基于全生命周期管理理论的医院固定资产管理探讨——以Y医院为例

王晓燕

（甘肃省中医院）

随着人们对医疗需求的日益增长和医疗技术的飞速发展，医院固定资产近年来呈现增速较快、种类繁多、数量庞大、价值昂贵等特点，在一定程度上给医院管理者提出了难题。另外，政府近几年密集出台了一系列加强资产管理方面的政策文件，如2021年《行政事业性国有资产管理条例》（国务院令738号）、《公立医院成本核算规范》（国卫财务发[2021]4号）、《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发[2020]27号）等，要求医院在坚持公益性方向的前提下，加快补齐内部运营管理的短板和弱项，向精细化管理要效益。作为国有资产的使用者和管理者，医院一方面对外面临相关政府部门的监督考核，另一方面对内面临经济运行压力的加大，需要降成本、强管理。而固定资产管理作为医院行政管理的重要组成部分，其管理的好坏和运营效率的高低对医院平稳运行和持续发展具有重要影响。因此，探索加强医院固定资产管理的新思路新方法势在必行。

一、资产全生命周期管理理论阐述

资产全生命周期管理理论（ALCM）是在全生命周期成本管理理论（LCC）的基础上提出的，是对成本管理理论的延伸和 拓 展。2005年 Schuman[1]提出，ALCM（Asset life cycle management）是一种以资产为依托，以企业战略为目标，借助先进的电算化系统，全面考虑资产从立项、计划、采购、投产、运营、报废等全过程，建立一套反馈机制，从而全面完整管理资产的动态过程。从其概念来讲，该理论以企业发展的战略目标为出发点，综合考虑资产从“入口”到“出口”的关键环节，在资产管理达到相关质量控制要求的前提下实现管理规范化、效益最大化、费用最小化的动态化管理目标。该目标与医院固定资产管理目标不谋而合，所以把生命周期管理理论运用到医院固定资产管理实践中，通过借助先进的信息化技术手段，梳理资产管理关键环节，规范各阶段流程最终形成闭环动态管理机制，不仅能够有效解决医院固定资产管理难的问题，而且有助于实现资产的精细化管理。

二、资产全生命周期管理与传统资产管理比较

（一）局部管理向整体管理转变

传统的资产管理比较侧重局部，典型特征是“头疼医头，脚疼医脚”，没有形成闭环管理机制，各环节衔接不够充分。全生命周期管理理论视角下的资产管理，是以资产管理的全局为出发点，考虑资产从“入口”到“出口”全链条整体的效益水平，使得资产管理在其全生命周期管理过程中管理规范及成本最低、效益最好的一种资产管理理念。

（二）静态管理向动态管理转变

传统的资产管理方式是手工记录资产的基本信息，包括名称、规格型号、数量、价格、供应商、使用部门、折旧信息等，这些信息基本是静态的，一般不会发生改变。而全生命周期管理理念下的资产管理不仅对资产的基本信息进行了归集，还对后期使用过程中维修维保、调剂变更、报废处置、使用效率等信息进行详细记录，实时动态管理。

（三）事后管理向事前管理转变

传统资产管理是偏向资产管理各阶段事后的管理，且其各阶段之间的管理相对孤立，很少用系统的管理思路考虑问题。而生命周期管理理念下的资产管理是从事后管理向“事前预测、事中监督、事后反馈”式的PDCA循环模式转变，各阶段相互依存、相互影响。

三、构建医院固定资产全生命周期管理的思路

根据固定资产的经济寿命可把资产从“入口”到“出口”主要划分为配置（立项）、采购、使用、处置四个环节，把这四个环节运用先进的信息化手段进行系统化管理，将资产动态信息和静态信息进行集成，能够清晰完整反映资产从有到无的全过程。该思路以先进信息系统为支撑，以绩效评价为导向，以资产生命周期为主线，将资产管理与预算管理、实物管理和价值管理、成本管理和财务管理充分结合，与业务深度融合，最终实现资产规范化、标准化、精细化管理（如图1）。

图1 固定资产全生命周期管理思路

四、Y医院固定资产管理存在问题

（一）管理思想落后、制度有待健全

近些年来Y医院资产管理意识虽有所提高，但是思想过于落后。比如，使用部门对资产的使用保管没有主人翁意识，重使用轻维护，缺乏日常爱护和保养，个别资产存在没有达到标准使用年限而提前报废或者闲置现象。资产管理部门思想观念过于陈旧，对资产管理还停留在过去只注重实物管理的层面，没有根据政策指导意见开展绩效评价工作，并且在平时的工作中常抱有“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的心态，一定程度上造成了资产管理脱节或真空地带，无法形成管理合力，提升管理的效益。其次，固定资产管理制度建设没有形成动态的、全生命周期管理机制，现行的管理办法还是十年前制定的，没有根据现行的国家政策文件、新政府会计制度及医院业务开展具体情况进行完善和修订，形同虚设。另外，资产管理缺乏监督机制。医院有内部审计部门和纪委监察科，但是对资产专门开展审计和监察工作很少。审计处只是在院内资产采购和报废处置招标过程中参与监督，没有对固定资产合同的审定、内部控制有效性等起到监督作用，存在一定的隐性风险。

（二）基础管理薄弱，部门沟通不畅

配置环节普遍存在重申请轻论证、重配置轻管理的现象。使用部门申报资产预算随意性较强，归口部门预算开展可行性论证不够科学、不够充分，没有根据同类资产存量、使用情况、经济效益全面综合考量预算申报的合理性，容易造成资产闲置、浪费、毁损等问题。采购环节预算执行迟缓，采购方式不合理、合同条款不明确。年度预算审批缓慢，一般批复时间在执行预算当年的三月份左右，故招标响应时间相对滞后。招标过程中一方面因招标公告内容不详导致流标现象频频发生，另一方面采购方式大多数以竞争性谈判即最低价中标，没有从资产全生命周期成本考虑，导致部分项目采购成本低、使用成本高、综合性价比低的情况。在合同约定条款中个别条款不明确，比如质保金是使用一年后全款支付还是按保修期限的时间平均支付。使用环节：一是缺乏日常维护保养，资产巡视和预防性维护不到位。二是共享共用率低。因没有建立信息共享平台，部分资产闲置科室和需求科室信息沟通不畅导致资产闲置和短缺现象并存，有些先进的大型手术类设备引进后利用率较低，折旧成本高，处于入不敷出状态。三是调拨随意性较大。医院科室新设或分立时，使用部门与管理部门衔接沟通不畅，资产调拨没有履行审批手续，自行调换或调拨，造成盘点时账实不符现象。四是实物管理粗放，清查盘点流于形式。实物资产入账后没有纸质标签或电子标签，清查时账和实物无法一一对应，只是核对数量。处置环节，审批缓慢，处置不及时。报废审批时间长且手续繁琐，主管部门要求填报的资产报废处置表必须提供行政事业资产管理信息系统财政系统中资产卡片编码，并要打印资产卡片和复印发票。由于医院资产管理系统与财政资产系统无法实现数据的共享与对接，核对整理工作量大，耗时长。医院没有专门存放待报废资产库房，报废资产在使用科室随意堆放，占用空间，造成医院资产管理乱象，甚至可能造成国有资产流失。

（三）信息化程度低，数据整合困难

Y医院信息化软件主要有HRP管理系统和HIS业务系统，资产管理在HRP系统中实现，主要功能有入库、维修、保养、计量、文档管理、付款、变更、调拨、折旧、清理、拆分、盘点等，其中维修、保养、计量、文档管理、盘点功能形同虚设，没有启用。卡片信仅包括资产名称、编码、规格、价值、类别、折旧等静态信息，而后期成本信息如维修、维保、计量、耗材及收入信息如使用频次、治疗检查等这些动态信息无法跟踪，没有实现全生命周期管理。主要是因为资产管理与预算管理、成本管理、财务管理、业务系统之间存在信息孤岛，数据整合难度大，降低了工作效率。

五、加强Y医院固定资产管理建议

（一）转变管理观念，加强制度建设

首先管理层要不断跟进学习先进的管理思想、解读政府出台政策指导意见，转变过去传统资产管理理念，然后在医院从上到下做好宣传工作，树立全院人人都是资产管理员的主人翁意识，切实负起责任，爱护和使用好固定资产。使用部门和管理部门只有通过加强沟通，齐抓共管，协同配合，才能形成管理合力，助力资产安全完整，高效利用。在制度建设方面，一是明确责任。加强资产全生命周期管理组织的建设,坚持统一领导，归口管理，分级负责，责任到人。二是健全制度。健全固定资产管理实施办法，进一步细化管理要求，建立符合自身特点的合法合规、权责明确、运转有效、执行有力的规章制度。三是加强内控。资产管理是内控建设业务层面的重要组成部分，资产生命周期各环节岗位应相互分离，还需审计部门全程参与监督，防范化解风险。

（二）加强基础管理，提升管理效能

一是从严配置。在编制年度资产预算时应遵循“依法配置、

保障需要、科学合理、优化结构、勤俭节约，从严控制”的总体原则，将存量资产作为审核和论证配置资产合理性的重要参考依据，对于有配置标准要求的资产严格按照标准配备，没有配置标准的结合医院业务发展需要本着厉行节约的原则和上年度预算执行情况综合考虑申报。在可行性论证时，资产成本测算和效益分析尤为重要，是论证是否科学合理的主要依据，可以有效预防资产闲置，资金浪费，为医院节约成本。资产配置方式有新购、调拨、租赁、受赠等，所以在申报阶段应考虑取得方式的多样性。对凡是可以通过调拨解决的，原则上不应新购。二是合理采购。采购应严格按照审批预算执行，无预算不支出。优化招标方式，根据招标需求的特点选择合理的招投标方式，发布的招标文件应详细明确包括商务指标和技术指标，以防频繁流标。三是规范使用。使用科室应合理使用、妥善保管本科室固定资产，对于保管失职和使用不当造成资产损失的行为进行追责。资产管理部门应当严格按照清查制度的要求每年定期或不定期开展清查盘点，由财务、设备、后勤、信息成立清查小组，将资产明细账与实物一一核对，并听取使用科室对资产管理的意见或建议，最终形成清晰的资产盘点单然后签字确认，清查结束后形成清查报告，查找问题，分析原因，整改落实。其次，积极推进固定资产在医院内部调剂共享，提升固定资产使用效益。另外，可制定适合本院实际情况的固定资产生命周期绩效评价体系，对配置、采购、使用、处置等环节设置具体绩效考核指标，实施跟踪问效，有奖有罚，并将其评价结果用于资产购置优先顺序和分配资源的考量标准之一。四是规范处置。严格遵循“先批准后处置”的原则，明确处置程序，规范处置流程，创新处置方式，及时处置资产。对已批复报废资产残值处理时应采用竞价机制，相关部门共同参与相互监督，共同完成报废残值处置工作。对已上报还未批复报废资产，管理部门应合理规划存放区域及时收回。

（三）搭建信息化平台，挖掘数据潜力

首先，医院应结合自身发展和实际需要对资产管理系统进行优化和完善，借助物联网和云计算等新兴技术手段搭建符合资产生命周期管理的信息化管理平台，重新梳理资产业务办理流程，提高工作的标准化和综合度，实现生命周期的各个环节动态反映，资产基础数据实时采集，方便资产管理者随时准确掌握资产基本信息。其次，打通HIS业务系统与HRP运营系统之间的数据壁垒，根据资产管理、预算管理、成本管理、绩效管理之间的对照和勾稽关系，实现业务和财务融合，促进数据互联互通，协同共享，进而挖掘数据的潜在价值，提升对数据的管理能力，让数据多说话，为决策提供依据。

六、结语

固定资产管理是医院行政管理中的重要组成部分，能够对医院的平稳运行良好发展起到一定的支撑作用，运用全生命周期管理理论指导下的医院固定资产管理较传统资产管理具有其独特优势，不仅可以保证国有资产家底清晰，安全完整，同时还可以优化资源配置，实现资产经济效益和社会效益双赢，为医院健康高质量发展保驾护航。