企业内部控制存在问题及优化提升企业竞争力

□ 新疆石河子 田梅芳

在现企业现代化管理中，企业内部控制通过整合企业资源，能有效优化企业经营管理效率，对企业的发展有着重要作用。但目前我国部分企业内部控制体制不够完善，无法及时制定科学合理应对措施处理企业出现的问题，进一步加强企业内部控制管理已迫在眉睫。基于当今互联网+信息化的大环境中，对企业财务内部控制在信息化的条件下进行系统研究，通过有效内部控制组织策略和科学经营管理，确保企业制定的各项制度能有条不紊地全面贯彻落实，提高会计信息的准确性和资产安全性，进而提高企业管理效率和规避外来风险具有深刻的意义。下面主要结合A企业，对其内部控制进行深入研究，并提出具体的优化对策，希望能促进企业规范化管理、促进企业各部门信息沟通更加畅通、提升工作效率、提升企业财务信息质量、维护企业资产安全、增强企业适应环境的能力，最终提升企业整体竞争力。

一、内部控制内涵与优化原则

1.内部控制内涵。内部控制内涵的首次界定是在2008年，具体可见于《企业内部控制基本规范》。该规范界定了企业组织内部控制内容，即企业各主体（董事会、管理层、监理会、全体成员）对企业内部实行的监督管理活动。《企业内部控制基本规范》的颁布涉及到五个主体，即财政部、保监会、审计署、证监会、银监会共同颁布，当前，仍将该规范提出的内部控制概念作为官方定义。

内部控制要素可划分控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个部分。企业应根据自身发展需求和内部管理特征，从提高整体质效的角度，制定针对性的《企业内部控制应用指引》，进一步依据企业经营运转业务活动划分企业内部控制活动。

2.内部控制优化原则。①重要性。企业在内部控制规范的设立上应从组织设立角度出发，顾及到企业组织设立各环节，在此基础上明确控制流程，尤其是对企业内控控制中涉及到的重大业务、重点流程、高风险领域、关键环节等进行重点观照，即制定采取更为严苛、针对性更强的控制策略，防止出现重大疏漏或重大缺陷，实现重点突出，重点防患，重点控制。②适应性。企业内控控制服务于企业发展与运营，最终是要为企业持续发展服务的，因此其应于企业组织运营状况、经营范围、不确定因素等相适宜，同时紧随时代发展步伐，紧跟时代发展趋势，进行适应性修正与完善。③成本效益。企业成本效益是企业管理控制的重点内容之一，因此在内部控制上应坚持成本效益导向原则，即对企业执行成本、预期收益等进行综合评定与衡量，基于合适成本进行针对性控制。由此实现科学化、合理化控制，以有效的成本控制保障内部控制成效。④全面性。企业内部控制需要贯穿企业建设全过程中，如方案项目的决定、运行、监控过程，对企业各部门、各运营环节进行全方位、全面化覆盖。⑤制衡性。企业内部控制意在协调企业内部结构治理、权责明确、岗位分配、机构设置、业务流程等，实现对这些的综合协调、相互制衡与互相监督，提高企业运行的实效性。

二、A企业内部控制现存问题

A企业系类金融服务企业，管理模式为信息化的网络管理。下面将立足于A企业现代化发展视角，主要分析A企业信息化环境下财务内部控制存在的问题。

1.财务控制环境不理想。①企业管理层和员工对财务内部控制认识有限。A企业管理层认为财务内部控制只是财务部门的事情，认为执行了财务部门要求的程序，便是完成了内部控制。而财务人员大多只专注于会计核算职能，对企业经济事项运行的整体情况，无暇顾及，也未能从财务角度进行分析优化，给管理层和相关业务部门提供切实可行的意见，业财融合控制成为空谈。②未能健全财务内控体系。A企业没有完善的组织架构和制度体系去支持财务内部控制，只靠财务部门来推动企业的内控是不妥的。

2.财务风险管理能力不强。①A企业没有设置专门的风险管理岗位和配备专业的风险方面人员，风险识别便成为企业的灰色地带。由于风险识别能力有限，A企业在开展财务工作时候，很多时候未能做到实时预判风险点，只有在风险事件爆发之后才引起关注，无法事前控制，只能事后进行补救。②企业风险规避能力弱。A企业内部职位权限的划分模糊的现象导致企业风险规避能力弱。如A企业分岗定职只是一味强调职能，而忽略了监督和控制职能权限，控制职能的薄弱导致相关部门出现管理缺位、责任分工划分模糊等现象，授权机制一度沦为摆设，那么通过财务风控控制推动业务发展也成为空谈。另外，A企业没有完善的管理制度去支持授权的实施，出现授权的随意和审批权限调整频繁的情况，授权的随意就会加剧权力的滥用，相应岗位职责形同虚设，达不到有效管理企业的目的，同样，审批权限的频繁调整也会加大不同企业人员适应工作内容难度，大大降低了企业的工作效率。

3.财务控制活动不完善。A企业财务控制活动不完善主要体现在全面预算体系尚未建立、固定资产管理控制不规范、资金活动管理控制存在不足和税务风险管理还需改进这几方面上。①在全面预算管理方面，A企业财务部门对企业具体业务了解程度有限，未能给予建设性的意见，还经常出现过分减少预算的情况。而其他业务及职能部门在预算编制环节也是被动实施，随意提交。同时财务部门因人手不足和水平限制未能对各部门提交的预算进行严格把关，预算管理工作的质量常常不能保证。而在资产管理控制上，A企业存在缺乏资产管理意识、追求办公的便利性而以浪费资源为代价、未有完善的固定资产相关的制度、资产使用部门与财务核算端信息不对称等问题。②在资金活动管理控制方面，A企业主要存在销售回款管理不善、资金使用效率不高等问题。③在税务风险管理方面，A企业没有建立起全程控税理念，导致后期税务内附的可能。

4.财务内控信息与沟通水平尚需提高。A企业在信息沟通质量方面主要存在业务流程不严谨、库存与数据匹配不及时、客户的资料管理信息遗漏和企业内部财务管理失调等四大类问题。特别在财务的流程方面，A企业财务软件运用的深度不能满足其需求，出现财务流程与信息化环境适应性欠佳的现象。由于A企业不断发展壮大，企业进行了较为深入的变革，不断将信息化管理渗透到日常工作的方方面面，这就要财务的管理方面更加信息化，将重心向决策和财务管理的方面偏移，而非单纯关注会计的核算。但是目前企业财务管理的深度远远不能满足企业需求，同时在组织支持、人员支持和管理思想这三方面支持系统的建设上财务的流程并未得以健全，导致财务管理得不到相关部门的支持与配合。

三、A企业内部控制优化措施

1.优化企业内部控制环境。①提高企业全体员工对内部控制重视程度。提升企业人员的内控意识。内控体系构建成功与否，与企业全员能否正确认识和准确评估企业内部控制流程和价值息息相关。为了确保信息化环境下财务内部控制体系的建立和正常运行，管理人员应当提升相关的意识，了解内控对企业发展战略优化、企业各方面管理、企业生产效率和盈利能力提升等方面的积极作用，借助不同途径和具体实施细则共同助推财务内部控制体系实施。而基层员工应当提升关于信息化环境下新的管理理念、内控技能的认知程度和相关从业人员的专业能力，通过自身专业技能的升级促进公司的效率和利益同步提升。②明晰完善组织结构，优化岗位设置。A企业基于环境领域的指导、行业建设需要，同时结合自身发展战略规划，对现有的组织进行优化和对财务结构框架进行调整，形成专业的管理体系和稳健的运行格局。在组织结构完善方面，A企业应结合现代发展需求，建立独立的信息技术部门，配备在信息技术和企业管理方面都专业的信息管理人员，使得信息资源管理真正做到切实有效。在确定岗位职责的方面，A企业通过优化企业内人力资源配置，对具体岗位的工作权责进行细化和规范，确保每个人员的工作任务、职责都一一明确，为优化财务内控体系做好基础。

2.加强财务风险管理。①构建专业化财务风险管理团队。A企业可以从完善风控人员人才管理需求规划、合理制定风控人员招聘计划、针对性建立风控人员培训机制这三方面进行专业化财务风险管理团队的构建。首先，结合企业总体战略，从源头做充分风控人力资源的需求规划。其次，根据公司财务内部控制的发展实际，借助当下互联网等新媒体渠道，合理地制定招聘计划，致力以最小成本招聘到企业财务内部控制需要的风控人才。最后，建立形成一套风控人才的培训开发机制，在做好风控人才培训需求调查基础上，制定针对性风控人才培训开发计划，并注重跟踪培训计划的落地实施和培训的效果评价总结。②加强对交易授权严格控制。A企业授权形式主要为系统自动授权和经办人确认授权两种。实际工作中需要明确授权的流程、各级职责，创建配套的企业信息化应用系统授权管理制度，促进企业信息化应用系统的授权管理更加规范化。授权管理制度主要由账号、角色和授权的管理三部分组成，这些工作的落实需要清除分明的授权流程去支撑，通过借助流程明确指出各个节点的职责及负责人，促进授权工作规范化和合理化。

3.实施企业会计业务流程重组，强化财务控制活动管理。①优化会计组织结构。财务部作为企业的职能管理部门，其组织结构分配应以业务流程作为核心。A企业将公司业务作为财务部门组织架构设计划分的主要依据，重新调整原有的岗位分配方式和设计财务部门的相关流程。

财务机构负责人重点负责财务制度制定和落实，优化整个财务部门的内部管理，提升财务部门与其他部门的业务配合度。

配备数据录入人员，主要负责原始数据录入。财务这一环节录入人员主要是将业务部门的相关人员录入的前期数据做统一汇总和保存，减轻后期财务录入工作量。

数据审核部门主要负责对录入数据的准确性和时效性进行把控。

系统小组则主要负责财务信息系统的开发管理，因此对于该小组的人员的技能要求较高，除了能熟练掌握软件操作流程外，还需掌握部分必备的财务管理知识。

新制定的财务管理流程与传统流程最大的区别在于不用单独设置核算岗位，因为目前大部分的财务工程都可以借助计算机实现，财务小组的工作更加偏向“管理控制”，借助信息化的优势，全面监督和分析业务开展的全过程，为其他部门和领导层决策提供依据。

②强化全面预算管理。结合A企业全面预算管理的现状和问题，进行企业全面预算管理流程重新编制，并针对流程中的风险点加以标记，重点从明确预算岗位责任与授权、科学编制预算、严肃预算执行、实施预算执行分析、严格预算考核这几方面落实对应的风险控制措施。A企业预算编制工作采取上下结合的原则，集团预算管理委员会批准战略规划，设定初步财务业绩期望，根据战略规划制定业绩期望目标；预算管理领导小组分解、初定各子公司的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求；子公司总经理结合预算管理领导小组要求，并在预算管理领导小组技术协助和指导下设立公司预算目标，直接领导子公司预算；子公司财务在子公司总经理的领导下按公司战略规划的目标起草预算和汇总；子公司总经理批准子公司预算，呈报集团总部；预算管理领导小组汇总各子公司预算，发现潜在问题及缺口，提出审查意见，对子公司预算质询；子公司总经理陈述本公司预算，子公司财务按需要参与质询会，对预算进行修正；预算管理领导小组汇总修正过的预算，最终得到预算结果。

4.提高财务信息沟通水平。①规范财务信息沟通合规性程序。创造优良的财务内部信息沟通合规性的工作环境，提升员工遵守财务内部控制流程的意愿。可以通过开展内部控制培训与竞赛方式，重点从制度、ERP操作方式和应用范围、不同业务单元的针对性培训，调动公司员工参与学习内部控制系统的积极性。创造竞赛氛围，通过开展内部控制系统答辩赛，让员工在有趣竞赛中吸取知识，有效推动企业内部控制工作的开展。另外，将企业内部管控系统与考核系统紧密联系，当全方位、多角度考核员工给公司带来的价值，通过考核结果，给员工做出积极反馈和了解内部管控系统在企业内运行的情况。②编制财务信息沟通制度体系。对A企业现行的信息沟通流程进行全面梳理和查找缺陷，以寻找更为合规的沟通方式和规避风险手段。开展相关学习会议和搭建信息交流平台，给员工创造良性的交流空间，让员工提出更多关于信息沟通机制的想法和建议，使得财务信息沟通更加顺畅，体系更加完善。

四、总结

企业内部控制归根到底是一种企业管理活动，因此具有技术性与社会性特征，对于企业内部控制应结合国情及企业实际。本文对A企业内部控制状况的分析，得出其在内部控制上存在诸多问题，如财务控制环境不理想、财务风险管理能力不强、财务控制活动不完善、财务内控信息与沟通水平尚需提高等问题，这些都在很大程度上影响着企业的运行与发展。鉴于此，本文从企业内部控制环境优化、加强财务风险管理、健全权责清晰分级授权管理体系、实施企业会计业务流程重组、强化财务控制活动管理、提高财务信息沟通水平等几方面进行企业财务内部控制，为企业发展创造积极监控的内部环境。