周 勇 池丽华 袁美琴
新零售实践探索始于2015 年,但新零售项目从2016 年1 月15 日盒马鲜生首店(上海金桥店)开张起步,其后超级物种(2017 年7 月1 日)、苏鲜生(2017 年4 月28 日)、七鲜(2018 年1 月4 日)先后开张,这四者业内合称“新零售‘四少’”。①《新零售“四少”:盒马、超级物种、苏鲜生、7FRESH》,https://mp.weixin.qq.com/s/VXBEJ4-7H4L9LS_yRC0r9w。小象生鲜、EATOWN 怡食家、天虹sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联RISO、掌鱼生鲜、联华鲸选等新零售品牌紧跟其后。
零售业的前四次革命,即百货公司、超级市场、连锁商店、无店铺销售,侧重于零售业态与组织方式的变革①周勇:《零售革命知多少?》,《上海商学院学报》2017 年第4 期,第1—13 页。,零售业态从封闭式面售演变为开放式自选,组织方式从单店经营升级为连锁经营,主要以店铺售卖商品和提供服务为主导。
新零售从一开始就采用多维经营的模式,用多维经营打压传统店商的单维经营。②周勇:《2015:零售血战在线下》,《中国商界》2015 年第1 期,第22—23 页。2015 年在盒马鲜生前期策划过程中,笔者曾与其创始人侯毅就新零售的特征与运作模式进行过多次探讨,我们一致认为:“多维打单维”是新零售的重要特征。新零售既卖商品又做餐饮,既有店售又有外卖,既有到店又有到家,以生鲜为主导,以店做仓,以仓做店,是用实体店做生鲜电商。其中,以店做仓是将店铺作为在线订单补货配送到家的仓库,以仓做店则是把店铺的仓库作为在线订单的理货场地,仓库比卖场能创造更高的销售额,这就打破了传统零售业店仓分离的经营模式,突破了单纯以营业面积来计算平效的业绩考核办法。另一方面,以实体店为触达点做生鲜电商,不仅能给消费者更好的场景体验,还能实现更快、更鲜的到家服务。
这种以生鲜为主导,线上与线下、零售与餐饮、堂吃与外卖、到家与到店、卖场与仓库相互融合的多维零售模式,可以称为新零售1.0。
在众多的新零售品牌中,盒马鲜生是发展规模最大、发展区域最广、发展决心最坚定的公司。阿里巴巴集团控股有限公司(BABA.N/9988.HK)2020 年3 月份的财务报告显示:“盒马”属于“其他业务”;然而到了同年9 月份,“盒马”成了阿里巴巴的“核心商业”,如图1 所示,但阿里巴巴的财务报告中并没有披露“盒马”的具体经营数据。
图1 阿里巴巴2020 年截至9 月30 日六个月收入
阿里巴巴集团控股有限公司公布的数据显示:截至2020 年上半年,盒马鲜生GMV的线上渗透率持续超过60%,即营业额有60%来自线上订单。
截至2021 年5 月底,盒马公众号所显示的盒马门店分布在七个大区:华东82 家,其中上海43 家;华南34 家;华北31 家;华中23 家;西南30 家;西北10 家;东北6 家。开业五年半的盒马鲜生,门店覆盖全国23 座一、二线城市,合计216 家,此外还有盒马集市、盒马mini、盒马F2、盒马小站、Pick’n go、盒马里、盒马X 会员店等多种零售业态。
盒马鲜生CEO 侯毅曾说过,“未来的新零售一定是线上为主”①张占英:《盒马鲜生侯毅:未来的新零售一定是线上为主》,https://www.ebrun.com/20170302/219468.shtml。,所以线上订单占比是评价新零售的核心指标。2018 年9 月17 日在阿里巴巴投资者日会议上,侯毅首次披露了盒马鲜生的经营情况:(1)订单结构,成熟门店(经营1.5 年以上)的线上订单量占比达到60%,2017 年年中成熟门店的线上订单量就已经超过线下;(2)客单价,线上客单价75 元,线下客单价113 元;(3)平效,单店日销售额超80 万元,折合每平米超5 万元;(4)会员消费,线上线下消费的会员每月平均消费575 元,纯线上消费的会员每月平均消费279 元,纯线下消费的会员每月平均消费228 元。2020 年8 月22 日,盒马鲜生首店公布了单日线上订单的新纪录:20 273 个线上订单,线下则超6 000 单,线上订单占比超过了75%。②《盒马金桥店线上日订单超75%,日销过2 万单》,https://www.tmtpost.com/nictation/4646447.html。
超级物种由永辉超市(601933.SH)旗下的永辉云创科技有限公司开发,永辉超市持有永辉云创46%股权,永辉云创的业务主要是超级物种、永辉生活、永辉到家,另还有一些其他小的子公司。超级物种开业第一年实现营业收入5.66 亿元,但亏损2.67 亿元,到2018 年第三季度,虽然销售额扩大到15 亿元,但亏损超过6 亿元。从财务报告上看,超级物种在永辉超市是“先出后入”。出是因为超级物种亏损严重拖累上市公司,入是考虑新零售迎合了消费者的需求。
永辉超市的财务报告披露了永辉云创的财务数据。2020 年半年报永辉云创的营业收入从2019 年的11.1 亿元增加到13.8 亿元,但净利润2019 年上半年为--6.2 亿元,2020 年上半年为5 亿元。营业收入增幅不大,但净利润反差极大。面对新零售的严重亏损,永辉超市于2019 年12 月转让了20%永辉云创的股权,转让后永辉超市还持有永辉云创科技有限公司26.6%股权。2020 年7 月31 日,永辉超市发布公告称,回购永辉云创20%股权,交易完成后永辉超市对永辉云创的持股比例由26.6%增加至46.6%,再次成为永辉云创第一大股东。虽然永辉云创处于经营亏损状态,但2020 年5 月31 日永辉云创拥有永辉生活店177 家、超级物种54 家、永辉到家仓46 个;永辉云创的永辉生活APP 会员总数3 285 万人,较2018 年同期增长3.9 倍;日均客流量也较2018 年同期增长了3.2 倍;永辉超市2020 年上半年实现了到家业务超过100%的增长,到家收入占营业收入10%左右,其中永辉生活APP 提供的到家服务占比接近六成。
从财务报告上看,苏宁和京东都是“出”。苏宁已经将旗下的“苏鲜生”划归到家乐福,打开苏鲜生APP 也显示“前往家乐福”。
京东七鲜作为“无界零售”(京东不叫“新零售”)的样板,2018 年初在北京开出首店后,曾提出未来3~5 年内计划开1 000 家门店,其中2018 年计划开店50 家。2018 年实际仅开出7 家门店,2019 年在磨合中又推出了七范儿、七鲜生活等业态,面向社区消费,同时关闭业绩不良门店,目前全国约有20 家七鲜门店。
2020 年12 月15 日晚间,步步高商业连锁股份有限公司(002251)发布公告称,与宿迁京东佳品贸易有限公司(宿迁京东)签订了《关于设立合资公司的股东协议》,拟共同设立长沙七鲜信息技术有限公司,负责七鲜品牌的零售生鲜业务在湖南省市场的展店和运营。长沙七鲜信息技术有限公司注册资本为6 000 万元,其中,宿迁京东出资3 060 万元,占 51%股权,步步高以自有资金出资2 940 万元,占 49%股权。宿迁京东由京东集团100%控股,于2018 年1 月19 日成立。宿迁京东目前处于亏损状态,截至2019 年12 月31 日,宿迁京东的总资产为2.54 亿元,净资产为-8 497.49 万元,2019 年度主营业务收入8 056.80 万元,亏损8 473 万元。
新零售光鲜表象的背后血流成河,经过5 年的迭代发展,新零售“四少”已经完全拉开差距,盒马鲜生独占鳌头,不仅是新零售的引领者,还是新零售的奔跑者,更是新零售的胜出者。其实,新零售“四少”之间基本没有开战,是盒马鲜生一路狂奔,遥遥领先。剥开新零售的表象发现:新零售1.0 的本质是在线化,所以,线上订单占比决定了新零售的发展规模,在线订单占比越高,其发展规模也越大。
新零售1.0 的本质是在线化,所以,线上订单占比是评价新零售1.0 的核心指标。在实践中也正是那些线上订单占比较高的零售商成为新零售1.0 的标杆企业,如盒马鲜生。
新零售的开拓者们开始时认为:以少量实体门店为示范与体验中心,通过在线订单与到家服务可以满足消费需求,所以采取了“大店布局”方式,介于上万平方米的“大卖场”与几千平方米的生鲜加强型超市之间,营业面积在5 000 平方米以下。后来由于餐饮生意一度火爆,营业面积扩大到上万平方米。自2016 年1 月15 日盒马鲜生首店(上海金桥店)开业至今,盒马鲜生已在上海开店43 家,还没有完全覆盖全市16 个区。
从零售经营规律来分析,实体店有服务半径,经营生鲜的电商也有最佳服务半径,服务半径越大,响应速度就越慢,食品保鲜也越难。从消费需求来分析,在移动互联网环境熏陶下成长起来的一代人,更快、更鲜是最基本的诉求。综合考虑这两方面因素可以得到如下结论:店铺应该更近、更小,于是新零售出现了“近场化”发展态势。
近场化虽然伴随整个零售业发展史,但作为零售业的“新赛道”是在最近三年,尤其是2020 年上半年新冠肺炎疫情大暴发时期,逐渐成为零售业的“新热点”,其发展过程大致经历了三个阶段,即前置仓、mini 店、社区团购。
前置仓大致分为三种:一是以店做仓,二是以仓做店,三是自提仓柜。
(1)以店做仓。业内称为“大前置仓”,仓店合一,盒马是典型的以店做仓模式,但是盒马模式需要巨额资本投入。另一种以店做仓模式则是利用现有实体店的店铺资源与商品资源发展到家服务,典型案例是多点新鲜(北京)电子商务有限公司开发的“多点APP”。其运作模式是:多点与商家合作,用户加入多点APP 以后,可以在线订购指定商家的商品,享受到家服务,也可以在实体店通过多点自助收银系统结账。2015 年多点业务刚刚起步,想在上海拓展业务,但上海商家一致认为:不与没有外部流量的平台商合作,主要顾虑是怕店商的客流被多点拉走。如今,多点已经与全国120 家连锁超商建立了合作关系,1.3 万家门店覆盖全国,多点APP 注册用户超过1.5 亿,月度活跃用户1 700 万。近三年来蝉联易观、Quest Mobile、极光大数据等排行榜的生鲜零售O2O 行业首位。所以,业内有一种观点认为:新零售头马是多点。①王国平语。王国平系联商高级顾问团成员。这是一种平台赋能,是实体店低成本发展到家服务与数字化升级的模式,关键是合作双方的投入成本较低,所以发展迅速。
(2)以仓做店。业内称为“小前置仓”,即通过建立“小型仓库”服务一公里范围内的消费者,仓库面积一般在300 平方米左右,仓库只配货不对外零售,典型案例是上海壹佰米网络科技有限公司开发的“叮咚买菜APP”。叮咚买菜CEO 梁昌霖曾说:一个前置仓250 平方米,日均千单,30%毛利率,做到“好、快、全、省”。业内有人分析:叮咚如果把客单价提高到60 元就能盈利。笔者以为,客单价、毛利率甚至骑手费用开支,目前都不是问题。市场进入正常发展阶段以后,只要能提供便捷的服务和优质商品,自然应该由顾客来承担相应的费用。顾客对商业模式的接受度才是关键。
(3)自提仓柜。2019 年下半年,多家企业开始实施“自提模式”,如谊品到家、美团买菜等。其实,这不是一种新模式。上海几年前就有“食行生鲜”的柜子设在小区,APP 订货,服务商送货到柜,消费者到柜自提。后来在诸如“猩便利”等门店就设置了“自提台”,以免早餐顾客排队等候。盒马也开出了“pick &go”,目前还处于试探阶段,是否具有规模化需求,还需要验证。美国沃尔玛卖场设有专供顾客在线订单取货的大柜子“pick up”。实际上,自提的社会效率可能更高,还具有引流的作用,但被互联网“宠坏”了的中国消费者,愿意多走几步路“舍近求远”吗?中国人多,消费心理复杂多样,自提模式能否形成规模尚不确定。②周勇:《零售的“前置化”值得探索》,https://cj.sina.com.cn/articles/view/6399212403/17d6c3b7301900g86m。
盒马坚持开较大的店铺,但也不放弃前置仓模式,所以开发出“盒马小站”。盒马认为前置仓不是终局,是过渡形态,但这个赛道不能放弃,是一种占据市场的好方法。实际上,前置仓把“近场化”模式从三公里推近到一公里,而mini 店离顾客则更近,贴近居民小区,或贴近地铁等公交站点,以小店密集布点取代大店区位布点,以门店的密集度取代门店的大面积。
笔者早在2014 年就提出中国零售业进入了“两极化”时代的观点③周勇:《中国零售业进入“两极化”时代》,《中国商界》2014 年第11 期,第22—23 页。,两极即一大一小,大型化是指购物中心,购物中心越来越成为城市居民购物、餐饮与娱乐场所,小型化是指除购物中心外,其他零售业态都在向小型化方向发展。
mini店在业内没有统一的定义,具体类型与商家的生意背景有关,大致可以分为大型、中型、小型三类。
(1)以永辉与盒马为代表的大型mini 店。永辉超市2018 年开出首家永辉mini 店,定位社区生鲜,2019 年开了573 家永辉mini 店,店铺覆盖到全国19 个省,其中重庆、四川、福建的mini 店数都突破100 家。永辉超市董事长张轩松曾在股东大会上表示:“如果大店是航母,mini 就是护卫舰,以大店带小店的形式,实现点点连成片的战略布局。mini 店大约100+平方米的面积。”①崔恒宇:《生鲜零售变天!mini 店成新热搜》,https://mp.weixin.qq.com/s/i6-BUv_cDiIyzUIIWIx1wQ。实际上永辉mini 店的平均营业面积超过500 平方米。②《盒马永辉们,Mini 店“竞赛”!》,https://mp.weixin.qq.com/s/TJ8Hx58oTxT1NnPdWGsUEQ。2019 年6 月盒马mini 首店在上海开业,一年后盒马事业群总裁侯毅公开表示:该业态已经实现全面盈利,盒马mini 是生鲜电商的终极模式。这是因为店小投入成本低,灵活性强,投资回报更快。盒马mini 也经营活海鲜,所以起码要保证500 平方米以上的营业面积。2021 年初盒马mini 开进了具有16 年历史的上海浦东高行镇华高菜市场,该菜场底楼1 300 平方米营业面积划出800 平方米开了盒马mini。2020 年6 月,做家电起家的国美在北京开出了首家小店“美+生鲜生活超市”,营业面积500 平方米以上,提供到家服务。2020 年7 月,大润发在江苏南通开出了首家“小润发”(RT-mini),营业面积600 平方米,约有4 000 个SKU,生鲜占比60%左右,包装菜占生鲜比重50%以上。以上永辉、盒马、国美、大润发都是大店起家的公司,他们开出的mini 店也都相对较大。
(2)以生鲜传奇为代表的中型mini 店。生鲜传奇2015 年6 月诞生于安徽合肥。创始人王卫也有经营大型超市的背景,在2015 年首次开办了店铺面积只有250 平方米的社区生鲜店。据王卫介绍,这家店本身并不是有意要去开的,因为选址人员意外地选择了一个地址,并答应了房东的要求。③亿欧、林燃:《“生鲜传奇”王卫他的第1 到100 家店》,https://www.sohu.com/a/270598327_99922725。为了不失信,公司决定尝试开一家全部做生鲜的小门店,结果令人非常震惊。这家店周边只有一个小区,只有1 686 户居民。试营业期间日均销售额2 万多元,正式营业后日均销售额3 万多元,每天顾客盈门。这次偶然让王卫坚信:只要有2 000 户居民,就可以开一个社区生鲜店。王卫还曾说,如果租赁面积超过250 平方米,也只开250 平方米,其他营业面积用于引入特色食品。同时,生鲜传奇也在不断探索新的生鲜业态,2020 年9 月开出了营业面积在60~70 平方米的小鲜店,还在测试营业面积在600~1 000 平方米的市集店。在合肥,中型mini 店还有成立于2013 年的“谊品生鲜”,截至2020 年,其门店数已接近900 家,覆盖国内17 个城市。④鸣远:《谊品生鲜完成25 亿元C 轮融资 腾讯和今日资本领投》,https://www.dsb.cn/124998.html。
(3)以钱大妈为代表的小型mini 店。2013 年,在东莞农贸市场从事猪肉生意的冯冀生在深圳开出了首家“钱大妈”社区生鲜店,截至2020 年底,钱大妈门店数已经超过了2 000 家。有人说,钱大妈是一家卖猪肉的广告公司。①易不二:《钱大妈,一家卖猪肉的广告公司》,https://zhuanlan.zhihu.com/p/331639206。从2020 年开始,一二十平方米的钱大妈门店在上海的菜市场或居民小区边上已随处可见,红色的门头,玻璃橱窗上斜贴着“不卖隔夜肉”的显目承诺。经常跑菜场的人有个痛点,就是时不时会买到不太新鲜的隔夜肉,个体摊主唯利是图的劣根性在菜市场并不少见。钱大妈店头还张贴着打折告示:晚上从7 点开始打折,每过半小时下降一折,直到11 点半免费派送。有些菜店虽然也有打折,但最多到4 折,而且没有免费派送。钱大妈售卖商品的价格也很亲民。店堂虽小,但很整洁,感觉是一家很正规、值得信任的菜店。很多买菜人都不是仅在一家店买东西,这是因为他们尚未找到一家完全可以信任的菜店。钱大妈等标准化的菜店进入买菜人的视线,只要持之以恒,一定能开创一片新天地。这不仅仅是“生意”,更有可能局部改良生鲜零售的格局。②周勇:《社区生鲜的三点变化》,http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2020/460262.shtml。
mini 店到底开多大合适?其实与售卖方式有关。如果想卖活鲜,营业面积就必须要大一点,但如果卖预包装生鲜,营业面积就可以大大缩减,但这需要培育,需要商家用信守承诺与承诺一致来使顾客相信包装食品的质量。如生鲜传奇开始做“活杀河鱼”的时候,每天只能卖出几条,但经过几年的努力,最后通过调查发现:有65%的顾客是为买了这条“活杀河鱼”而来。从消费趋势来看,现场活杀或回家打理食材都不是未来,预包装食材一定会越来越获得消费者的青睐。另外,小型化店铺主要是适应日常居家消费需求,如果是接待客人,那就需要更丰富的品项,不同的店铺适应不同的消费场景需求。所以,开mini 店,一定要有清晰的需求定位,做好营运标准化,诚实守信,否则就很难持续经营下去。
除生鲜mini 店外,咖啡、体育用品等实体店也都在尝试开mini 店,如精品咖啡先锋Seesaw 试水60 平方米的mini 店,迪卡侬在上海开设20 平方米的mini 店,这种小型运动用品店经营儿童防风衣、儿童游泳装备、沙滩鞋、足球鞋、滑轮装备等几十个品类,选址要求靠近地铁,交通便捷。
之所以能做到店铺小型化,很重要的一个原因是消费者可以在线选品与下单,于是,店铺就可以减少商品展示、选购、结算的空间。所以,店铺小型化既是消费需求变化所致,也是营运成本压力所致,而在线化也为店铺小型化提供了客观条件。
值得注意的是,店铺小型化并不能由便利店来取代。便利店是一种专门提供“中食”的零售业态③周勇:《便利店属于餐饮业中的“中食”产业》,http://blog.linkshop.com.cn/u/zy7588/362319.html。,它介于回家吃(内食)与餐馆吃(外食)之间。由于外卖越来越普遍,手机充值与公用事业收费等传统服务类项目被手机支付基本分流,以及吸烟人群的减少,便利店的生意越来越难做。北京将便利店作为社区的主导业态并大力推动便利店的发展有一定的道理,因为北京的菜市场不如上海发达,超市也各区分割,有些区域存在买菜难的情况,所以通过开办更多便利店的方法来缓解供需矛盾。其实,便利店的社会功能相对有限。
“团购”一词在我国的原意是指企事业单位集团的消费购买行为,从前零售企业都设有团购批发部门,专门做团购批发业务。我国现代意义上的“团购”,源于美国一家叫“Groupon”的团购网站。该网站创立于2008 年11 月,其特点是“人多折扣大”:一是每天只推一款惊爆价商品,如80 美元的产品卖30 美元;二是惊爆价激发了消费者的购买欲望,但购买人数必须达到一定的下限时折扣价格才能生效,而且相互推荐可以享受一定金额的返还,从而进一步激发了消费者自发组织“拼团”;三是以服务类产品为主导,如餐饮、酒店、旅游、健身、培训等,这些行业的毛利率较高,而且在淡季商家都愿意用大幅度折扣让利来吸引消费者,所以Groupon 团购网站可以拿到销售额30%~50%的佣金。
2010 年初Groupon 团购网站的商业模式传到了中国,很快就出现了众多的团购网站,每天推出一款2~5 折的商品,再加上“数量有限,抢完为止”的广告宣传,激发了中国消费者固有的抢购欲望。我国团购网站数量2010 年达到2 000 家,2011 年为4 000 家,业内称为“千团大战”,但到2015 年团购市场份额已经高度集中到美团、大众点评、百度糯米三家,大概是由于糯米加大投入的原因,最终促成美团与大众点评于2015 年10 月合并成为美团点评,从此美团独占鳌头。
2020 年“社区团购”成为我国零售业的一个新赛道,阿里、美团、拼多多、滴滴、腾讯、京东等互联网巨头都加入了社区团购大战,业内称为“百团大战”。新一轮团购大战有三个特点:一是互联网巨头入局;二是超低价格;三是以社区生鲜品类为突破口。因为有巨头和资本补贴,很多团购商品的价格低到难以置信的程度。
2020 年11 月10 日市场监管总局发布《关于平台经济领域的反垄断指南(征求意见稿)》,对以下行为进行反垄断监管:不公平价格行为(带头价格战);低于成本销售(亏本赚吆喝);限定交易(强制交易对象);差别待遇(大数据杀熟)等。12 月11 日,人民日报发表《“社区团购”争议背后,是对互联网巨头科技创新的更多期待》,相关话题再上热搜。12 月22 日下午,市场监管总局联合商务部组织召开规范社区团购秩序行政指导会,强调互联网平台企业要严格规范社区团购经营行为,严格遵守“九不得”,包括不得通过低价倾销等方式滥用自主定价权,不得利用数据优势“杀熟”等。
上述政策其实并不仅仅适用于社区团购,而是所有商业活动都必须遵循的基本准则。社区团购从总体上来说具有良好的发展前景和更广阔的发展空间,但存在很多变数。
(1)社区团购是一种社群营销模式。未来零售市场将会一分为三:实体店约占50%,网上零售约占30%,社群渠道约占20%。社群营销有三个功能:一是连接,这是新零售与传统零售最基本的区别,传统零售与顾客处于失联状态,新零售能够保持商家与用户的常连接;二是传播,有连接才有可能高频交流与互动,才能实现互动传播,社群传播能发挥聚合和裂变效应,是一种发散式的自传播;三是卖货,通过连接与传播实现更好地卖货。社区团购从表面上看是卖货,其实,其更重要的价值是“经营用户”以及由此衍生的价值变现效应。
(2)社区团购模式有三个支点。一是C 端,即消费者,当前是低价引流,未来仍然需要迎合消费者对质优价不高的诉求,但更要用差异化的商品与服务来引流;二是B 端,通过整合社区小店,把全国600 多万家传统杂货店升级为现代团购小店,这将是一件功德无量的事情,能彻底改变我国流通业的面貌;三是S 端,即供应链的整合,由此把小农经济组织起来,与大流通对接。所以,社区团购的终极目标是对接小店与小农,这将进一步提升我国零售业的组织化程度和农业产业化程度。
(3)建立高质量的流通体系。传统流通体系的主要特征是“推”,即从供应商推向中间商再推向消费者,推进式流通的最大问题是过剩与短缺,造成流通环节的极大浪费。团购模式是以C 为出发点,再拉动团长(可以是小店店主,也可以是宝妈),进一步拉动供货商,层层向上拉动,真正实现以需定产,是典型的C2F 模式,更是高质量的流通模式。
(4)小程序将迎来大市场。以往“店+群”的团购模式,即一个实体店建立几个微信群,并在群中接龙销售团购商品,到店付款提货,将会渐渐地被小程序取代,小程序将会出现爆发式的增长。2020 年全网小程序已超600 万,其中微信小程序数量超380 万,日活跃用户超4 亿,交易规模突破2 万亿元。2020 年社区团购小程序活跃用户次月平均存留率约31%。有人曾预计,2021 年全网小程序交易规模会超4.5 万亿元,其中微信小程序交易规模会超3.5 万亿元。①李卓、王郁彪:《2020 小程序榜单出炉:拼多多夺魁、兴盛优选蝉联社区电商第一、京东系爆发》,https://www.sohu.com/a/444558333_115362。
只要市场有需要,企业就会踊跃抢夺市场。例如京东,不仅花巨资投资兴盛优选,刘强东亲自带队的京东社区团购项目京喜拼拼也已经上线微信小程序。京喜拼拼首批开通城市有济南、东莞、深圳、广州、佛山、成都、南京和郑州八地,商品类型也从生鲜食品扩展到食品杂货、百货美妆等多个品类,为社区用户提供次日送达指定自提点的服务。
商品流通经历了渠道1.0(店铺现场渠道)、渠道2.0(网络平台)、渠道3.0(网络+现场)以后,必然会进入渠道4.0,这是一个三维空间渠道,现场、网络、社群三位一体,可以随时随地随心地完成交易,美团、拼多多、滴滴、京东、苏宁等互联网巨头纷纷涉足社区团购,可见社区团购市场有着巨大的消费潜力。
新零售1.0 在线化与2.0 近场化,基础都是移动化,与传统零售的最基本区别是“连接”两字。新零售虽然迎合了消费者移动化趋势,也基本打通了生鲜超市、前置仓、mini 店、社群团购等零售模式,但新零售基础设施的投入比任何一个时代都大。这也是零售业发展的一般规律:高投入、高成本打败低投入、低成本。最近十年来有不少从前做得很好的大型连锁公司日渐衰落,与公司缺乏基础设施的投入密切相关,因为投入少,离顾客越来越远,离时代也越来越远。高投入必然要求高效率,规模扩张可以部分分摊用于技术开发与设备投资的成本,但规模扩张以后如果管理跟不上,就又会出现更多的决策失误与管控失调所产生的成本。新零售规模扩张以后必然要求通过智能化营销与管理来实现高效率,这是零售业未来发展的唯一出路。
2014 年6 月,阿里巴巴集团展示了一张阿里巴巴新经济圈图,该图由椭圆形的外圈、正三角、倒三角组成,正三角把椭圆形分为三个空间,上面两个空间分别是健康和快乐,下面一个空间“留白”,是未来的想象空间,正三角与倒三角组合以后划分出四个空间,其中三个分别是金融、物流与电子商务,中间倒三角是数据即核心业务。可见当时阿里巴巴经济圈的终极目标是经营数据。2018 年零售业界纷纷开始谈论数字化转型问题,但直到目前,零售业的数字化主要仍处于移动支付的初级阶段。
未来零售一定是大集团引领,但大不一定能持续得久,大只是必要条件,强才是充分条件。在从小到大、从大到强的演变过程中,中国零售业必将经历三大战役:第一局是模式之争,第二局是规模之争,第三局是效率之争,最终由第三局决定胜负。①周勇:《2019 零售业继续混战将经历三局、第三局定胜负》,https://mp.weixin.qq.com/s/opmVbnuYghdrAAwlfq6Yzw。零售边界会越来越模糊,线上、线下多业态跨界发展以后,需要有更强大的系统与技术支撑,零售业的中台建设越来越重要,中台犹如烧菜的料包,有了料包就可以快速烧制不同的美味菜肴。
在全渠道、跨界营销与用户数字化的背景下,快消品生产企业与商贸流通企业的营运,首先是通过标准化路径达到快速复制扩张的目标,其次是通过数字化营运与营销路径达到跨界提效的目标,再次是通过深挖供应链(如开发自有品牌)路径整合提效。
零售智能化是一个渐进的过程,要跨越四个台阶:营销、营运、商品开发、整合管理。
(1)第一个台阶是营销。即要利用在线化、数字化,进一步做好会员化升级,实现精准营销。目前通过移动支付手段实现了客户识别,以后随着物联网与5G 技术的发展,零售商将会拥有更多的“触点信息”,数字化的未来不会局限于现有的以手机为主流的终端设备,一切与天、时、地、人、事、活动等相关的硬件、软件、活件,都将成为“信源”,正如人的每一根头发都将成为接受信息的天线。
(2)第二个台阶是营运。新零售在规模扩张过程中十分需要提升四个营运效率:作业效率、销售效率、防损效率、供货效率。①作业效率,智能化背景下的企业组织架构会发生反转,从现在的金字塔型转变为倒金字塔型,头部大、基础小,即所谓“大中台+小前台”,同时,通过标准与系统的固化,再加上各种作业工具的应用,使作业活动傻瓜化、简单化,最大程度地减少人为操作、凭经验操作可能造成的各种误判与误操作,从而提高作业效率,如自动盘点、自动促销、自动排班、自动调度、自动打折等等。② 销售效率,销售将得益于会员制精准营销而提升效率,未来用户购买何种产品都可以通过AI 计算出来。③防损效率,系统会自动预警,及时发现不经济行为与不正常营业状况,以减少不必要的损耗。如果能把零售损耗控制在1‰以下,零售业的净利润至少能够提高50%。④ 供货效率,智能订货能改善“多啦多啦少啦少,少啦少啦多啦多”的零售商品积压与过剩问题,即使外部供应不改变,也能提高零售效率。
(3)第三个台阶是商品开发。商品开发应该基于品类管理技术,而品类管理则基于对消费需求的把控。商品开发过程有四个值得零售商思考的问题:①买什么商品才是对的?② 卖多少商品才是合适的?③用什么方式去获得这些商品?④ 确定什么样的价格?这些问题的解决在传统零售系统中基本上根据经验判断决定,但在智能化背景下,卖什么、卖多少、怎么卖、怎么买等问题的决策都将是一个智能化的过程。零售商需要明确三点:一是要做量,单品毛利率高不是目标,单品总毛利额高才是目标,所以,零售商要重视周转快、销量大的商品;二是要做差异化商品,差异化才有特色可言;三是要大力开发自有品牌商品,智能化能为零售企业自有品牌开发打造一盏明灯,照亮发展路径,提供解决方案。总之,消费终端与供应链相结合的零售商才有未来。
(4)第四个台阶是整合管理。整合管理涉及零售体系的各个方面,例如:在人力资源管理方面,未来可以通过AI 技术大大减少人才招聘的繁复工作;在防损方面,可以通过“自动化反腐系统”及时发现违规人员的不经济行为;在财务方面,系统能自动发出预警,从而提高资金的利用效率;在决策方面,可以经由预测系统提供最佳决策方案;等等。
在智能化时代,人与人之间、企业与企业之间的竞争将演变成“人与机器”的相互学习,结果没有悬念,人只有更懂机器,才能让机器为人服务,任何敌视机器、抗拒机器、排斥机器的行为,都将产生严重后果。当前的“机器学习模型”将会被彻底颠覆,这种学习模式的学习速度太慢,将升级为“生物学习模型”。在未来,任何程序与机器,都将具有“智能复制”与“机体再生”的功能。所以,离开人,机器也照样能实现自我修复。
从数字化零售走向智能化零售的发展过程中,数据收集的方式将会发生巨大变化。传统的信息收集方式“以人为主”,是一种被动收集信息的方式。随着互联网与智能手机的出现,一张“信息之网”被编织出来,在互联网上也有一只“蜘蛛”,到处抓取信息这一“食物”,包括文字、图片、视频等,并收录起来。由此诞生了获取信息的独门绝技“爬虫技术”,Python、Java、PHP 等编程语言都可以运用爬虫技术。信息收集的技术化、自动化、智能化,是智能化时代的重要特征。这一特征是由消费者的数字化所决定的,消费者以及消费行为的数字化奠定了全社会数字化的基础。在数据的收集、使用与转让的过程中必须高度重视“数据权利”。①周勇:《数字化营销的未来值得期待》,《中国商界》2019 年第12 期,第66—67 页。
在当下,个别经营者严重缺乏“数据权利”观念,或者试图通过“个人数据”发财致富。个人数据被滥用,甚至被作为牟利手段的情况时有发生。在互联网尤其是移动互联网背景下,在指纹支付、人脸识别的应用场景中,个人隐私已经从“固体信息”扩展到了“活体信息”,这是一个非常严重的问题。
无论是互联网公司还是其他公司,或者是政府机构,面对移动化、数据化、技术化的发展趋势,都有可能出现问题。一旦出现问题,就要迅速响应,并及时纠错。政府要借鉴国际经验,根据我国国情,制定或完善、细化有关“个人数据”与“数据权利”的法律法规,并在条件成熟时出台专项法律。行业应该提倡维护用户的“数据权利”,不该挖掘的数据不挖掘,不该经营的数据不经营,不该提升的数据不提升,不该宣扬的数据不宣扬,不该展示的数据不展示。掌握大量用户“个人数据”的经营者,必须依法建立和完善保护“数据权利”的安全体系。数据权利保护的重点监控对象不仅仅是互联网公司,还包括电信、银行、保险、理财、医疗、学校、政府等机构,以及手机生产厂商和开发输入法的公司。①周勇:《支付宝年度账单事件启示:不能漠视“个人数据”和“数据权利”》,http://m.linkshop.com/blog/show.aspx?id=355373。
商业是与“服务人”有关的事业,其本质是创造极致的消费者体验。人的情感变化、思想变化、需求变化以及行为变化等常常只在一念之间,只要人还没有完全变成“机器人”,就需要由人来服务人。所以,无论数字化时代还是智能化时代,都应该更加珍惜商业服务人员的劳动付出,让其获得更多的尊重、更高的收入、更好的生活。
在其发展过程中,无论是新零售企业还是传统零售企业,都要谨防以下两种不良状况。一是谨防过度抢道。生意的硬道理是平衡,如果把生意当作“赛道”,做生意的企业就有可能因极速行驶而翻车。这不仅包含违法成本,还包括巨大的经济亏损,以及不可能获得消费者的持续认可。二是谨防过度自信。成功使人变得自信,自信使人变得自负,自负使人变得威猛,威猛使人变得傲慢,正是这“傲慢”两字毁了一家又一家本来十分优秀的企业。
新零售经过五年多的发展,已经从1.0 走到2.0,但只有走到3.0 才能真正彰显其魅力,发挥其价值。