中台虽时髦，上马须谨慎

文/周敬文

作者单位 南京诚合益企业管理咨询公司

中台的“顺风车”不能随意搭

2015 年，时任阿里巴巴集团CEO 张勇在一封内部邮件中说：“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团中台战略，构建符合DT 时代的更创新灵活的大中台、小前台的组织机制和业务机制。”以此为标志，阿里巴巴的“大中台”构建之路如火如荼地展开，一众互联网企业也纷纷加入中台搭建的大潮中。

Y 公司是一家服装贸易型企业，内部有10 个业务团队，其中有6 个业务团队规模相对较大，人员近20 人，包含了业务开拓、业务跟单、单证制作、设计支持等多个岗位，另有4个团队是从之前的大业务部裂变出来的新团队，虽然业务起步不久，团队规模不大，但也基本是按照大业务团队模式配置相应人员。这样一来，公司的业务团队规模明显增长，特别是业务支持人员，如单证制作、设计支持岗位人员增多，而且由于新团队的业务规模不大，这些支持人员的工作量就达不到饱和。

公司创始人王先生在一次外出学习时，了解到当前组织变革流行推进“中台战略”，就是将原先的部门制转化为“前台+中台+后台”的组织模式，中台的组建可以大大提升前台的核心竞争力。王先生感觉这种组织模式非常值得借鉴，回到公司就把前台的业务部门转换成阿米巴式独立经营体。他的目的很明显——通过核算利润来倒逼各个业务单元关注人效，把原来分散在各业务部门的设计支持人员统合起来，成立“设计共享中心”，一来能减少设计人员规模，提升设计资源的共享性，二来通过设计人员的相互研讨来提高公司的整体设计能力，更好地为业务部门提供产品设计服务。

但出乎意料的是，设计共享中心成立后不但没有达到想象中的效果，反而收到业务部门一堆的投诉抱怨——设计响应不及时、设计款式不合理等等；设计共享中心内部也没有成为一个专业上相互促进的知识沉淀体，反而分裂成一个个小团体。

为什么市面上流行的“中台战略”在Y 公司却落不了地？这个尴尬的设计共享中心到底是应该继续保留，还是拆散后回归业务部？

中台是为前台增效而设

“中台”这个概念并不是阿里巴巴初创的，银行业一直有区分前、中、后台三类部门的传统，虽然含义可能大相径庭，但是从中可以一窥的是，中台是在架构上相对于前台和后台而做的区分。

整体来看，前台一般指直接面向客户的市场、销售和服务部门或相应系统；后台通常是财务、人力资源、内部审计、风险管控等统筹管理类部门或支撑系统。前台强调的是灵活高效地服务客户，而后台关注稳定规范地管理系统，因此在“以客户为中心”的环境下，企业内部就会出现冲突：前台抱怨后台过于死板、僵化，服务不到位，而后台则感慨前台变化过快、需求过于奇特。

在此背景下，中台应运而生，从后台部门分离一些经营资源的构建、协调功能，又从前台部门承接一些共性深化需求，平衡标准化与个性化，为前台构建起资源库、弹药库。从本质上说，中台是为了更好地服务于前台快速响应客户的需求，实现内部规模化创新的目标，帮助企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

中台形式多样，但核心目标还是能力聚合、高效统一。

在实践中，中台又进一步演化出业务中台、数据中台、组织中台、技术中台等众多概念，表现为技术中心、数据中心、HRBP 等不同形式。例如，阿里巴巴早在正式宣布中台战略之前，就开始了内部的技术中台与数据中台的搭建。起初由于前端淘宝和天猫两大业务快速发展，需要不断升级优化电商架构系统，阿里巴巴集团遂成立“共享业务事业部”，合并使用一个技术团队，减少两大系统间类似功能重复建设和维护带来的资源浪费。2010 年聚划算产品的成功，带来线上强大的流量吸引威力，淘宝、天猫和1688 都想对接聚划算，于是集团决定所有和聚划算对接的平台都要经过共享业务事业部，彻底打通各个业务系统，把不同接口下形成的用户信息、商品信息、订单信息等整合在一个数据平台上。2015 年，阿里巴巴宣布应用“大中台、小前台”模式，明确要求中台集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，中台事业群下辖搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部，包含业务中台、数据中台、技术中台等多个类别，为集团的业务发展沉淀出核心数据、业务、产品等资源，为前端持续沉淀出集团化作战能力。

再看京东商城。2018 年，京东商城正式宣布以客户为中心，将组织架构划分为前、中、后台（见图1）。

图1 京东商城组织架构

前台的核心能力是深刻洞察市场和客户行为，为服务客户提供产品创新和精细化运营，因此，区分不同的客户、业务模式和业务场景，设置相应业务部、事业群，通过灵活、创新和快速响应实现和提升客户价值。中台的核心能力是专业化、系统化、组件化、开放化，因此，搭建服务全商城的数据中台、技术中台、用户体验设计部和统一的市场部，为前台业务运营和创新提供专业共享平台。例如针对常规市场活动，以统一活动模板的方式来降低每次活动开发的成本，做到服务标准化与标准构件复用化，既保障输出统一，又减少人力浪费。

另外，华为主张“让听得到炮声的人能呼唤到炮火”，其实也是对平台整合支撑作战策略的一种表达。华为在地区部之上专门将一批高级别技术专家组建为技术资源池，根据前方需要，在不同地区间灵活调配——来之则战，战之则胜，胜后则归。既为前方战场提供了强大的火力支援，又保障了核心人力资源的使用效能，发挥了组织中台和人力中台的作用。

如果我们对以上各类别的中台组建目标与成效进行归类，大致可以概括为以下三方面：

●能力聚合、敏捷响应

有业内大咖将中台称为“企业级能力复用平台”—各个业务单元都需要用到且又是公司所强调的能力，就统合在一起强化建设，形成能力压强，帮助前台部门实现装备升级，从各自的“小米加步枪”改换为企业级“火箭炮”。

●资源集合、成本降低

除了避免重复建设造成浪费之外，很多企业构建中台是为了对复合使用的资源进行集中管理，提升资源使用效率。如为了实现集中采购，很多集团企业设立采购中心；为了实现人力资源集中调配，设立专家资源池。

●标准统一、合规管控

企业竞争力的稳定程度也体现在服务、管理动作的固化统一，通过流程、规则的标准化设置更能实现服务成效的一致性，有利于客户满意度提升。同时，集中采购一些资源性物资不仅能节约成本，更能防范内部腐败。

虽然中台有诸多功效，但是这种组织架构模式适合所有类型的企业吗？企业应该如何判断是否需要建立中台？建立了中台如何让其真正发挥作用呢？

打造中台需要充分的组织准备

中台的建设看似一两个部门的归并，但其背后其实是企业业务流程的重新梳理、部门服务思维的重新构建，甚至涉及不同业务部门的客户资源、服务能力的共享协同。构建中台是一套复杂的组织系统工程，必须由首席执行官亲自下场鼎力推进。

●业务需要的通用性

只有当公司业务达到一定的规模，建设中台才能实现资源整合优势。中台部门是将部分业务单元的功能抽离出来，重新整合到一起，其响应的灵活性一定会有所减弱，但是其决胜点在于共享建设后的深度及多样性。若是公司业务的复杂度不高，或者各业务单元可整合共享的功能相似度不高，勉强把前台功能统一到中台反而会使其反应迟缓、针对性变弱。

●资源共享的可行性

从大局角度看，中台构建资源池是为了全公司能力的深化与培养，但是从前端业务角度看，这些资源可能就是自我利益的割让，因此拿去共建中台的资源应该可以多种业务单元标准化共性使用，但是又不能阻碍业务单元自身业务的竞争发展。否则，就会在内部形成重重阻力，难以成功。即使像阿里巴巴这样以文化价值观为重的公司，在初期组建共享事业部、构建电商系统平台时，面对淘宝、天猫两大业务的利益之争时，也难以协调统一。因此，如果前台的各经营体没有自己的独特定位或业务场景，相互之间激烈竞争，或者对内部资源不愿放手，就会增加中台整合资源的难度。这种条件下，即使各业务单元强行拼装在一起，各中台资源部门在实操过程中也很难将着眼点放在支撑前端上，而是偏重于合理站队。

●中台部门的意识与能力

中台部门链接业务需求与专业技术，在企业内形成共性沉淀，构建起属于企业的专有技术力。作为赋能前端的核心，中台部门很多时候不能只关注专业技术，还要关注业务需要，具备产品经理的意识与能力，思考如何在满足公司要求的基础上满足一定的业务个性化需求。所以，中台部门人员需要将自我的专业技术看作一种服务产品，链接起公司、前端、客户的需求。

●数据化处理的基础条件

处理和分析数据信息的基础能力是中台提升服务能力的前提条件。像电信运营商、银行等拥有大量数据的传统国企，以及百度、阿里巴巴、腾讯这类大互联网公司，不仅拥有丰富的数据资产，而且规模足够大，它们在建设中台时就有相应统一的信息系统来处理业务数据，保障流程的统一化、技术服务的共享便捷化。因此，企业在走向中台化时，往往需要一笔费用专供数据平台建设，增强内部信息的数据化上线。

●文化的协作性

构建中台的过程中会涉及一些权力的移交，还会有一些利益的共享与切割，需要内部有开放、共享的文化支持，即使如阿里巴巴这样强调价值观驱动的企业，在构建数据中台时也是一波三折。

●高层坚定的决心

中台建设不是一个部门的简单设置，而是内部业务条线的横向打通和衔接，也是企业级复用能力的构建，是全局视角的组织变革。其中不可避免会有深层次利益的切割，一把手必须有坚定的决心才有可能自上而下逐步推进。

图2 是“业务—能力—文化”三维思考决策模型，其中包含六个子维度，供企业经营者在准备实施中台建设前对照思考。

图2 三维思考决策模型

三分在构建，七分在运营

回到文章开头的案例，我们运用六维度决策因素模型对Y 公司核心管理层进行研判（见图3），通过对各项因素的逐一分析，发现Y公司其实并不适合建立业务中台。

图3 六维度决策因素研讨模型

制约Y 公司的核心影响因素在于资源共享的可行性和文化的协作性。Y 公司倡导阿米巴经营，每一个阿米巴是一个独立经营体，主要关注自身当期利润的获取；各个阿米巴之间的业务定位没有显著差异，相互间存在内部交叉竞争，因此前端业务人员不希望设计资源被共享，设计人员之间的文化信任度也偏低。设计人员受业务单元影响较深，拼合到一起后，反而由于远离了业务部门，相互之间交流意愿降低，响应的时效性也变差。同时，现有设计人员长期以来被动响应业务部门的需求，专业深度构建能力偏弱。而高层管理者由于没有意识到变革难度，投在中台能力构建、融合两项工作上的精力也非常有限，致使拼接后的设计中心有其形而无其实。

因此，以Y 公司当下的实际情况来看，还是主张将中台部门回归前台，以事业部为竞争核心主体，在事业部内形成快速响应客户的业务闭环能力，让设计人员依据专业特长回归业务部门。如此方能使业务部门的运作效率得到提升，设计的精准度大大加强。

企业是否适合设置中台部门，归根结底还是要依据业务前台的需要。我曾辅导过一家交通工程类公司，该公司下设很多项目组，资源、设备采购都由各项目组实施，但伴随着项目规模、数量的增加，原材料成本居高不下，采购的品质难以保障，采购的流程也不规范，所以在决定进行组织转型后，专门设计了采购中心作为中台部门，各项目组都要使用的一些资源、设备，由采购中心年度统计需求规模，锁定合作供应商，集中采购。这样既保障了品质，又降低了成本，同时也保证了流程的规范合理。

从案例可以看出，中台部门的构建只是中台发挥效用的必要条件，要想中台真正成长为公司级复用能力平台，首席执行官一定要关注中台部门后续的评价、激励、培养机制的配套跟进。

●对中台部门的价值评价，既要看专业效用，也要看前台满意度

中台的价值在于沉淀公司先进经验，形成公司级能力复用，因此中台所构建的专业产品的实际复用程度应该作为考评维度之一，例如重复使用率就是一个重要的效用衡量指标。但是，为了避免中台陷入“专业深井”不可自拔，我们还需要关注前台对其赋能的满意程度，因此考评时还应加入专业响应速度、方案有效性等前台评价指标，保证公司建设中台核心的诉求不被忽视。

●中台部门参与价值分配时，要与前台形成利益捆绑

中台存在的目的是促进前台价值创造，如果前台价值产出与中台价值贡献间没有利益纽带，就容易出现“前台急得跳脚，中台悠然自得”的割裂场面。因此，中台部门的绩效激励方案应和前台部门间建立相互关联性。当双方形成利益捆绑之后，才能构建利益共享体。当然，由于不同企业在文化方面存在差异，中台与前台关联的紧密程度也会有差异，具体关联方案可以采用不同的设置方法，比较直接的方式是将中台人员按照“端到端”服务角色需要，与前台团队间直接组合成一个利益共同体，按照团队业绩产出一个共同的奖金包，然后再按照角色系数与绩效贡献系数在内部实施二次分配。中台与前台关联弱些的企业，可以在中台部门的奖金与前台整体奖金间设立联动效应系数，也可以由前台给中台实施考核评价，按照考核评价得分获得不同奖金系数。

●人员能力升级是中台效用提升的核心驱动因素

中台的技术人员既要有业务理解能力，又需要在专业技术层面有广阔的视野；既要能从业务场景中提取共性可复用的专业能力模块，使之沉淀到公司级平台，又要能在公司级复用要求基础上响应前台个性化需要，做出一定的优化调整。所以，中台人员既要具备客户意识、产品化思维，还要有很强的技术架构能力，知道哪里需要从顶层提前规划，哪里应该沉淀集合为统一模块，哪些地方又可以松口适应前端个性化需求。而这类既懂业务又懂技术的统筹规划人才，正是很多企业中台缺乏的核心人才，需要企业有意识、有步骤地通过外部引进、内部轮岗等方式快速补充。

总体来说，中台是为提升组织响应客户的应变能力、应前台需要而设的组织，没有能力复合使用需求的企业，大可不必为了赶时髦而建中台；设立中台需要公司从上至下对业务重新进行梳理和组合，一把手必须全面、认真地研判本公司建设中台的必要性，谨慎做出决策；中台构建也是一场组织变革，理清需求、明确目标后，一把手必须以一以贯之的决心亲自下场、推动建设；最后，中台是否能运转起效，需要配套的评价、激励机制作为引导和保障，还需要有长期投资的耐心去培养和实现能力的升级转型。只有以上条件具备，企业方可登上构建中台的变革列车。