汽车行业通信运营商政企线划小改革探索

郭思睿

（长春一汽通信科技有限公司，长春 130011）

1 背景和意义

近年来，汽车行业通信运营商的发展环境、竞争格局发生了巨大的变化，其原有的区域及行业优势随着市场及资源的逐步释放而逐渐消失殆尽，同时国家层面大力推进运营商逐年“提速降费”的工作要求，客户层面逐年采取“降本增效”的投资趋势，使汽车行业通信运营商经营面临严峻考验。在外部市场、环境无法改变的前提下，只有从内部着手，改革内部运营机制和体系结构，激发微观主体活力，有效调整人力资源、投资资源和成本资源等配置规则，打破原有“大锅饭”的薪酬分配形式，树立多劳多得的业绩观等成为汽车行业通信运营商所需研究的重要课题。

2 现存问题

通过对汽车行业通信运营商政企线内部情况的分析，认为其主要存在以下几个方面的问题。

一是思想认识方面问题。政企线内部营销人员薪酬由岗位级别决定，干好干坏一个样、多干少干一个样，大锅饭的薪酬分配模式使营销人员思想陈旧，创新思维落后，存量保有及市场开拓靠领导指派任务，员工思想上无法将公司整体发展与个人工作成绩挂钩，导致政企线内部积极性不高，无法迸发创新活力。

二是产品方案问题。公司政企线所经营产品仍停留在传统通信产品上，只能满足汽车行业中较大型的客户通信需求，对区域中中小企业通信产品缺失，在5G 及“云大物智安链”等创新领域尚未涉足，无方案制作、产品渠道等技术支撑能力。

三是营销组织问题。政企线内部不具备对新发展客户、新产品推广等方面的系统性营销组织，无营销激励导向作用，导致对营销人员、技术支撑人员主动推广、主动学习、主动突破的正面引导程度低。

四是体系结构问题，原有的公司体系结构对营销单元支撑不充分不完全，横向协同能力不足，企业集约化能力未能全面释放。由管理侧向服务侧支撑转型慢，横向纵向协同力不足，便捷的行销工具、大数据精准支撑、IT 支撑等能力不足。

3 改革站位

划小改革是贯彻党中央、国务院重要精神，落实国企改革新要求的重大举措，坚持市场化改革方向，加大生产关系变革力度，让资源在市场配置中提高使用效率与效益，为企业发展注入新活力。同时释放人工成本放宽条件，即薪酬增长不高于利润增长，只有业绩增长，才能保证薪酬增长，建立多劳多得，多创效益多分享的机制，推进价值管理，让客户与员工获得更多的尊重与关怀。划小改革工作要求要提高政治站位，从讲政治的高度认识并落实划小改革，要坚决站稳党性立场和人民立场，实现企业、客户、员工“诉求趋同、目标一致、协同共进、多方共赢”，主题教育与“三个一切”大讨论深度融合，关注一线与客户，关注员工满意度和客户满意度，对客户与员工给予更多的关怀与尊重。

综上所述，划小改革是一场持久战，不是一蹴而就的，机制是基础，久久为功，要一以贯之；划小改革是一个战略，方向不能更改，战术可以调整，坚持长期发展，要一以贯之。

4 发展思路

4.1 理论借鉴

划小改革借鉴了京瓷公司阿米巴经营模式。京瓷公司认为，企业变大，各种效率就会变得很低，要把大企业变成小企业，然后建立一种经济关系，形成因市场而变的“变形虫”组织形态，从而灵活快速响应市场变化，保持企业活力，更好地控制成本，以解决“大企业综合征”。

阿米巴经营哲学可以用“人人都是经营者”“伙伴式经营”来概括，其激励指向与公司整体利益、集体意识的价值观一致。实现阿米巴模式的三要素是确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营，让员工像老板一样去行动和思考，从战略层面向战斗层面转移，通过做小经营而做大企业。

借鉴阿米巴经营模式，汽车行业通信运营商划小改革主要解决思想问题、方法问题、减负问题、活力问题，要划好责任田、选好责任人、落实责任制。

4.2 全经营场景划小

启动划小改革工作，首先要明确划小改革六要素。

一是科学划分微组织。做到边界清晰，规模适当，主体为有明确可量化的收入、利润、效率指标，可以实现增量收益分享和市场化模式的生产场景。

二是网格小CEO 的选聘与四包四权。建立规范、公平、公正的小CEO 竞标与退出机制，引导各级本部优秀人员担任小CEO，强化小CEO 能力培养与全面激励，落实小CEO 四包四权（任务包、薪酬包、资源包、权力包，用人权、考核权、薪酬自主权、资源自主权），落实小CEO 选人用人、考核分配、薪酬自主、资源使用、逆向评价等各项权力。

三是落实增量收益分享（相对增量收益分享，效益导向分享）机制。明确任务包，薪酬包，做好事前算赢，确保增量收益分享在整个薪酬机制中占有相当的比重，有效实施对赌机制，将划小单元考核指标精简到3 个以内，负向清单5 个以内。

四是做实倒三角服务支撑。建立倒三角支撑体系（如图1 所示）；搭建共享CFO 体系，明确下沉成本内容，实现资源使用便捷、风险可控；推进轻触点等互联网化转型，鼓励一线创新、做好支撑协调及总结推广；建立基于单元用工效率提升的人员编制审定机制，基于专业能力标准的人员质量需求管理机制，使投资价值与划小单元更加匹配，推进政企项目单价总承包。

图1 倒三角支撑体系示意图

五是加强IT 支撑。依托统一运营实现划小单元可看成本核算、经营业绩、资源使用、考核薪酬等数据；办业务实现便捷受理、线上线下支付交付等；移动应用入口实现整合；提供大数据精准营销等。

六是开展监督评价。制定监督评价体系，定期开展评价并定期通报；建立财务风控模型，完善负面清单及处罚机制。

4.3 改革方案

根据以上理论基础及发展思路，初步形成汽车行业通信运营商政企线具体改革方案。

4.3.1 网格组织确立

根据现有经营情况、部门设置情况及主体为有明确可量化的收入、利润、效率指标，可以实现增量收益分享和市场化模式的生产场景的划分原则，将政企线营销网格设置为6 个，分别为网格1、网格2、网格3、网格4、网格5 及网格6，经营区域分配与现有情况保持一致。同时设置政企管理部、能力支撑网格负责对6个划小网格进行管理支撑和能力支撑，通过公平公正公开方式选聘6 个营销网格及政企管理部、项目管理部小CEO，每个网格规模标准为5～30 人。

4.3.2 明确四包四权一清单

“四包四权一清单”包括任务包、资源包、薪酬包、权力包；用人权、考核权、薪酬自主权、资源自主权；负向清单。

以网格为场景形成网格任务包与员工发展保障计划的转换明白表（收入、毛利与发展结构、保有率、发展量、效率因子的关系）。优化小CEO 薪酬自主分配权的方式，给予更大的自由度，规范自主分配导向（与收入相关，与份额相关，集中优势兵力与资源打歼灭战），强化网格层面分配公开，规则前置，常态开展薪酬分析工作。在相对科学的核编基础上，建议推行基层网格“增人不增薪、减人不减薪”的用人机制。落实相对科学的增量分享的基础目标，明确相对增量收益分享规则。

（1）任务包：定义为各网格当年收入及毛利预算目标。

（2）资源包：包括行政费用（差旅费、办公费、业务宣传费、业务招待费、车辆使用费）、行销成本（项目成本、线路成本）费用，采用现有的财务规则落地。

（3）薪酬包：薪酬包=基础薪酬+增量收益分享+专项激励-负向考核。

其中基础薪酬=目标基础薪酬×收入完成÷（收入目标×收入基础目标折扣系数）×规模系数，收入完成÷（收入目标×收入基础目标折扣系数）称为兑现系数，取值≤1，收入基础目标折扣系数正常取值为1，收入目标值过高、完成困难时可适当降低取值，规模系数根据各网格的收入规模、贡献度等因素给予确认。

增量收益分享=（毛利实际完成-毛利预算目标×折扣系数）×增量分享比例，增量分享比例取值建议≥10%。

专项激励=年度重点业务提成激励，根据公司实际情况确定激励项目及激励标准。

负向考核主要关注项目欠费及基础业务欠费，制定按月考核规则，小CEO 及客户经理双考核。

（4）权力包。

自主用人权：小CEO 有权选择团队人员；对划小单元内部人员可根据成员技能和综合素质，自行调配岗位，有工作分配权、考核权；对于对考评不称职或不胜任岗位人员及划小单元人员选聘时，小CEO 有一票否决权。

考核权：小CEO 根据公司制定的负向清单内容及自行规定的划小单元内考核内容对划小单元内部人员考核，其结果直接影响划小单元内部人员薪酬分配。

资源支配权：小CEO 拥有公司配置的各项资源分配权，有权根据承包目标，自行调度、组织全流程人员开展营销活动。

分配权：小CEO 可自主制定承包团队人员的薪酬分配办法。个人薪酬包=底薪+责任绩效（KPI 完成情况）+量化提成（个人预算完成情况）+增量收益分享+专项激励+负向考核。

4.3.3 建立支撑体系

倒三角服务支撑体系是深入推进划小改革的坚实保障与必然要求，围绕一个核心目标即构建客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制，提高效率；推进从关注上级向关注客户和一线转变，从关注管理向关注服务支撑转变，从而达到提高小CEO 问题解决效率、减少小CEO 非生产性工作量、提升划小单元业绩的目的。各级管理部门要从“目标分解者、管理考核者”向“规则制定者、资源提供者和服务支撑者”转变，快速响应和解决划小单元的各类业务和管理问题，让一线员工将更多的经理聚焦在市场发展上，实现“一线围绕市场、客户转，部门围绕一线转”，从“听领导的”变革为“听客户的”，让“小CEO”像“大CEO”一样行使权力。

财务支撑方面要建立价值围栏，通过收益与比例的设置引导，激励各经营主体努力做大蛋糕，增量收益分享上不封顶，实现各层级组织利益最大化，建立“事前算赢”机制，确保价值围栏内相关经营主体目标一致、价值共赢，辅助数据算赢通过数据积累制定合理的分配比例，分配原则一旦制定不得单方调整，承诺了就要做到，不能算计员工，如在执行过程中出现偏差，由管理层级承担，并在次年调整比例。

人力支撑方面要规范用工管理，通过差异化晋升政策和倾斜性资源配置政策，如差异化的薪酬激励机制，拉大一线员工与非一线员工的激励水平，推动员工持续下沉一线，鼓励公司人员向划小单元流动。建立以价值创造为核心的分配机制，在事前算赢的前提下，小CEO 及团队分享与所在划小单元的价值创造强相关与公司业绩完成情况弱相关，同时通过对加强小CEO 的晋升激励、绩效激励、荣誉激励及培训激励建立小CEO 激励体系。制定小CEO 公开选拔流程，坚持程序公开、过程公开、结果公开原则，打破学历、职级、资历限制，以专业知识、专业经验和专业能力为标准公开选聘小CEO，同时建立小CEO 退出机制，对绩效考核不胜任或违规的小CEO 予以解聘。

5 实施效果

2021 年通过对汽车行业通信运营商政企线实施划小改革，在政企线整体层面实现了收入、毛利超额完成，其中收入同比增幅7%，扭转了汽车行业通信运营商收入已呈现下滑趋势的不利局面。在各网格经营层面，全部网格均超额完成收入指标，同时打破原有以指标为核心的经营思路，转为追求高效率、高毛利，着眼重点用户、重点产品，对现有产品体系及发展模式有所取舍，其中网格1、网格2 实现了毛利提升，已在事前算赢前提下，获得增量收益分享。在小CEO 层面，通过一年以来的改革工作将网格当作一个公司进行运营，提升了小CEO 在人员管理、指标分配、薪酬分配、资源分配等方面的能力，为公司管理层储备了人才。在员工层面，在资源倾斜的利好下，员工切身利益与网格的收入完成、利润完成强相关，从客观层面实现了网格全员自主经营的内驱力提升工作活力被持续激发，从原来的“要我做”转变为“我要做”，从原来的只关注收入转变为综合考虑施工成本、用户支付方式、欠费情况。从整体到个体，划小改革为企业注入了活力，打造了政企线强劲内驱力。

6 未来展望

作为划小改革的先行者、试验田，汽车行业通信运营商政企线已经迈出了划小改革的第一步。通过目前的划小改革，政企线已形成小CEO 管理模式，构建四包四权一清单管理体系，但由于划小改革时间较短，在深入理解划小改革方面还有欠缺，应当充分地认识到划小改革最根本的目的还是要强化服务、提升效率，同时也面临着改革核心理念认识不到位，深层次矛盾未触及或部分触及，赋能支撑的场景化、精细化不足等问题。

电信运营商划小改革工作经历了长时间的运行发展已趋于成熟，汽车行业通信运营商划小改革工作目前刚刚起步，仍需要继续摸索、实践，但无论如何变革，认真工作、细致服务、开拓发展是不变的主题，划小改革模式将全力支撑一线员工，助力公司发展，为一线员工赋能。