率可以测量从产品推出初期到当前的增长情况，而年复合增长率是平滑销售增长曲线后的平均增长情况，它减少了内外部因素带来的销售量的剧烈波动，从而使数据更加客观。而品牌美誉度是品牌力的重要组成部分，有利于现代企业塑造良好的形象，它代表人们对某一品牌的信任度与好感度。因此，本文主要从市场占有率还有品牌美誉度两个角度描述自主品牌的发展速度。

二、企业的战略执行力的案例概述

（一）战略执行维度

在战略执行上，许多学者把研究中心放在战略理论的概念、方法和技术上，在战略执行如何对公司的发展和经营业绩产生影响上，却很少涉及或者是将其简化，而是将其作为一个前提假定，默认其成立，即企业只要输入正确的战略和方法，就会得到预期的输出（e.g.Dess and Davis，1984；Miller and Dess，1993）。事实证明，大部分情况下该假设并不成立。在事实上，战略效果不明显大多数时候是不是因为制定的战略本身出现了问题，而是战略执行的过程导致了战略的失败。战略管理遇到的挑战主要来自战略的执行而不是战略的制定（Brooke Dobni，2003）。

（二）战略协同维度

战略协同指的是为了使企业的战略意图得到有效的贯彻与实施，让企业的经营活动如组织架构、信息系统、职能能力、人力资源等都围绕着战略目标进行开展（薛云奎，齐大庆和韦华宁，2005）。协同指的是系统各个部分之间进行相互的协助，使系统能力具备各部分所不存在的特征与结构。对企业而言，协同就是各企业的各个要素或者子系统进行相互协助，从而形成一个在功能上远远超过各要素和子系统功能之和的新的组织系统，提高管理功效，从而能够更加有效地实现企业的目标（徐大佑、黎开莉，2008）。将公司的日常经营活动与战略紧密结合在一起，使经营活动与战略匹配，从而使企业的战略计划能够得到有效的贯彻与实施，这是战略协同的关键。企业战略主要解决几个问题：（1）企业从事的经营领域，并如何在市场进行有效的竞争；（2）企业与上下游和竞争者之间的竞争依存关系；（3）如何进行内部的配套管理，以确保战略的有效实施（项保华，1999）。在研究中，75%的企业的子系统之间缺乏有效地协作，企业的技术、人力资源、财务、生产、营销等各项基础设施和决策没有得到有效的整合，从而对战略执行的有效性产生影响（Shaw，Brown & Bromiley，2001）。这也就是战略协同的重要性 所在。

（三）战略控制维度

如果企业缺乏对战略信息的获取，战略可能会偏离原有的方向而得不到有效的调整，误判原有的战略的合理性与有效性，危害企业的发展与生存。行为控制指的是对员工的行为进行控制。他要求企业将各级员工绩效考核和奖罚制度与战略执行相结合，是企业的人员能够按照既定的战略计划开展经营活动。Jensen和Meckling的代理理论（1976）表示，委托代理关系普遍存在于不同的组织类型之中。代理与委托双方都追求利益的最大化，不过两者对利益的追求属于零和博弈的一种表现形式，代理人在追逐利益最大化的过程往往会损害了委托人的利益，因此两者之间往往存在着利益分歧。要避免或者减少代理人的机会主义行为，委托者需要设计一定的控制机制，将员工利益与期望与委托者利益与期望结果连接，使两者一致，从而让战略得到有效的执行。而业绩考核与奖励制度与战略的相结合能让员工在追求利益的同时在客观上实现战略目标，在降低交易成本的同时减少代理人与战略不匹配的自利行为，对战略的有效执行带来保障作用。

三、案例分析和结果讨论

（一）战略执行力对自主品牌发展速度的影响机制

汽车产业尤其乘用车产业发展水平是一个国家工业水平以及国家实力的象征。而自主品牌的建立与发展是中国汽车工业由大变强的必经之路，自主品牌的建立才能促进企业自主研发能力，提高产业的国际竞争力。另外，自主品牌是国家汽车行业发展的基础，唯有发展自主品牌，才能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。本研究以汽车企业的品牌管理为案例。从汽车企业的营销管理角度看，品牌的发展表现在品牌竞争力的提升。品牌竞争力是一种在市场竞争中区分并优于其他竞争者的能力。品牌竞争力是一个营销概念，通过企业对品牌特点的诠释，与消费者进行有效的沟通，从而在消费者心中占据一定的位置，留下清晰的印象。但是品牌竞争力又不仅仅只是一个营销的概念，特别是在互联网高度发达的今天，信息来源多元化，对品牌的印象不再局限于商家单向的信息传播，而是多种渠道信息的综合作用结果，对于竞争激烈的汽车行业更是如此。汽车行业是一个国家工业的支柱，在信息化高度发达的今天，汽车行业信息高度透明化。通过互联网，除了可以从商家官方网站获得车辆特点信息，更是可以通过各种汽车平台获取每一个品牌，每一个车型的销售量、投诉量等信息，通过各种第三方平台获得各个品牌的质量排行榜、服务满意度排行榜，从论坛、贴吧获得车主对车辆使用后的评价等对购买决策产生重大影响的信息。这些信息的汇合，能够使消费者对产品品牌有着更加立体的认知。品牌竞争力是企业竞争力的外显，企业希望提高品牌的竞争力，需要制定清晰的竞争战略。但是企业仅仅制定出优秀的战略并不一定能取得优秀的成果，优秀的战略只有被成功执行才可能产生优秀的绩效。企业通过统一战略共识，协同企业运营活动，有效控制战略路径，可以高效执行企业战略，让企业获得竞争优势，从而外显为品牌优势，促进品牌的发展。

（二）合资合作对战略执行力与自主品牌发展速度的调节机制

战略协同是战略执行力的一个重要因子，它要求企业的经营与活动与战略相匹配，战略协同由两个部分组成。运营协同要求企业的关键子系统围绕着战略展开并为此提供足够的资源保障，组织协同要求在结构、信息、决策流程、人员等关键变量上与战略需求保持一致，从而促进运营活动围绕战略更好开展。自主品牌定于中高端，走差异化竞争战略，在经营过程中，对产品的质量、营销能力、研发能力、服务能力、人员的胜任力等都有着更高的需求。而合资合作带来的丰厚的资金、先进的经验、高超的技术能够提高企业在经营活动中与差异化战略的协同程度，提高企业的战略执行力，从而促进品牌 的发展。

（三）研究结果讨论

品牌竞争优势来源于企业经营主体对产品品质、技术创新、品牌塑造、品牌宣传、营销渠道等基础性要素的综合把握进而影响消费者决策。这种竞争优势是企业的各种资源在战略的指导下有效地得到运用执行的结果，竞争优势的获得是企业竞争战略的执行效果，竞争优势的外在表现是品牌的快速发展。战略的效果，除了来自企业制定的有效战略，更重要的是战略得到有效的有效的执行。战略执行力的组成可以归结为共识、协同、控制三个因素，三个因素共同决定着组织战略执行力的水平。共识是组织相关人员对战略的清晰的认知与认可，组织缺乏对战略的共识，影响长久的执行，同时带来资源的浪费，组织的摩擦。而协同是组织对战略执行的实际落实，缺乏战略协同，组织能力无法匹配战略需求，自然无法达到战略目标。而控制是战略执行的方向保障。缺乏战略控制，企业资源策略难以围绕战略开展。在本文的研究中表明：战略执行力对自主品牌发展速度有着正向的促进作用。战略执行力是战略共识、战略协同和战略控制三个因素共同作用的结果，一个因素的能力不足，都会使整体战略执行力降低，影响发展速度。品牌创立初期，合资合作通过促进战略协同而提高了企业的战略执行能力，合资合作在战略执行力与自主品牌的发展中，起正向促进作用，这种促进调节作用主要来源于人才与资金，合资合作溢出的技术对自主品牌的发展带来的促进调节有一定的作用，但是作用效果 不明显。

因此，本地汽车企业希望能够在市场竞争中获得优势，促进品牌的发展，除了制定正确的战略，更应该注重对战略执行能力的提升。在制定战略以后，组织应该通过塑造匹配战略的文化、宣讲、宣传与沟通，从而得到组织内外部的利益相关者对战略目标、步骤等的认知与认可，提高企业的战略执行合力，使得战略得到有效一贯的执行。根据战略目标设定关键流程，并为其提供足够的资源，保障企业的核心竞争力；另外还需要根据战略目标与运营活动搭建合适的组织架构，提高信息沟通效率，并通过招募、培训等方式提高组织的胜任力以支持战略实施。最后组织还需要通过构建完善的信息系统收集战略信息，并通过建立有效的激励性政策提高员工的积极性，从而对战略实施过程进行有效的控制。

合资合作能够提高组织的战略执行力，对战略执行力与自主品牌发展速度起正向调节作用。汽车企业合资背景会给自主品牌带来资金与人才，资金与人才带来的资源与经验优势能够让东道主企业迅速建立起核心业务流程，并为此带来先进的管理经验，这些有利于本地车企提高自主品牌执行力，从而建立一个中高端品牌，促进其迅速打开市场。具有合资合作背景的企业应该在品牌发展的过程中重视合资公司带来的资金与人才对战略执行力的促进作用。在合资运营过程中，注意兼容并蓄，不断吸收外资品牌优秀的企业管理文化、品质管理经验等。

合资合作的技术外溢较少，带来的调节作用较低。技术对于中高端汽车品牌而言，是核心关键流程中重要的一环，决定着产品质量、性能等品牌发展关键要素。而合资合作的技术因素带来的促进调节作用不明显，这主要来源合资企业核心技术外溢不明显，因此自主品牌为了能够提高自己的竞争力，在运营中应注重提高研发的作用，通过引进高端技术人才，制定合适的奖励制度，建立加大研发，特别是企业三大件核心技术的研发力度，保证企业的研发能力匹配战略需求。

许基南（2004）认为产品、技术、人才、制度等是品牌竞争力的根本性的要素。余阳明、罗文军（2008）认为品牌竞争力是技术、管理、战略、制度、组织、市场创新互动的结果。这几位学者都认为战略是主要来自企业的内部系统的能力。企业的战略执行力通过对让企业的思想、经营活动等内部系统的基本要素围绕着竞争战略进行有效的配置，使产品在市场中获得竞争优势，提高品牌竞争力，带来品牌的发展。战略执行力是系统内部能力提升的保障，本文的结论之一：“战略执行力对自主品牌的发展具有促进作用”支持了以上观点。另外薛云奎（2005）在研究中认为战略共识、战略协同、战略控制三个因素共同影响了组织的战略执行力，其中战略协同和战略控制的权重大于战略共识因素。本文的研究结果基本与上述相符，不过在因素的权重上本文得出结果认为战略协同因素权重大于战略共识与战略控制两个因素。在研究方法上，薛云奎（2005）等学者对战略执行力的实证方式主要通过问卷调研进行调研，数据来自答题者个人的主观表达，对评判战略执行力这个客观的存在进行评判，结果带有一定的主观色彩，同时调研的数据具有一定的截面性，无法通过企业战略执行力之间的变换而对战略执行力对企业的发展过程进行 解释。

四、结束语

随着国产自主品牌的发展，越来越多的中国本地车企推出了中高端的自主品牌，这意味着直接与中高端的合资品牌进行竞争。为了能够使中国自主品牌在市场中获得竞争优势，本文通过研究认为：战略执行力的提高对自主品牌发展速度具有一定的促进作用，也同时可以证明战略执行的相关研究可以在更多的国内企业管理中起到积极的作用，具有较高的研究价值和应用潜力。