基于BSC为核心的全员绩效考核体系探索

朱鹏军 颜世富 陈章祥 李朱悦 江俊军

文章编号：1005-9679（2022）03-0071-05

摘要：自美国卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）1992年提出平衡计分卡以来，美国、加拿大、澳大利亚、日本和中国等国家的企业及非营利机构，多年来对BSC不断迭代，运用范围和深度越来越丰富。TY电网企业对绩效管理体系不断优化，对于一线班组人员的考核，也在实行工作积分制的基础上进行新的探索，TY电网企业在供电所考核工作中引进BSC就是探索方式之一。

关键词：绩效管理;平衡计分卡;工作积分制

中图分类号：C93

文献标志码：A

ResearchonFull-StaffPerformanceAppraisalSystemBasedonBSC

ZHUPengjun1YANShifu2CHENZhangxiang1LIZhuyue1JIANGJunjun1

（1.TaizhouPowerPlantofStateGrid，Taizhou318000;2.AntaiCollegeofEconornicsandMaragement，ShanghaiJiaoTongUniversity，Shanghai200030，China）

Abstract：SincetheUnitedStatesRobertS.KaplanandDavidP.NortonproposedtheBalancedScoreCardin1992，companiesandnon-profitorganizationsintheUnitedStates，Canada，Australia，Japan，ChinaandothercountrieshavebeeniteratingonBSCformanyyears，andthescopeanddepthofapplicationhavebecomemoreandmoreabundant.TYPowerGridCorporationhascontinuouslyoptimizedtheperformancemanagementsystemindifferentlevelsandtodifferentdirections.Fortheassessmentoffront-lineteammembers，ithasalsomadenewexplorationbasedontheimplementationoftheworking-pointsystem.OneoftheexplorationmethodsistheintroductionofBSCintheassessmentofpowersupplystationsbyTYPowerGridCorporation.

Keywords：performancemanagement;TheBalancedScoreCard;working-pointsystem

在诸多绩效考核方法中，平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，简称BSC）多年来受到广泛的推崇。BSC在推广运用中，以往运用在组织绩效考评方面比较多，对于基层作业人员、一线班组人员的考核使用比较少。TY电网企业多年来一直重视绩效考核工作，对于绩效管理体系不断优化，对于一线班组人员的考核，也在实行工作积分制的基础上进行新的探索，在供电所考核工作中引进BSC就是探索方式之一。

1TY电网企业绩效管理体系

TY电网企业的绩效管理体系，是为了满足公司改革和发展需要逐渐建立和完善起来的。TY电网企业自2004年在公司系统层面，开始全面实施绩效管理，经过多年的探索实践，形成了一套适用于大型国有集团公司的绩效管理体系。

对于组织绩效和个人绩效，TY电网企业根据企业功能定位和业务特点，将各单位划分六类，实施分类管理和差异化考核。明确不同类型企业的功能定位和考核重点，建立差异化的考核指标、目标核定、考评方式和薪酬激励机制，增强考核的针对性和有效性，综合利用BSC、KPI、MBO、工作积分制等国内外考核方法，以及不同单位自创的考核办法实施全方位分类考核。个人绩效实施全员分类考核，层层落实考核责任。TY电网企业为有效增强员工考核的针对性和操作性，避免考核方式“一刀切”，根据各类员工的不同业务性质和工作特点，将员工分为管理人员和一线业务员工两类，分别设计不同的考核方式。其中，管理人员实行“目标任务制”考核，重点加强对工作绩效、专业水平、沟通协作、责任担当、调查研究、工作作风等方面的考核，促进各级管理部门提升破解難题、创新发展、协同管理的能力;一线业务人员实行以“工作积分制”为主的多元量化考核，重点加强对规章制度、工作标准、操作规范的执行和完成工作的数量、质量、时效的考核，促进一线班组员工不断提高执行力和技能水平。为充分发挥各级管理者在绩效管理工作中的作用，公司在各级管理机关和一线员工中推行绩效经理人制度。考核分类和评价方式根据形势变化和经营状况进行改进。

2TY电网企业WZ供电所绩效管理体系诊断

供电所是TY电网企业最基本、最基层的组织单元，是TY电网企业营销、配电业务执行的最小单元，主要工作职责是执行上级的各项工作要求，完成上级下达的各项工作任务，为供区提供安全、优质、可靠的电力服务，是直面市场、服务亿万客户的最前端。TY电网重视供电所的管理优化，WZ供电所对应市公司同业对标体系也各自建立了所内的一套绩效考核办法，总体以工作积分制为主，各所特色化加入包干制等制度，指标呼应同业对标指标进行细化，上承下接，将同业对标要求融入所内工作任务。但是，WZ供电所的绩效考核还存在一些有待改进的问题。

2.1考核指标的选取问题

指标作为绩效考核的直接抓手，是供电所绩效考核有效性的重要组成部分。WZ供电所员工反映，“上面千条线，下面一根针”，考核指标数量过多。我们通过向30家供电所发放问卷，获得了一线人员对供电所的各项考核指标重要的判断。问卷调查的对象包含各供电所所长、副所长、班组长和技术员，共计回收80份。问卷要求受访者选择问题项目下对供电所最具重要性与代表性的考核指标，包括整体运行情况的指标、运维检修管理的指标、安全管理状况的指标、营销管理的指标、服务管理的指标、岗位体系及人员配置的指标、工作流程的指标、专业技术管理的指标、文化建设的指标、队伍建设的指标。例如，对供电所整体运行指标重要性的判断如图1所示。

如图1所示，大家普遍认为供电可靠性、安全管理指标是重要考核指标。供电可靠是基层供电所的首要职责所在，不仅是一项单独的考核指标，也直接影响到停电检修等其他指标的表现情况。安全管理是电网企业非常重视的工作，如果出现安全事故，是一票否决制。

2.2工作积分制存在一定的局限性

TY电网企业对一线班组人员实行工作积分制考核办法。“工作积分”一般被称为“工分”“工分”容易被一线班组人员理解，能够取得一定的正向激励作用，但在具体实践和探索中也出现了一些问题。为了了解工作积分制在当前供电所实际绩效考核中的执行状况，我们向15家供电所的基层员工发放开放性问卷，回收了69份有效问卷。通过定量分析和实际访谈调研，大家认为工作积分制存在一些有待改进的地方。

工作积分制考核的理念，容易使人联想到经济人假设。不同专业班组或工种之间的“工作积分”的标准难以做到公平公正。实际操作过程中员工的加分、减分的统计工作量巨大，大量班组的积分仍然采用手工统计，统计、打分所花费时间较多，在本职工作繁忙的情况下难以兼顾繁杂的分数计量工作。工分库设置与实际情况的契合度有待进一步提升。派工系统与绩效考核系统内容的贯通度不足，可能引导员工选择性作业。每种工作积分不同，员工可能会选择积分多的工作，而逃避和忽略积分少的工作。部分工作存在难以量化的现象，差异性难以全面反映。反映同一类工作的差异性也存在一定难度，例如高压设备主人与低压台区经理都属于供电所运维岗位，但是工作内容区别很大，很难去权衡两者之间的分值差，因此需要更进一步制订考核标准进行区分。此外，当某个班组员工完成的工作量都很大时，基于内部分配的工分制考核难以实现全体班组人员的多劳多得。

2.3供电所绩效管理成熟度

人力资源成熟度模型（简称PCMM）是由卡耐基梅隆大学软件工程研究所提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南，特点在于通过过程性标准和结果性标准诊断组织人员能力成熟度，并明确不同成熟度的企业具体应如何改进。PCMM为不同成熟度的每个人力资源管理过程领域提供了目标和实现目标组织应尽的义务、应具备的能力、需进行的关键实践活动、基础活动、评价标准和检查措施。PCMM把企业人员的成熟度分为五个等级。我们将绩效管理具体分解为绩效计划、绩效考核、绩效流程管理、绩效结果运用、绩效沟通五个维度后，结合调研结果，WZ供电所绩效管理成熟度如图2所示：

当前WZ供电所绩效管理已建立起年度、季度、月度的绩效计划以及多条职能线考核流程，具备完整规范的条线与体系，历史性表现数据可以用来预测和管理绩效未来的表现。绩效计划和绩效流程管理上，WZ供电所绩效管理成熟度得分均为4，处于比较高的第4级规范级。绩效考核和绩效结果运用上，供电所基层人员绩效管理成熟度得分均为3，处于第3级整合级。当前以积分制为主的绩效考核方法如前所述存在一定的局限性，在操作性、全面性、岗位职责契合度等方面还具有改进空间。绩效结果上仍存在一定程度的平均主义，绩效涉及的金额大小与分配差距较小，还可以进一步将工资总额及分配与绩效考核结果挂钩，探索更科学的激励方式。绩效沟通角度上，供电所基层人员绩效管理成熟度得分为2，比较低，处于成长级。距基层员工对整个绩效管理达到充分理解与认可还有一定的差距，绩效沟通有待加强。在调研过程中，供电所所长建议在搭建绩效系统的时候应该进行全员沟通，充分了解每个岗位的工作性质。每位员工的工作方式，把总体目标逐级拆解，适当为员工规划工作目标和成长计划，有助于增加员工对绩效考核的响应度与支持度。

3WZ供电所推行BSC绩效考核方法探索

TY电网企业为进一步优化供电所绩效管理模式，在总结各供电所绩效管理运行情况的基础上，提炼出精益积分制、基础定额制等典型考核模式。对于这些绩效考核模式，各供电所可以一所一策，可根据具体实际使用一种或多种模式，并根据实际需要对具体的实施规则进行调整。TY电网企业在这些绩效考核模式基础上，继续探索推行以BSC为核心的绩效考核方法。

3.1推行BSC的意义

我们对一些中央企业的绩效考核方法进行了广泛的调研，目前使用最多的绩效考核方法还是MBO和KPI。虽然2009年国务院国资委就在推荐央企全员绩效考核使用BSC，但是只有中国石油、中国移动、宝钢等少数公司在認真推行BSC。非常重要的原因是，部分人员认为BSC操作烦琐，一般用于组织绩效的考核。即使有的公司宣传使用BSC，实际上也只是简单地把KPI分为BSC的四个维度在使用，没有把BSC作为战略执行的工具。BSC创始人卡普兰在多个国家推行和不断改进BSC，出版的平衡计分卡经典著作就有5本。卡普兰每年到中国做宣传，中国也出版了大量BSC的辅导读物，于是一些企业和政府机关也积极学习和运用BSC。BSC新体系如图3所示。

相对于其他绩效考核方法，BSC具有独特的优势，尤其是“平衡观”和中国管理文化不谋而合。BSC的“平衡观”体现在以下几个方面：（1）平衡了外部衡量指标和内部衡量指标;（2）平衡了成果衡量指标（如利润、市场占有率）和动因衡量指标（如新产品开发投资、员工训练、信息设备更新等）;（3）平衡了公司横向（各功能部分）和纵向（各级管理层）的关系，使它们都能作为一个整体来行动;（4）平衡了有形资产衡量指标（如利润、资产收益率）和无形资产衡量指标（如客户满意度、员工忠诚度等）;（5）平衡了前置指标和结果指标;（6）平衡了短期衡量指标和长期平衡指标，保持了战略、行为和度量的一致性。BSC通过在观念、组织、管理等方面的平衡机制的建立，有效防范了失衡现象的发生。

3.2WZ供电所BSC考核框架

传统的绩效评价体系主要由财务模式驱动，与公司战略执行关系不大。BSC将战略目标转化为详细的、可操作的具体目标和行动，是战略执行的工具。BSC经典模型就是从财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型的绩效管理系统。BSC确定指标是基于战略、组织和部门职能、领导的要求。

组织绩效方面，我们选择WZ供电所构建BSC。（1）财务类指标。财务类指标能综合地反映公司的经营结果，所以一直被广泛应用于绩效考核。财务类代表性指标有线损率、电费回收率等。（2）客户类指标。客户类指标以客户满意为中心，已成为大多数企业最基本、最重要的经营理念之一。BSC要求管理者把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指標应能反映真正与客户有关的各种因素。客户类代表性指标有故障累计压降指数、供电可靠性等。（3）内部营运指标。内部营运指标是公司财务绩效的实现、客户各种需求的满足以及股东价值追求的基础，需要靠其内部良好的经营来支撑，不断改进流程，不断创新。内部营运代表性指标有计划规范率、设备主人制开展率等。（4）学习与成长类指标。学习与成长类指标是企业员工发展的“推进器”及“培育器”。一般来说，企业的学习和成长主要体现在人力资本、信息系统和组织资本这三个方面。学习与成长代表性指标有思想政治工作、人均培训时间等。根据TY电网企业的发展战略，结合WZ供电所的要求，构建以BSC为核心的绩效考核内容，如表1所示。

BSC除了广泛运用于组织绩效的考核，也可以广泛运用于岗位绩效、个人绩效的考核。卡普兰和诺顿曾经编写的埃克森美孚公司实施BSC的案例中介绍，由于整个公司推行BSC的变革，其中一位卡车司机也会关注公司的战略。因为考核卡车司机的指标是为了实现整个公司的战略。WZ供电所选择台区经理作为一线班组代表性岗位，构建以BSC为核心的绩效考核内容，如表2所示。WZ供电所的台区经理主要负责责任台区的抄表、催费、装表接电、故障抢修等业务。

BSC作为一种广泛受到推崇的绩效管理工具，是对欧美先进企业管理经验的高度概括和总结，值得我们学习和不断改进。实施BSC，有助于我们正确理解绩效的定义。BSC要求我们从素质能力、过程和结果来认知绩效，而不是简单偏颇地把结果看作绩效。对于绩效的理解不同，直接影响对于绩效指标、指标权重、指标值的选择，考核的结果自然有所不同。在实施BSC时，应当处理好以下几个问题：（1）推行BSC体系是一把手工程，单位领导要高度重视。（2）要有专门的管理机构，绩效管理委员会，或者战略管理办公室。（3）建立的BSC体系要符合企业实际。建立BSC体系时，必须在企业内外进行沟通和联系，开发出具有自身特色的、符合企业实际的BSC。（4）要理顺BSC指标体系之间的逻辑关系。在BSC四个维度中，财务维度、经营效益是结果性指标，其他维度的指标是原因性驱动型指标。（5）BSC的执行要与薪酬激励制度结合。需要将BSC的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度与绩效评价互为依托。

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收稿日期：2022-06-10

作者简介：颜世富（通信作者），男，四川人，上海交通大学行业研究院副院长，博导，研究方向：人力资源管理、组织行为、管理咨询能源行业管理，E-mail：sfyan@sjtu.edu.cn。