A 企业战略成本管理研究①

蔡 鸣

（江西高速石化有限责任公司，江西 南昌 330000）

2021 年全国交通运输工作坚持以深化供给侧结构性改革为主线，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，各地高速公路企业在保障通行的基础上，纷纷以高速公路为平台，打造高速主业与多元产业同幅共振、耦合发展的产业集群，开辟新的经济增长极，不断助推企业高质量发展。本文聚焦高速公路路域资源开发，以“高速+能源”的A 企业为例，探求其战略成本管理之道。

一、战略成本管理的基本框架

战略成本管理是现代企业的一种新型管理模式，是企业发展的一项决策，将企业成本管理与发展战略相结合，确保企业的成本结构与其战略目标保持一致性。

成本管理是为了实现企业的战略发展目标，生成、提供和应用战略性成本信息，以提升企业核心竞争力的现代成本管控方式。其包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。借鉴现有研究，本文采取SWOT 模式及成本动因分析两种分析工具来探讨A企业战略成本控制问题。

（一）战略定位分析

战略定位分析，是进行内外部战略环境分析，从而选择和确定相宜的发展战略和竞争战略，明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理系统。

SWOT 分析法主要是通过对企业面临外部的机会和威胁及企业自身的优劣势进行分析对比，从而正确定位企业所要采取的战略。SWOT 分别代表优势(Strength)、弱势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。其中，S、W 是内部因素，O、T是外部因素。

（二）成本动因分析

从战略角度看，影响企业成本态势的因素主要来自企业经济结构和企业执行作业程序，因此，成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

1.结构性成本动因分析

结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，主要影响因素有规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等。其具有以下特征：（1）一旦确定常常难以变动，对企业的影响持久而深远；（2）发生在生产开始之前，其支出属于资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本；（3）既决定企业的产品成本，也会对产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生重要影响，并最终决定企业的竞争态势。结构性成本动因与企业的战略定位密切相关，通过结构性成本动因分析，有助于企业作出横向规模和纵向规模的战略决策。

2.执行性成本动因分析

执行性成本动因是与企业执行作业持续有关的动因，主要有员工的参与感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂的布局、产品设计、上下游联结关系等。其具有以下基本特征：（1）是在结构性成本动因决定之后才成立的成本动因；（2）是非量化的成本动因，因企业而异；（3）其形成和改变需要较长时间。通过执行性成本动因分析，有助于企业实施全面成本管理。

二、A 企业战略成本管理分析

（一）基本情况

A 企业是由某省属交通集团与某国内大型央企共同设立。A 企业依托高速公路，主要经营石油；石油化工、化纤及其他化工产品的销售；光伏、充电桩、日用百货便利店经营；汽车清洗服务；石油石化原辅材料、设备及零部件的销售等。目前企业实行“本部→片区→加油站”三级管理体系。

（二）经营情况

A 企业2017 年开始正常经营，2017 ～2020 年期间累计销售油品56.65 万吨，汽柴比为64∶36；四年累计营业收入41.56 亿元，净利润0.6 亿元。

1.资产负债情况

依据A 企业财务数据，2016 ～2020 年情况平均大致如下：（1）与企业成立之初相比，资产总额、负债总额及所有者权益均为倍数增长，呈快速增长特征。（2）在资产总额中，由于加油站站点数逐年增加，流动资产逐年回落至56%，非流动资产上升至44%（主要为固定资产和在建工程）。（3）在负债总额中，由于公司成长及盈利能力较好，几乎全部为流动负债。（4）负债总额增速快于资产总额增速，是因为公司业务快速增长，接收到期站点较多，根据国家环保要求双层罐改造投入大，负债总额大幅增加。

2.经营收支情况

A 企业历年经营收支及利润以2017 年为基点作为比较，依据企业财务数据：（1）总体而言，2020 年营业收入增长33 倍，销售量增长34 倍，营业总成本增长28 倍，2020 年净利润较2017 年扭亏为盈，增长0.5亿元。其中，2020 年净利润大幅上升，主要是油品采购模式发生变化，2017 ～2020年7 月期间，油品采购价格按协议价模式。2020年8月以后，油品采购启动市场化结算。（2）主营业务收支情况：2020 年主营业务收入增长32 倍，占营业收入比98.45%。主营业务成本占营业成本比重为88.53%，绝对数上升，但吨油采购成本逐渐下降，除国际原油价格下跌因素外，2020 年市场化运营后，成品油采购单价大幅下降，与2019年相比降幅达26%。（3）其他业务收支情况：其他业务包括加油站转租的租金收入、非油品销售及中石化支付外包人员工资，其收支占比均较小。其中：其他业务收入占营业收入比1.55%，其他业务成本占营业成本比重为2.27%。（4）期间费用平均占营业成本比重10%，随着接收加油站站点数量不断增加，总额呈倍数增长，但增幅相较于营业收入而言，其相对比重下降，反映A 企业压缩和控制了必要的费用支出。

3.经营绩效情况

依据A 企业财务报告数据：（1）企业盈利能力均呈上升态势，表明企业盈利能力向好发展。市场化后，运营毛利率达22%，净资产收益率为56%，成品油销售利润空间大。（2）流动比率、速动比率和资产负债率总体较为稳定。部分年份年流动比率、速动比率下降，主要是由于公司进行双层罐改造工程，向银行借款所致。（3）企业的流动资产周转率、固定资产周转率和总资产周转率近四年较为稳定。（4）吨油利润逐年提升、吨油费用等逐年降低、人均劳效逐年提升。

4.市场化前后经营对比情况

市场化运行8 个月来（2020 年8月～2021 年3 月），利润总额增长51 倍、净资产收益率增长15倍、毛利率增长2.4倍。

（三）实施战略成本管理的基本做法

1.管控结构性成本动因的做法

（1）重组运营架构。A 企业近期整合既有资源，自上而下全面重组，拟按照公司法及交投集团设置，重新制定企业章程，建立现代管理机构，形成了决策机构、监督机构和经营管理者之间良好的制衡机制；总部负责战略决策、投资管理、监督考核和干部管理职能，以管资本为主，依法赋予分公司经营管理自主权。

（2）设置价格纠偏机制。公司试运营市场化后，与供应方达成一致，就采购价与市场行情进行对标，达到相关指标时则进行价格纠偏，对结算价进行相应调整。

（3）搭建集成视频监控系统。公司搭建视频联网平台，配备远程视频监控设备及报警系统，将在营加油站监控摄像头接入监控平台，各部门督查人员轮流值班，实时远程监控各站点动态，杜绝监控盲点，促进安全监管水平稳步提升。

上述举措，紧扣结构性成本的成因，通过运营架构的重组实现了规模经济，通过设置价格纠偏机制实现了利润提升，通过搭建集成视频监控系统实现了防微杜渐，为企业打造核心竞争力和可持续发展奠定了扎实的基础。

2.管控执行性成本动因的做法

（1）加强文化建设。A 企业将继续围绕“满足人民群众美好出行的需要”为目标，结合“服务是最好的营销”理念，积极打造“服务最优，形象最佳，劳效最高，管理规范的精品能源经营公司”。A 企业全力打造学习型企业。为提升加油站站长“五项技能”、加油员 “三项技能”，专项举办四期管理骨干培训，采取考训相结合的方式，提升员工技能操作及综合知识水平。在股东单位支持下，共分20 期选派站长共49 人参加股东单位统一组织的站长培训，提升站长整体业务水平。优化班前会，以日常讲授等方式定期组织加油站员工学习技能操作知识，提升技能操作水平。以上种种不仅提升了企业的凝聚力，而且增强了员工的幸福感和向心力。

（2） 健全规章制度。A 企业相继出台了党务、财务、人事等多项制度，建立了现代企业管理体系，通过制度规范管人、管事、管权，通过制度创新降本提效。

（3）实施对标管理。一是以行业内企业浙江高速石油公司为标杆，选择其经营模式、销售量、营业收入、毛利率等关键指标进行对照，查找自身不足，学习其先进经验，进一步提升自身竞争力；二是以省内能源企业对标，比较和发掘自身优劣势，进行比学赶帮超；三是以股东单位内部成熟单位对标，改进现有管理制度和作业流程。

（4） 全面预算管理。A 企业全面推进预算管理，从“变观念、重服务、促效益”入手，以“抓源头、归口管、倾一线、为经营、早计划、可调整、严控制”为理念，稳步推进公司全面预算管理。在组织编制公司2019 ～2021 年度预算的基础上，编制了《费用归口管理部门明细表》及《费用预算统计明细表》，对管理费用和销售费用进行归口管理，并及时掌握费用分期执行情况。

（5）精细作业管理。建立具有行业先进标准的高速服务体系。以“横向比领域，纵向比行业”的目标方向，对标路域及行业双领域的服务先进，利用现有“加油八步法”及“十字文明用语”标准，推行微笑服务，标准化手势，致力打造具有A 企业特色的服务标准。

上述举措，紧扣执行性成本的成因，通过加强企业文化建设增强了员工的凝聚力，通过制度规范优化了运营流程，通过对标管理引进先进作业流程，通过全面预算管理将作业活动与成本管控紧密结合，通过精细作业管理有效地防范了作业风险和“跑冒滴漏”，使降本增效工作真正落实落地。

（四）SWOT 分析

A 企业历经五年的发展，“十四五”期间，A 企业将以“一体两翼三标准”为总体发展思路，面临着新的战略选择决策。在此采用SWOT 分析法，对A 企业在新形势下面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势展开分析，以为企业新的战略定位提供必要依据。

1.外部机会（O）分析

（1） 随着国家收入水平不断提高，民用汽车保有量迅猛增长(见表1)，便捷、高效的高速公路则成为其出行的首选。随着高速路网效应逐步显现和车流量快速增长，A 企业的未来油品收入有可能呈指数化增长。

表12016 ～2020 年全国民用汽车保有量 单位：万辆

（2）根据2015 年1 月发布的《江西省高速公路网规划（2013～2030）》，江西省2030 年高速公路网总体布局为：形成以“4纵6 横8 射”为主骨架、17 条联络线为补充的高速公路网络，总规模约6279 公里，另有规划远期展望线约213 公里。为此，未来江西高速公路路网效益有望持续增强。A企业依托高速公路优势，营业收入有望进一步提升。

（3）2021 年从国际环境看，在新冠肺炎疫情冲击下，国际低油价时代持续时间可能较长，市场需求宽松，之前过分强调石油的战略属性而忽略其商品属性的论调逐渐减弱。国家发展改革委也提出“成品油价格将视体制改革进程全面放开，由市场形成”的改革方向，2021年成品油价格完全市场化有望落地。

2.外部威胁（T）分析

（1）2020 年中国是全球唯一实现经济正增长的主要经济体，同比增长2.3%，增速放缓3.8%，经济下行压力较大，上半年各类实体经济经营困难增多，市场需求增速变缓的压力传递，使石油流通行业发展面临比以往更大的压力。

（2） 2020 年7 月3 日，商务部决定废止《成品油市场管理办法》、《原油市场管理办法》。两个办法的废止意味着中国原油市场准入门槛正在降低、审批环节正在缩减与下放，进一步提升市场竞争程度，同时将引入更多的市场竞争者。而新能源产品，如氢能源，对现有油品销售亦存在替代威胁。

（3） “双循环”新发展格局下，第二产业对经济增长贡献下降，石油消费强度也将相应下降。“双循环”的核心在于更多地依赖国内市场，通过“构建完整内需体系”促进消费升级，推动经济发展。在此背景下，战略性新兴产业、高端制造业及相关服务业、数字产业等以满足国内需求的行业将迎来更快发展，传统高耗能第二产业发展将放缓，从而拉低石油消费强度。

（4）高速公路与普通公路、铁路，在一定条件下存在竞争。例如，2010 年昌九城际铁路开通，实现了南昌至九江50 分钟抵达，2016 年昌九大道一级公路开通，全程不收费且可1 小时抵达，这对昌九高速公路的客货运业务产生了一定的替代作用，对A企业形成了竞争威胁。

3.内部优势（S）分析

（1）A 企业股东之一某省属交通集团作为该省公路投资、建设和经营的龙头企业，治理结构健全，管理制度规范，领导班子创新意识强，员工素质好，业内信誉度高，在公司治理、企业管理、财务筹划、加油站租赁等方面给予A 公司大力支持，A 企业具有很强的市场竞争力和良好的发展空间。

（2） A 企业股东之一某国内大型央企在危化品经营管理方面拥有着丰富的经验，安全环保体系健全，各类操作规程完善，安全环保风险防范行之有效。A 企业以股东单位安全环保管理体系为基础，逐步建立健全自身安全环保管理体系，并制定了安全环保管理标准，以标准化管理保障企业安全平稳运营。

（3）随着在建高速公路陆续完工，多条高速公路开始进入成熟期，路网效应不断凸显，根据A 企业对2021 ～2023 年现金流预测(见表2)，未来现金流充足，流动性好，偿债能力强。

表2A 企业2021 ～2023 年现金流量预测 单位：亿元

4.内部劣势（W）分析

（1） A 企业为轻资产企业，经营的加油站均为租赁而来，倘若业主在租赁到期日收回站点或者大幅提升租金，公司将面临毁灭式打击。

（2）党的十五届五中全会指出，坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念，在2030年实现碳达峰、2060 年实现碳中和目标的约束下，能源行业专项将在多元平衡中稳健前行。而A 企业目前仅涉足油品销售，其他暂未涉及。

（3） A 企业传统的事业性单位管理理念有待破除，内部管理体制改革有待深化，以进一步降本提质增效，增强企业活力，巩固竞争优势，提高核心竞争能力。

（4） 目前A 企业整体信息化水平不高，对标国内同行浙江高速石油公司，已将信息化手段运用于经营管理实践，全面推进智慧油站建设，构建了包括支付宝、车牌付、刷脸支付等在内的多样化移动支付体系，实现在营站智慧支付全覆盖，而且运用“大数据”采集，精准实施差异化营销策略，满足客户差异化、个性化、定制化需求。

三、新阶段的企业战略成本管理建议

根据上述SWOT 分析可见，A 企业机遇与挑战并存，优势与弱势同在，有必要由规模速度为主向质量效益为主转型，着力优化集团综合立体交通网络，构建新发展格局。

（一） 从结构性成本动因入手，深化企业改革，获取改革“红利”。

一是推进资产资源整合。实施区域管理规划，降低管理成本，集中力量推创新。二是做实价格纠偏工程，稳步提升公司效益。三是打造综合能源供应体，包括：（1）密切关注新能源发展动态，及时调整能源供应布局，提前预留能源端，在改造或新建的服务区中布局新能源快充设施；（2）综合搭建服务区“车生活”汽服体系，建议设计汽配服务站在加油站出口处，站房建设3 ～4 层，1 ～2 层用于汽修及汽车美容装潢或汽配销售，3～4层用于加油站员工工作生活区；（3）搭建服务区电能发充电站体系，服务区屋顶及周边空余，安装太阳能光伏发电设备。三是完善正向激励机制。包括：（1）破除“大锅饭”的思想阻力，坚定不移、全面建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，从而使干部职工干好有动力、不干有压力；（2）建立科学预算体系，实行分类考核，完善绩效考核体系，从而节支增效；（3）建立鼓励想干事、敢干事、能干事的先进典型激励关怀机制，从而激励干部职工见贤思齐、比学赶超。

（二） 从执行性成本动因入手，加强成本管控，获取管理“红利”。

一是加强资金管理。包括：（1）降低企业资金风险，与股东单位或者其他银行进行沟通，提升对账效率；（2）在政策允许及保证企业正常运营的基础上，通过科学管理和调度，用好用活内部资金，提高资金使用效率；（3）积极探索税收政策，与税务局进一步沟通，争取相关优惠支持。

二是加强运营管理。包括：（1）全面实行预算管理，加强预算审核，强化预算执行，严格控制预算外支出；（2）深入实施精细化管理，在各项日常运营管理工作中精打细算，精细管理降成本，点滴节约增效益；（3）狠抓基层管理、基本功训练和基础工作，形成一级抓一级，逐级抓落实的良好氛围；深入推行加油现场考核制度，定期对片区、加油站进行考核打分，促进基层综合管理水平不断提高。

（三）从拓展产业链入手，加强多元经营，获取创新“红利”。

一是开拓新的市场。包括：（1）在有条件的国省道及水上，拓展经营国省道及水上加油站；（2）依托现有在营加油站，拓展新能源充电桩业务。

二是发展关联产业。包括：（1）充分利用现有资源推动便利店业务发展。在现有加油站营业厅24 小时销售润滑油、尾气处理液的基础上，引进日用品、商超食品、汽服用品等商品销售；（2）发展广告业务，在广告业务提升站点形象的基础上，实现广告业务收入；（3）拓展保险业务，目前中国石化已经开展了保险业务，以车险和人寿保险为主；（4）创新拓展新业态，推进“司机之家”平台建设，以司机需求为中心，为广大车主客户提供增值服务，打造“一站式”司乘服务综合体。

“十四五”时期，是交投集团深入发展的重要机遇期。A 企业将切实把握新发展阶段、深入贯彻新发展理念、加快融入新发展格局，依托股东双方资源，充分发挥网络优势、品牌优势、运营优势，着力加强网点发展，构建“服务行业、服务车辆、服务顾客”的主业相关多元化发展格局，培育“人·车·生活”综合服务生态圈，努力打造成为全国知名、区域领先的道路交通能源综合服务运营商, 做强做大集团能源板块，为交通运输行业贡献自己的一份力量。