重新定义定制礼品 掘金万亿蓝海市场

■ 白洋

据不完全统计，我国目前礼品市场至少蕴育着1.3万亿的容量和规模，属于非常典型的蓝海市场。

礼品市场的蓝海现状，或许多少有“口红效应”的意味，但现代礼品市场正在经历着有别于传统的、质的发展变化。

可以说，现代礼品市场在保留着“传情达意”礼品这一本质属性之外，礼品的外延和内涵均已经发生了深刻的变化，包括需求、渠道、方案、设计、理念、文化、营销等更为综合的、体系化的呈现，以更精准的传递品牌符号、提升品牌价值。

定制礼品 需求之下的细分市场

严格意义上来说，现代礼品市场属于定制礼品的天下。而定制礼品，是对礼品公司更全面的考验，首先以需求为标准，从纵向将礼品需求划分为几大类型。

商务礼品属于典型的TO B市场，一般用于公务交流和公务场景，属于公司主体之间的商务行为。商务礼品市场的每年规模在3000亿左右。

福利礼品集中在节假日发放，也包括很多公司内部员工生日礼、入职礼、晋升礼，等等。福利礼品市场年规模在3500亿左右。目前，对福利礼品需求最大的集中在高科技和互联网企业，这与互联网企业的属性有关。绝大多数的互联网企业更注重氛围的打造，将礼品作为员工福利的重要组成部分，并纳入公司文化体系，以吸引更看重公司氛围的现代年轻职场人。在目前礼品公司服务的品牌客户中，小米就是非常典型的定制福利礼品的客户。

可以说，营销礼品是目前礼品行业中最大的一个需求版块，年销售规模达到6500亿。营销礼品是最典型的品牌礼品，承载着传递品牌价值的重要职能。因此，也是各个品牌定制礼品所最为看重的。

从应用目的来看，营销礼品可以从三个维度进行细分，分别为买赠；积分和推广，用于助力品牌营销。其中，买赠礼品的份额能够达到3000亿左右，是礼品营销中最重要的一部分，积分和推广根据品牌在市场上的投入和定位，可以投向消费市场，也可以作为活动物料的一部分，二者每年的市场规模可以达到3000多亿。

第四种礼品可以计到办公用品和物料当中，作为礼品市场的销售补充。

之所以说营销礼品是定制礼品市场的重头戏，既在于其承载的品牌意义，也在于其庞大的市场规模，更在于其快速攀升的市场销售占比。2021年，某礼品公司的营销定制礼品销售接近两个亿，是公司所承接礼品类型中增幅最大的业务版块，其中既包括互联网、高科技公司，也包括很多家电品牌以及各细分品类中的头部品牌，并且这一规模有显著提升之势。一方面，说明家电品牌化发展越来越快，另一方面也说明将产品打造成礼品、这一重新定义礼品行业的课题被越来越多的品牌商所接受和认可。

“一直以来，我们发现市场上有个普遍现象，即产品是产品，礼品是礼品，产品和礼品之间是一种割裂的状态。在传统定制礼品之外，是否能够将产品打造成礼品，吸引更年轻一族Z世代的目光，实际上已经超越了礼品范畴，进入了品牌营销领域。这是我们在思考的一个课题，因为在不断细分的礼品市场，渠道也开始呈现多元化。”某礼品公司负责人如是说。

新发展 不断扩大的外延

该礼品公司负责人告诉记者“对于我们而言，我们是国内礼品市场的一部分，也是国内礼品市场发展的一个缩影。从最初的做单品到做方案，我们在行业内率先提出了‘礼品PPT’的概念。”

所谓“礼品PPT”，可以追溯到2008年的招商总局的案例。当时，该礼品公司在为招商做礼品时，从中式传统礼仪文化中提炼出“和”的概念，并且将礼品与客户的营销节奏相连接，即怎么送？送什么？根据节假日、商务需求等不同维度，制定全套礼品方案，紧随对方营销节奏，使礼品方案成为营销策略的一部分，撬动消费市场。

至今，招商银行依然延续着“和”文化。该礼品公司也从这一案例汲取经验，不断演进，成为专业化、系统化、方案化，将礼品营销做成品牌营销、提振销售的助推器。

目前，该公司已经为全国200多家头部品牌提供定制礼品营销方案服务，也是其传统且优势项目。

与此同时，该公司推出了合伙人模式。

“合伙人模式的推出，源于在与设计师合作过程中的发现。很多设计师或者合作客户，手中有很好的品牌资源，但是有些有方案不能落地，有些能落地但缺乏方案。出于整合资源的考虑，我们提出双方战略合作，共同开发定制礼品市场。目前，合伙人模式可以为我们贡献年销售规模一个亿的业绩，足可见这一模式的转化效益，以及再次印证定制礼品市场的蓝海属性。”

实际上合伙人模式的推行并非一帆风顺，资源需要整合、业务需要整合，专业和能力也同样需要整合，快速增量的业务也为其内部带来了巨大的挑战。为了适应不断扩大的业务端口，该公司也在内部成立了“礼学院”，以解决内部人员孵化问题，同时解决中间渠道对接问题。同时，在资源共享基础上，合伙人可以选择共同出资，也可以由公司全资，无论何种形式均有利益共享。灵活的合作方式也是合伙人业务不断提升的重要因素。

第三种，是小米模式。

目前，家电行业好产品很多，但好礼品不多，将好产品做成好礼品的品牌更少见。但小米做到了。

“实际上小米是典型的资源整合型企业，其最大的客户，是用户。我们希望通过打造自己的小米模式，打通与上游工厂的对接，基于多年定制礼品的行业经验和理解，为产品转化成礼品，进行赋能。”

小米模式的第一种类型，是逻辑赋能。

实际上，产品转化成礼品，与小米的用户思维一样。在零售礼品市场端，礼品公司为目标客群进行了画像。礼品与产品背后逻辑最大的不同，是情感逻辑。将这套逻辑嫁接到产品制造端，进行情感的精准表达和精准对接，是产品向礼品过渡的改造之路。

除了产品到礼品的逻辑赋能，“小米模式”的第二条路径，是造物、造好物。

好物的概念既包括产品本身，也包括作为赠品以及品牌衍生品在内的其他产品、物料，通过项目制合作，采取公开透明、独立核算制，打通工厂-产品-礼品公司-礼品的路径，为品牌开展营销活动赋能，形成品牌营销在终端市场上的差异化，根据目标客群为其进行礼品定制，与其他品牌进行差异化区隔，吸引目标客群关注，进而提升销售转化。

除了广泛开展新合作模式之外，最有价值的，是个人礼品市场。

个人礼品是典型的TO C，相比TO B的市场空间更大，仅云端礼品销售就有3亿左右的规模。尤其是节假日等节点，是礼品市场的绝对发力点。或许，礼品市场未来会尝试推出“礼品顾问”或者“礼品经纪人”，解决当代人“送什么？”以及“怎么送？”的问题。

无论是传统自有客户，还是合伙人以及小米模式，包括对个人礼品在市场的探寻，都是基于对定制礼品市场的了解。实际上礼品行业虽然处于蓝海阶段，但竞争依然激烈，对于礼品公司而言，也在不断的探索，甚至试错，之所以能够探索诸多不同于传统的模式，需要源于内部团队的合力，以及一套现代企业的孵化机制。

标准化 快速孵化和裂变

在公司内部，纵向，该礼品公司将团队做成一个铁三角一样的矩阵，基本上每个团队由前端销售+设计+采购三人组成。三角是最坚固的形状，三角形团队也是目前最高效的组合。只是针对超级大单，会适当将其中的工作进行分派，例如加入一名设计，或者一名采购。但三个固定职能角色，始终不变。

除了纵向的三个核心职能，在公司内部采取横向共享。即三个职能之外的工作，例如后勤、人事、财务等方面的保障，由公司的内部公共职能部门承担，公司公共平台全力支持纵向的三角矩阵。

这种分工的好处，在于可以形成流程化、标准化以及高效化，无论“铁三角”还是公共资源平台，每个人在各自领域的专业化程度最高，将人效发挥到最大。而随着公司业务盘的不断扩大，将在三人团队中推行“老带新”，一套标准化的流程能够迅速孵化和裂变成另外一个新的“铁三角”团队，承接新业务的发展落地。

项目制的好处在于短、平、快，其中的利益分配非常重要。在该礼品公司的管理模式中，三人团队就是一个项目组，按照约定进行利益分配，而不涉及到其他人或者其他团队，在结算和分配上采取“自给自足，多劳多得”，这也非常符合现代年轻职人简单、直接的个性。

目前，该公司年销售千万的订单不断增加，其也希望通过外部合作，内部孵化模式，招纳更多合作伙伴推进在国内定制礼品市场的布局。毕竟，掘金超万亿的市场，更需要加速奔跑。