“双循环”背景下数字经济赋能内部人才市场化进程：理论阐释与实践探索

常 晋,林曙光

(1.中共山东省委党校(山东行政学院) 新动能研究院，山东济南 250103；2.山东省联通公司人力资源部，山东济南 250031)

唐·泰普斯科特(Don·Tapscott)于1994年第一次提出了“数字经济”的概念。1998年美国商务部发布题为《The Emerging Digital Economy》的报告，正式明确了“数字经济”的表述。紧接着，以美国、德国等为代表的世界各国相继颁布了数字经济发展战略，宣告全球全面进入数字经济时代。截止2020年，测算的47个国家数字经济增加值规模达到32.6万亿美元，占GDP比重为43.7%，在国民经济中的核心地位不断巩固[1]。当前我国处在“三期叠加”(即前期刺激政策消化期、结构调整阵痛期和经济增速换挡期三期叠加)的特殊时期，面对经济发展中出现的技术进步滞缓、人口红利下降和投资边际报酬加速递减的困境，经济发展将由要素驱动、投资驱动转变为创新驱动、全要素生产驱动。为此，党的十九届五中全会、“十四五”发展规划和2035年远景目标纲要指出，深度融合实体经济和数字经济，加快构建“双循环”的新发展格局。2020年我国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%[2]，加快发展数字经济，有利于国家在国际竞争中形成数字经济新优势，以“双融合”强力支撑“双循环”，从而为实现高质量发展提供强大支撑。

构建新发展格局的关键在于循环畅通，即在生产、分配、交换和消费各环节要素均得以顺畅地转移。目前，即使是在产业或是企业内部，生产要素仍存在流转不畅，市场化体制机制失效，资源配置效率不高等问题[3]。人力资源作为企业的核心资源，对促进企业的发展起着至关重要的作用。近些年来，大数据、人工智能等技术革新驱动着人力资源领域管理模式发生变化，企业已不满足于现有的人力资源线上化、流程化管理，提升人力资源数字链价值、整合已有人力资源、驱动企业经营发展成为人力资源管理的新要求[4]。因此，“双循环”背景下，数字经济如何进一步盘活企业人力资源，在企业内部充分发挥市场的决定作用，促进人才的有效配置和合理流动，是亟需研究的问题。鉴于此，拟以“双循环”背景下数字经济赋能人力资源高质量发展为切入点，从“双循环”背景下数字经济赋能人力资源高质量发展的理论基础入手，剖析“双循环”背景下数字经济赋能人力资源高质量发展的内在机理，提出“双循环”背景下数字经济赋能内部人才市场化进程的思路，以推进企业高质量发展。

一、“双循环”背景下数字经济赋能人力资源高质量发展的理论阐释

党的十九届五中全会提出，进入新发展阶段我国要把加快构建新发展格局作为实现经济现代化的根本路径选择。“双循环”新发展格局对于新时期中国经济发展能否准确把握新发展阶段的内涵和深入扎实贯彻新发展理念，从而实现高质量发展具有十分重要的理论价值和实践意义。

(一)“双循环”发展格局的基本内涵

构建新发展格局是实现经济高质量发展的关键。“构建新发展格局”这一短语的落脚点在发展格局上，所谓发展格局是各主要经济变量的构成，格局合理、循环畅通，经济就能实现内生发展。发展格局包括总供给与总需求的格局。如图1所示，考虑数据的可得性，纵向由左至右是生产、分配、支出三个环节之间的循环。生产是循环的起点，生产的产品可以归为消费品(生活资料)、生产品或投资品(生产资料)、公共产品三类。在开放格局下，还需考虑进口。分配是生产的结果，包括四个项目三个部门。劳动者报酬是分配给劳动者的；营业盈余和固定资产折旧是分配给企业的；生产税净额是分配给政府的。支出是分配的结果，包括居民消费、投资(固定资本形成和存货变动)、政府购买，在开放格局下，还需考虑出口。生产也是支出的结果，所有支出又回到生产，开启新一轮循环。

图1 新发展格局示意图

实现经济高质量发展需要依靠经济循环畅通的发展格局，要求生产、分配、支出的各项目之间要均衡，即图1中由左至右的四个“管道”，直径要相同。若某个环节的直径大小不一，管道粗细不一，发展格局失衡，经济循环就会受阻，也就谈不上高质量发展。图中左侧，总供给=国内供给+进口；右侧，总需求=国内需求+出口。这是新的基本发展格局，也就是所谓的经济高质量发展。

(二)“双循环”背景下数字经济赋能人力资源高质量发展

“双循环”发展格局下，大力发展数字经济，深度融合实体经济与数字经济，有助于推动传统产业改造提升，实现产业基础高级化、产业链现代化，其中赋能人力资源高质量发展具有极大的优势[5]。

首先，数字经济助力解决人力资源“流动效率不高”的问题。一方面，数据推动劳动力等传统生产要素深刻变革与重组提升，发挥对经济社会的“乘数”效应[6]。实践中，先进的数据要素与传统的劳动力要素相结合，催生出智能机器人这一“新劳动力”。另一方面，数据要素赋能传统产业，以产业发展带动经济发展，乘数倍增效应日益显著。例如，一些新的应用及线上办公、远程协作等新的解决方案，为企业提高办公效率，增加人力资源效能提供了有效支撑。在技术手段上，随着云计算、大数据、人工智能等技术的应用发展，为智能化人力资源管理提供了先进手段，有利于提升人力资源战略价值；在数据应用上，基于人力资源数据的整合、挖掘和分析将为人力资源管理决策提供更多依据性信息，有利于驱动绩效达成；在客户体验上，数字化技术帮助人力资源管理进一步触及管理者、业务单元和员工个体，有利于提升客户体验。

其次，数字经济畅通人力资源国内大循环“供需梗阻”。数字经济与实体经济融合发展有助于打通人力资源供给需求各个环节[7]。供给方面，个人通过数字化平台发布求职信息，第一时间反馈到人力资源市场，极大提高服务的供给能力。需求方面，企业最大程度了解人力资源供给现状，结合自身需求实时发布岗位需求，吸收优质人才，实现人力资源利用最大化，优化资源配置。供需平衡方面，数字经济和实体经济融合有效畅通供需间渠道，减少人力资源流通障碍，提高资源配置效率。

再次，数字经济助力解决人力资源国内国际“循环不畅”问题。数字经济与实体经济融合发展推动国内人力资源综合水平的提高和市场的壮大，使得优质人力资源更加积极地融入全球价值链、产业链和供求链[8]，促进国际国内双循环。一方面，数字经济助力人力资源市场的壮大。对于人力资源的供需双方来说，在国际范围数字经济降低了招聘供职信息搜寻成本和人力资源交易成本，提高了供需匹配效率，可以形成一个交易范围更广、市场容量更为巨大的人力资源交易平台。另一方面，数字经济推动国内人力资源综合水平的提高。数字经济为国内人力资源借助互联网平台和现代教育技术提高自身文化水平、科学素养创造了有利条件，为高级知识分子追踪、把握学术前沿的研究热点问题和开展国际学术交流和合作提供了便利。

因此，“双循环”背景下，发展数字经济，并推动其与实体经济相融合，可以有效推动人力资源高质量发展。

二、“双循环”背景下内部人才市场化所面临的挑战

“双循环”背景下，人力资源这一重要生产要素的作用进一步凸显出来。如何激发企业内部人力资源活力，发挥市场在企业内部人力资源配置中的决定性任用，是学界研究的焦点问题。一方面，随着企业规模发展和战略转型，企业的人才结构、人员素质都呈现新的要求，单一招聘渠道已经不能满足企业的发展需要，人力资源供给需要进一步多样化、立体化[9]。基于校园招聘、非合同制转正招聘、社会招聘、系统内招聘、部门负责人推荐等外部招聘渠道都已建立健全的情况下，建立企业内部流动机制是必经之路。另一方面，在员工岗位聘任方面，很多人员和岗位的聘任关系还是基于行政化、部门化的基础，随着职位管理体系的有效运行和深入推进，人力资源配置需要打开行政单位的壁垒，进一步市场化、效能化。

当前互联网大数据云计算时代对高素质的新型人才的需求不断增大，企业战略发展、转型发展对人才结构需求更加多元化，传统业务人员想转型、要转型，促使企业人力资源储备需要战略化、结构化[10]。然而，企业实现内部人才市场化仍然面临着巨大的挑战。

(一)人力资源管理能力还不能有力支撑数字化转型

随着第四次工业革命背景下数字化新产业时代的到来，知识、技术、数据、智能等成为新生产要素，数字化时代人机互联、客户需求多元化个性化、技术快速融合迭代等为人力资源发展创造了新的机遇[11]。“十四五”时期企业转型发展对人力资源管理提出同步转型要求，需要通过转变人力资源管理模式，提高人力资源管理能力，提升人力资源管理的战略价值[12]。

然而，现阶段企业人力资源管理能力还不能满足企业数字化转型的需要。具体表现在：一是，人力资源管理工作的战略支持能力相对较低，无法锚定提升客户体验的目标，与主营业务的协同有待进一步加强；二是人力资源自身数字化能力还需要持续提升，产品思维还未真正建立起来，数据处理能力和系统整合能力距离数字化转型的要求还有较大的距离；三是内部分工还不够优化，企业数字化转型需要企业通过大模块运营、全模块解决方案来提升人力资源队伍整体能力。

(二)人才结构尚不能适配数字化转型

“十四五”总体规划目标提出企业要坚持高目标牵引、高效资源配置、高效能治理，其中包含主营业务增速行业领先、利润增速行业领先、数字服务占比领先、自主产品研发集成交付和运营能力领先等战略目标[13]。收入、利润规划目标要求基础业务稳盘增长，创新业务规模价值突破。为了实现人才结构与企业数字化转型协同，人力资源改革需要持续深入推进，进一步完善市场化人力资源机制，提高人力资源要素配置效率，优化人才结构，提升数字化及服务能力。

目前，企业人才队伍结构与未来转型发展对人才队伍数量、质量提出的要求之间存在差距。具体表现在：人才数量结构偏离，要素流动不畅，传统业务人员基数大沉淀多，创新业务人员配置不足；创新业务营销人员多，产品研发、解决方案、自主交付等人员少，传统业务运维人员多，云化、智能化工作人员少，一般业务线下营业、渠道人员多，产品管理、一体化交付、线上运营人员少。人才质量有待提升，体系化培养需要加强，特别是管理人员等关键岗位人员数字化能力需要提升，面向转型发展的自研产品能力、自主交付和运营服务能力、科技创新能力等需要提升。

(三)岗位管理和管理效能尚未有效承接数字化转型

在岗位管理、人员配置和管理效能等方面仍存在诸多问题。一是岗位管理相对滞后。现有岗位设置无法有效适配市场发展和转型需要，主要体现在岗位设置不科学、相对滞后、岗位职责不清晰等方面；缺乏有效地敏捷响应、高效支撑能力，尚未建立统一科学合理的通信业岗位管理体系[14]。二是人员配置不够合理。人员沉积多，基层一线人员不足；结构性分布不合理，传统岗位设置人员较多，核心能力、关键领域、营服一线等岗位人员配置不足；超员与缺员并存，数字化转型等重点工作在岗位层面尚未有效落地。三是管理效能亟待提升，各地市在管理模式、人员管控、人均效能等方面差异较大；岗位资源配置效率不高，尚不能充分满足企业数字化转型和高质量发展要求。

三、数字经济赋能内部人才市场化进程的实践探索

为配合激发基层营销单元活力改革，发挥市场在人力资源配置中的决定性作用，企业着力于建立内部人才市场，旨在通过内部人才市场为企业促进人才的合理流动和有效配置、建立市场取向的人才价值观，为员工提供成长发展的机遇与挑战、促使其处于持续的激活状态。围绕“人”和“岗”两个关键要素，通过建立员工进出自由、人才持续供应的内部人才市场，使合适的人从事合适的岗位、合适的岗位有合适的人，形成了岗位能上能下、人员能进能退的人才流动机制，营造了企业内部竞争上岗、择优选拔的人才成长环境。

如图2所示，内部人才市场依托信息化系统、通过市场化手段，总体上把握1个核心——遵循市场化原则；使用2种手段——有形之手管理干预、无形之手资源配置；对接 3个系统——编制职位管理系统、员工绩效管理系统、营销责任单元管理系统；运营4类场景——人岗动态管理、人岗定期聘任、初次定岗或重新择岗。

图2 内部人才市场构建思路

(一)内部人才市场系统规划

如图3所示，依托现有ERP核心系统、考核系统输入员工、岗位等基本信息基础上，建立内部人才市场平台，实现内部人员流动的过程管控，并向人力资源大数据平台输出人员流动的数据，实现用工规划目标管理。

图3 内部人才市场系统规划

(二)内部人才市场的建设场景

为满足不同类别人员内部流动和管理的需求，内部人才市场可分为常态化人岗动态管理、退出岗位人员管理和人岗定期聘任等典型场景。

1.常态化人岗动态管理

常年面向全体员工开放，基于编制职位管理系统自动将空缺岗位第一时间在内部人才市 场发布，实现集信息发布、员工申请、用人单位审批、组织选拔、聘任结果反馈于一体的全流程电子化，且流动后产生的新空缺岗位又会继续在内部人才市场发布，从而形成内部人才市场上岗位资源的不断更新和自我循环。

常态化人岗动态管理包括空缺岗位竞聘或双向选择和人岗主动匹配两种主要情形。如图4所示，主要包括信息发布、人岗主动匹配、组织选拔和人员调动四个环节。一是信息发布，①对于空缺岗位竞聘或双向选择，用人单位在本单位有空缺岗位时，须向企业报备。经审核后，可将全部或部分岗位在内部人才市场上进行发布。岗位信息应包括发布单位、空缺岗位名称、招聘人数、工作地点、招聘范围、岗位职责、任职要求、岗位职级带宽、招聘程序等具体内容。②对于人岗主动匹配，员工可在内部人才市场中完善个人简历，并根据自身情况选择是否公开简历，设置意向序列及子序列、意向工作地点、简历公开范围等内容，供用人单位检索。用人单位在有用人需求时，可通过内部人才市场与员工意向进行匹配，确定合适人选并将岗位信息主动向员工推送。二是员工申请，员工申请竞聘或双向选择上岗时，应通过内部人才市场提出申请，申请书应包括：应聘岗位、个人简历、与应聘岗位相关的其他补充信息等。三是组织选拔，组织选拔可通过竞聘或双向选择方式进行。实施过程中，先由人力资源部对申请者进行资格审查认定，然后用人单位可通过笔试、面试等环节对申请者进行全面考察，根据岗位要求择优录取。四是员工录用，员工录用时，员工、所在单位、拟用人单位三方须达成意向后，方可履行调动程序。

图4 常态化人岗动态管理的业务流程

2.退出岗位人员管理

在符合国家法律、法规要求的前提下，明确岗位退出的标准和要点，清晰重新上岗和退出企业路径。第一，明确退岗人员的条件。①日常考核不达标，各级单位可结合自身实际对日常考核不达标条件进行约定。如：连续两个季度“待改进”或出现一个季度“不称职；②岗位落聘，即在实施岗位聘任制的单位中，岗位聘任期满未续聘或在双向选择、竞聘上岗中未能上岗。③在生产流程和结构优化或岗位调整过程中，不能服从企业统一调配和调整岗位后不能胜任工作的；④因其它原因应退出岗位的。

第二，清晰退岗路径。员工退出岗位后应进入择岗期，择岗期以员工退出岗位为起始时点，原则上最长不超过3个月。员工择岗期满仍未上岗应进入待岗期，待岗期以择岗期满为起始时点，以待岗期上限为截止时点，各级单位可根据实际情况自行定义待岗期上限。对日常考核不达标的情况，用人单位应做好第一次日常考核不达标的相关过程记录；对岗位落聘的情况，用人单位应做好岗位落聘的相关过程记录。企业须向岗位退出人员发送《退出岗位进入择岗期通知书》。企业应为择岗期人员安排业务培训，发放《上岗培训通知书》，培训内容应包含业务知识、岗位技能等。培训分为企业统一组织培训和择岗期人员在原单位培训两种形式。培训过程中，应按照考勤管理规定，做好培训签到工作。择岗期人员应严格遵守企业考勤、休假制度，择岗期人员无正当理由不参加培训或培训期间不按规定程序休(请)假的，公司将视为旷工。如图5所示，当企业出现空缺岗位时，企业应向择岗期和待岗期员工推送岗位信息并做好记录，为通过内部人才市场重新上岗的员工发放《重新上岗通知书》，为在择岗期内未重新上岗的员工发放《进入待岗期通知书》。重新上岗后日常考核仍不达标的员工和待岗期满仍未上岗的员工按企业退出程序进行处理，人力资源部应做好相关过程记录。

图5 岗位退出人员再上岗流程图

第三，落实退岗待遇。各级单位可根据本单位实际情况自行定义择岗期、待岗期员工待遇。原则上进入择岗期人员职级薪档保持不变，不发放绩效工资，岗位工资和综合补贴(等固薪)按退出岗位前的标准、结合考勤结果发放；进入待岗期人员，职级、薪档可适度进行调整，不发放绩效工资，岗位工资和综合补贴按调整后的标准、结合考勤结果发放。

3.人岗定期聘任

人岗定期聘任包括岗位统一重新聘任和基层责任单元竞标竞聘两种主要情形。明确岗位任职资格、能力要求和指标要求，为实施岗位聘任制的单位提供岗位重新聘任的渠道，为基层责任单元提供竞标竞聘的平台。

一是岗位统一重新聘任。如图6所示，人事部门根据各单位的定期聘任要求，开放该模块功能；定期聘任的业务部门有权利在该模块筛选简历，参与组织选拔工作对于不能正常聘任上岗的人员可多轮参与竞聘，仍不能上岗则进入“重新择岗模块”，经培训后再次择岗。

图6 岗位统一重新聘任的业务流程

二是基层责任单元的竞标竞聘。基层责任单元竞标竞聘包括基层责任单元小CEO的竞标竞聘和基层责任单元成员的双向选择两部分，如图7所示。一方面，小CEO竞标竞聘，用人部门根据本单位个性化的业务流程设置业务模板，包括信息发布模板、“四包“信息模板、员工承诺模板、岗位要求、简历要求等，通过设置的个性化模板进行信息发布，并完成后续选拔、结果公示等工作。另一方面内部成员双向选择，内部成员双向流程与人岗动态类似，但是选赋予小CEO选人用人权，小CEO可以根据本基层责任单元的用人要求进行简历筛选，并参与到组织选拔的过程中。

图7 基层责任单元竞标竞聘的业务流程

4.短期交流

企业鼓励专业部门和管理部门通过内部人才市场为员工提供短期交流机会，原则上应为新技术、 新业务或高价值岗位。专业部门可面向下游岗位创造交流机会，打通上下游关系，有利于员工提升专业水平；管理部门可向外交流，深入一线了解业务，有利于员工贴近业务优化管理。用人单位可根据发布的交流机会进行申请并选派员工参加，也可根据单位需要主动向外单位发布交流意向并申请派员交流。

(三)内部人才市场配置与监管

为了保障内部人才市场的有序运行，规避市场调节的自发性和盲目性可能会带来的人才流动失衡等影响，企业应适时出台《内部人才市场管理办法》，重点强调在人力资源市场化配置发挥其积极作用的同时，必须坚持企业的宏观调控和管理干预。

管理干预作为“有形之手”，为内部人才市场的正常运行保驾护航[15]。主要体现在：一是遵循内部优先。空编岗位首先在企业内部发布，为员工提供多岗位锻炼的机会，一个月后若无合适的内部候选人，经企业管理层审核同意方能启动外部候选人招聘程序。二是加强人员准入。新员工在进入企业前两年，原则上不允许跨部门主动流动，促进其积累专业经验。三是避免盲目流动。在人岗动态管理时，符合以下导向之一的，原单位原则上应鼓励并予以支持：非经营单位向经营单位流动；职能部门、支撑部门向前台部门流动；本部单位、市区分公司向郊区分公司流动；传统业务岗位向新业务战略岗位流动。四是保证业务连续。员工跨部门主动应聘前须先征得现所在单位负责人同意；员工应聘成功后，交接期由现所在单位与拟用人单位共同协商确定，有利于部门提前做好人员接续安排，保证业务的连续性。

因此，通过数字经济赋能人力资源高质量发展，实施内部人才市场化，以人员需求和岗位供给为前提，可以建立岗位能上能下，人员能进能出，双向透明、自由流动的内部人才市场，从而促进员合理有序流动，推动用工总量结构优化[16]。