基于数据价值的财务精益化转型

程树仁 杨林涛 张玮 杨郁娟

【摘 要】 国家电网公司“人才强企、创新驱动”战略，向管理培训中心精益化探索提出新挑战。以战略与精益化财务管理目标为先导，基于业财数据，管理培训中心开发了一套精益化管理工具;高效捕获了管理培训中心在业务容量与结构、收支结构、保本边界、自负经费限额、调价空间、项目价值创造能力、现金流预测等方面蕴含的有用信息;深度解析了管理培训中心在风险控制、价值提升、现金流平衡等财务管理方面的信息含量;通过提高基础数据质量、拓展核算维度精度、融合业财、以评促改、对标一流、发展主业兼顾创收、采取应急预案减缓疫情影响等一系列保障措施，推进了财务精益化转型，实现了财务的先知、先决与先行;管理培训中心为公司管理提效赋能做出了贡献。文章为培训单位的财务精益化管理提供了参考。

【关键词】 财务转型; 数字化; 多维度; 业财协同; 精益管理

【中图分类号】 F426  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2022）13-0057-05

一、引言

《2021埃森哲中国企业数字转型指数研究报告》显示，在后疫情时代，我国企业数字转型程度稳步提升，转型成效显著的领军企业营收增速是其他企业的近4倍。在30多家企业高管参与的相关访谈中，“战略缺位、能力难建、价值难现”是多数企业数字化转型面临的三大严峻挑战，在转型中应注意破解[1]。

身处数字化浪潮推动的经济发展变局中，财务数字化转型成为国网山西省电力公司管理培训中心（以下简称“管培中心”）自适应发展的必然选择。为贯彻党中央的新时代人才强国战略，国家电网公司制定与实施了“人才强企、创新驱动”战略。人才是最重要的生产要素，是强国、强企之本，是创新之源。作为国家电网山西省电力公司（以下简称“省公司”）的管理人才培训基地，管培中心的服务质量与管理人才的素质提升密切相关。为有序引导培训等服务工作规范与高效开展，管培中心财务资产部通过发掘数据价值实现先知、先决与先行，为此施行了多维度的财务精益化探索与改革。管培中心根据公司提出的财务“六个转型”（即思想观念转型、数字化转型、动力转型、管理转型、机制转型、服务转型）要求和“四全六精准”（“全业务规划、全口径储备、全过程管控、全项目评价”与“精准规划、精准储备、精准投资、精准实施、精准管控、精准评价”）精益管理要求[2]，以战略为引导，以价值创造为精益化转型的核心，通过对各类财务和业务数据进行高效提取与集成、深度处理与解析、构建与开发高度拟合模型，自主研发和应用了一套基于数据价值的精益化管理工具，在保障性措施的辅助下，推动和实现了财务精益化转型。

二、财务精益化转型的实施

（一）明确战略与精益化财务管理目标

1.战略与相关分析。管培中心与公司发展休戚与共，其战略与公司保持高度一致，即“建設具有中国特色国际领先的能源互联网企业”[3]。管培中心承担着公司系统内党员、各级领导干部和管理人员的教育培训工作，秉承“安全、创新、开放、精益、卓越”的发展理念，坚持“突出特色培训，提供优质服务，倡导实践创新，实现持续改进”的质量方针，遵循“储能蓄电、战略落实、文化传播、价值提升”的办学宗旨，以建设“领导人员党性教育的主阵地、党建理论研究的制高点、服务党委决策的智力库”为目标。管培中心需独立面对的外部机会和威胁微乎其微，其优势在于无需开发外部客户和市场，仅需服务好内部单位及人员，劣势在于需根据公司总体战略与战术部署开展工作，自主发展决策较为有限，且随着经费管控日趋严格，可用管理经费逐年缩减。

2.精益化财务管理目标。作为公司内部的支撑保障单位，辅助公司实现可持续发展、提高每一元经费带来的管理人员素质提升的协同贡献能力是其基本的财务管理目标。分析当前业财状况，才能找到财务精益管理的准确切入点。首先，在各类服务项目的价格上，均由省公司统一制定收费标准，其没有自主定价的权力，包含每人天住宿费、培训费、会议竞赛场所收费等;类似的，培训文印费、食材与物料消耗费等也严格执行省公司制定的支出标准。其次，在各种服务业务量上，计划内服务项目数量是由省公司相关部门在前一年末确定，其无选择权;计划外服务项目数量可由其根据接待容量、计划内服务项目数量自行确定。在各项收支标准既定、业务量部分可控的前提下，最充分利用现有接待容量，实现每项培训经费产生的协同贡献价值最大化和营运成本最小化，保持现金流平衡与风险可控，是管培中心追求的精益化财务管理目标。

（二）采取基于数据挖掘的精益化财务策略

1.精益化财务策略及其实现路径

围绕精益化财务管理目标，管培中心制定了提升价值创造、加强成本控制、优化风险管控和实现现金流平衡四项精益化财务策略，并根据业务、财务等历史数据，研发与应用了多种精益化管理工具，通过发掘其中潜藏的有用信息，多维度解析数据的管理价值，形成保障性措施以实现这些策略。这些财务策略的实现路径见图1。其中，容量分析、业务结构分析、收入分析和成本分析是最基础的分析，为项目创利分析、盈亏平衡分析、调价分析和项目多维盈亏分析提供了依据。

2.基于精益化管理工具的数据价值发掘

（1）测算最大容量和正常利用率。分别测算了管培中心每年的最大住宿容量、最大餐饮容量以及最大教学、会议场所容量，选取三者中的最小容量作为基础，结合服务项目基本安排在工作日而非节假日、前后衔接开展的项目不可能无缝完美对接等实际情况，扣除了合理的空置率，测算了最大接待容量。依据未来承租公司能否续租，测算了这两种情况下可能出现的最大接待容量（最大业务规模），并推算出发生每一种情况的相关概率。在此基础上，结合每年平均正常业务规模，推算出每年正常利用容量约是这两种最大接待容量的88%或93%。

（2）分析各类服务项目的业务结构。管培中心的主营业务量指标主要包括：项目班次、人数、天数、人天数以及课时等。经多方研判后，一致认为人天数能较完整、全面地反映业务规模，应将其作为主要业务量。依据各类服务项目的历史人天数计算，通常每年正常的业务结构是：培训项目人天数约占全部项目总人天数的80%～95%，非培训项目人天数约占全部项目总人天数的5%～20%;高收费培训项目人天数约占全部培训项目总人天数的2%，低收费培训项目人天数约占全部培训项目总人天数的98%。

（3）划分成本性态的类型并测算正常值。按照正常年份的历史数据，将管培中心发生的各项主营成本和管理费用，按照与人天数的成本性态关系划分为变动成本与固定成本。其中，主营成本中培训文印费、师资费、食材与物料消耗费是变动成本，餐饮费、清洁服务费是混合成本，但从其外包合同中无法区分固定成本和变动成本，只能将其与剩余的主营成本和可控管理费用一并归类为固定成本。遵循稳健原则，依据正常年份的实际平均值测算每项成本、费用的单位变动成本或固定成本总额。

（4）分析收入的结构并测算正常值。管培中心取得的收入可分为培训收入、住宿收入、会议场地收入和租赁收入。其中，培训收入和住宿收入均可按不同收费标准，分为高、低档收费培训收入和住宿收入，且同一档次的每人天住宿收入是每人天培训收入的70%，这两项年收入可根据每人天收费标准和正常业务规模来测算。会议场地收入和租赁收入，年收入基本固定，可根据正常年份的平均收入确定。对于年租赁收入，因其能否取得完全取决于承租公司是否续租，因而需区分两种情况推算，并确定每一种情况出现的相关概率。

（5）分析各类服务项目的创利能力。根据各项服务和耗费的收支标准，按照正常利用的容量测算各类服务项目的边际贡献总额和每人天边际贡献。结果发现，线下培训项目因其能获取培训收入和住宿收入，而发生的变动成本相对较少，其创利能力最强，提供的盈利贡献最多;集训项目次之;线上培训、会议和竞赛等项目的盈利贡献都较小，这源于相关收费标准较低等原因。

（6）测算可能的盈亏平衡点。当现行收费标准保持不变时，未来管培中心要依赖一定的业务规模来维持不盈不亏的保本状态。根据承租公司能否续租、固定成本是否包含可控管理费用，在前述精益分析结果的基础上，测算了四种可能的盈亏平衡点，并结合这四种情况发生的概率，推算在不确定情况最可能出现盈亏平衡点期望值。从中发现，当固定成本仅包含主营成本，不包含可控管理费用时，无论租赁业务是否存在，管培中心维持保本的业务量均低于最大接待容量和正常利用容量。这表明只要正常开展业务、正常收取费用，不仅能实现主营保本还能略有盈利，这些盈利可覆盖部分可控管理费用，但租赁业务不存在时保本压力会增加。此外，当固定成本包含主营成本和可控管理费用时，无论租赁业务是否存在，管培中心维持保本的业务量均超出最大接待容量和正常利用容量。这表明，目前收费标准无法支撑主营成本和全部可控管理费用的保本。

（7）测算可能的调价范围。未来，如果公司不再足额拨付管理经费，要求管培中心自行负担可控管理经费，即使最充分利用最大接待容量也无法实现保本，此时调整主要服务的现行收费标准就成为维持盈亏平衡的前置条件。区分租赁是否存续，按正常业务结构分别测算了在两种最大容量、正常利用容量下提高培训、住宿收费标准的最小幅度，结合相关概率测算充分利用最大容量和正常容量的提價期望值。从中发现，租赁业务存续时调价幅度较小，最大容量下收费标准提高约11%就能保本，正常利用容量下需提高22%才能保本;租赁业务不再存续时调价幅度较大，最大容量下收费标准需提高约16%就能保本，正常利用容量下需提高27%才能保本。这表明，公司一旦不再足额拨付可控管理经费时，管培中心只能通过与公司商议合理的收费标准以保本，因而需密切关注公司可控管理经费的拨付情况与管理要求的变化，快速做出相机抉择。

（8）根据多种因素影响，预测现金流入量。根据公司现金流管理要求，现金流出由系统自动按日排程支付，已实现精准控制;现金流入由各单位自行控制，总体偏差应控制在1%之内;年内各月按周（日）现金流入、流出的平衡情况，根据预测流入量和实际流入量的偏离程度，动态评价各单位现金流入量的管控效果。在分析现金流入量各影响因素的基础上，利用历史数据进行相关性分析，发现多数收入、业务量均在1%或5%的显著性水平上与现金流入量相关，基于此构建月度、季度因子波动模型、业务量线性与非线性模型、收入线性与非线性模型、考虑滞后期和月份调整的现金流入量自回归模型等13个模型，估计有关参数，进行相关检验，发现所有已构建模型都有效且参数显著。利用各模型得到的拟合值与实际值进行对比，计算了两者的绝对偏差和相对偏差，根据最小相对偏差筛选出最优模型——基于降维住宿收入与会议场地收入的线性模型，利用这一最优模型预测的平均相对偏差远低于以往预测偏差，偏差范围缩小约2/3，预测精度大幅提高。

（9）多维分析各类服务项目的收支盈亏及原因。将2020年实际服务的175个项目，按照项目的性质、计划内外、主办单位等不同管理维度进行精细分析，确定每一个项目和每一类项目的收支盈亏，并通过实际收支与收支标准的对比，分析差异形成原因。各类收入、主营成本和可控管理费用，在各项目间的具体分配方法为：培训收入、住宿收入、会议场地收入按照原始记录比对分配给对应项目，租赁收入归属于招标项目，师资费按照合同金额分配给对应项目，文印费按照各培训项目的支出标准比例进行分配，食材与物料消耗费按照各项目人天比例进行分配，教辅费用按照培训项目班次数量平摊，其他的主营成本和可控管理费用按项目人天比例进行分配。各类收支按单个项目进行匹配后，可直接反映出项目的收入、变动主营成本、固定主营成本和固定可控管理费用，并可计算出边际贡献、主营利润、营业利润等反映项目绩效的关键指标。

①按照项目性质分析。129个培训项目又分为113个线下和16个线上培训项目;46个非培训项目划分为32个会议、6个集训、4个招标、3个竞赛和1个线上考试项目。线下培训项目的边际贡献总额最高，招标项目次之，线上培训项目位居第三，会议与集训项目分列第四、第五，竞赛最低。从每人天边际贡献来看，线下培训项目仍位居第一，集训项目次之，招标项目位列第三，接着是会议、线上培训项目，竞赛最低为负值，不同类项目的创利能力显著不同，最高的线下培训项目创利额是最低集训项目的近21倍，而竞赛项目都是真正的亏本项目。主营利润方面，培训项目均能盈利，线下培训获利最多，线上培训次之，线上考试为0元，其余项目均发生亏损，其中招标亏损最高，会议其次。受疫情影响，当年开展的线下服务项目相对较少，各类项目均发生亏损，其中招标亏损最多，线上培训次之，线下培训居第三;从每人天营业利润来看，线下培训项目亏损最少，其次是线上培训。

②按照计划内外项目分析。计划内项目共80项，其中9项线上培训、70项线下培训和1项会议;计划外项目95项，其中7项线上培训、43项线下培训、31项会议、6项集训、3项竞赛、4项招标和1项线上考试。计划内项目中，9项线上培训项目，仅有1项未收取培训收入;70项线下培训，仅4项未获得培训收入和住宿收入;1项会议未获得会议场地收入。计划外项目中，7项线上培训项目，有6项未收取培训收入;43项线下培训，4项未获得培训收入和住宿收入，2项无培训收入、3项无住宿收入;31项会议中，仅有13项有住宿收入、5項有会议场地收入、18项未获得任何收入;6项集训中，2项无住宿收入;3项竞赛中，2项无住宿收入。80项计划内项目带来的培训收入、住宿收入是计划外项目的同类收入的1.68—2.44倍，这说明计划内项目收费相对规范，计划外项目收费较不规范，其中以线上培训、会议、竞赛项目的此类问题尤为突出。计划内项目多为培训项目，其师资费较高;计划外项目的食材物料消耗费、固定其他主营成本和可控管理费用均较高，是源于招标项目折算人天较多、负担费用也较多。单位人天边际贡献、其他业务利润、营业利润上，计划内项目均远超计划外项目，约是其2—3倍，说明计划内项目（更多的是线上培训项目）的盈利能力更强。

③按照项目主办单位分析。这部分分析剔除了4个招标项目，因与其相关的收入、成本，缺失关键的基础数据，无法合理分摊。省公司共42个主办单位，20个公司部门、11个公司直属单位和11个公司子公司。39个主办单位举办项目均能提供正边际贡献，3个主办单位（产业管理部、审计部和管培中心）的项目提供了负边际贡献，说明这些项目发生亏损。党委组织部、党建部、发展策划部主办的项目边际贡献总额高居前三;物资部、长治供电公司、服务中心主办项目的每人天边际贡献位列前三。22个主办单位举办的各类项目实现利润，党委组织部、发展策划部主办的项目利润最高，其余20个单位的项目出现亏损，产业管理部的主办项目亏损最高。仅有4个主办单位举办的各类项目盈利，分别是物资部、企业管理部、长治供电公司和服务中心;其余38个单位举办的各类项目均亏损，党建部项目亏损最大。

④实际收支差异与形成原因。每人天或每人每课时实际培训收入与标准对比：16个线上培训项目中，7项与标准相符，1项大于标准，1项小于标准，7项无收入;113个线下培训项目，有30项与标准相符，27项大于标准，46项小于标准，10项无收入。每人天实际住宿收入与标准的对比：113个线下培训项目，5项与标准相符，78项大于标准，18项小于标准，12项无收入;32个会议项目，7项大于标准，6项小于标准，19项无收入;6个集训项目，1项大于标准，3项小于标准，2项无收入;3个竞赛项目，1项小于标准，2项无收入。单位实际会议场地收入与标准的对比：113个线下培训项目，2项小于标准，111项无收入;32个会议项目，5项大于标准，27项无收入。实际成本、费用与标准的对比：线下培训项目实际发生文印费超标约84%，因师资费的标准不能准确测算而无法对比。从上述分析可以看出，多数项目没有收费或低于标准收费，而支出超过标准是当年项目获利受限、未实现保本的主要原因。

通过上述分析，管培中心摸清了业务结构、成本收入结构与正常区间，探明了可开发利用的业务容量上限、正常营运的保本边界、自负可控经费和调价的上限，提高了现金流出量预测的准确度，为风险管控提供了可靠的预警阈值，形成了动态连接业务、财务、风控的完整管理闭环;明确了各类业务项目中的价值高地与洼地，定位了未来价值创造方向——线下培训等高盈利项目的拓展与招标项目等低盈利项目的改善;找出了实际收支脱离标准是制约价值贡献、自负经费限度、现金流管理等的主要原因。根据数据中潜藏的有用信息，管理中心精准锚定了过去忽视价值管理的行为，制定出实现精益化财务管理目标的针对性保障措施。

三、财务精益化转型的保障性措施

（一）加强业务管理，提高基础数据质量

业务和财务是相互衔接的工作，业务前端工作质量关乎后端财务工作结果的质量。以往，管培中心的不同渠道反映的同类业务数据、业务数据与实际情况、业务数据与财务数据之间的偏差均较大。要想让业务数据创造价值，就要确保业务数据客观，是基于已有真实业务的真实记录。业务数据不尽如人意，这就意味着核心业务管理较松散。虽然班级管理、餐饮、住宿等主要业务都采用外包方式，但通过在信息化系统中设计相关表单，设置收支标准自动审核，规范业务开展，提高基础数据质量。

（二）拓展核算维度精度，满足多重管理需求

精益管理立足于细节，注重细节改善。根据本单位、公司相关部门的管理需求，通过在会计软件中设置辅助核算、增加明细项目、在摘要中加注项目序号、采用分类法进行大类核算等方式实现核算维度的拓展。提高核算精度，则通过选择合理的成本、费用动因分配共同受益的固定成本、间接费用来实现。利用自我开发的各类精益化分析工具，多维度、高精度发掘业财数据，解析其中有价值的信息，更好地服务于管理层。

（三）融合业财，实现财务先知、先决与先行

打通各类管理信息系统的接口，从业务前端采集基础数据开始，到针对不同业务进行数量与价值量、质量与时间空间的即时综合管控，再到会计业务的实时自动处理，最终到决策相关管理信息的自动高效集成与输出，使业财有机融合，形成一体化闭环。业财融合后，财务人员才能从繁杂的日常工作中解脱出来，投入到管理相关的财务先知、先决与先行工作上。

（四）构建精益管理的评价与激励体系，以评促改

依托于公司精益化管理考评与激励体系，管培中心根据其战略目标和内控需要，设计日常评价与激励体系。这一体系应包含中心、各部门、各员工的精益管理业绩指标，明确评价考核的主客体、各层级评价与考核办法、考核时间，以及奖惩等激励措施。其中，设计业绩指标体系时，尽量纳入关键管理指标（KMI）和关键业绩指标（KPI），比如培训部可采用人天数、场所利用率和入住率等过程类KMI指标，再结合各类项目师资费、文印费、清洁卫生费等结果类KPI指标。同时，要关注每一类指标的优势与劣势、各指标产生的行为诱导问题，通过指标的类型、权重与参照标准来平衡指标之间关系。

（五）对标一流单位，改善始于模仿终于超越

以国网公司优秀管培单位作为标杆，与其建立长期稳定的帮扶学习关系。通过到对标单位实地调研，了解其先进的管理控制做法，并确定对标一流的主要方面和具体指标。树立精益管理理念，逐步实现各业务工作的日渐改善，最终达成从量变到质变的跨越。从简单学习、模仿他方经驗，到思考、总结、形成自我经验，直至超越，成为行业领跑者。

（六）发展主业兼顾创收，提效降本

管培中心的固定主营成本、可控管理费用多是约束性固定成本，其降低途径唯有充分提高业务量，降低单位业务量的固定成本。在固定成本不变的前提下，提高边际贡献总额，能增强保本盈利能力。从前述分析可知，即便在未严格执行收费标准的前提下，线下培训和计划内项目的盈利能力最强，这是管培中心应大力发展的主业。同时，应重视计划外项目的开发与拓展，以充分利用现有接待能力，全面提升所有项目的综合盈利贡献能力。在正常运营下，因自负可控管理费用有限，管培中心须加强日常运营经费的使用控制，可按照重要级次，合理确定每项经费开支上限，建立每一项经费累计使用额度、可用额度等管理台账，严格执行开支限额管理，量入为出。

（七）采取应急措施减缓疫情影响，平稳业务

受疫情影响无法实现主营成本与可控管理费用的保本，需采取应急措施积极应对。首先，建立疫情影响的实时跟踪与反馈制度。可结合地区疫情防控状况的即时变化和公司相关要求，分析疫情对业务开展和财务收支的可能短期影响，并及时向单位领导汇报。其次，灵活调整项目开展方式。不拘泥于传统方式，采用学员“线下就近，线上就远”“教师线上，学员线下”等方式进行。通过多种灵活多样的方式，确保部分线下培训可以开展，增强获利、保本能力。再次，考虑与公司相关部门协商收支标准。在疫情期间，线上培训成为主要形式，可通过协商、适当调高价格，来提高线上培训项目的贡献能力。最后，通过可变合同条款等约定，降低主营外包、招标项目的固定成本。可根据业务量的变化范围，约定一些合同价款变动的条款，如随业务量的缩减，酌情降低外包合同中员工底薪、基本开支总额等条款，以节约主营成本。

四、成效与展望

通过基于数据价值的财务精益化转型，管培中心财务的先知、先决和先行已初见成效。财务提前抓取关键数据，深度挖掘与解析数据中蕴含的显性与隐性信息，为相关业务与管理决策提供事前的专业研判，实现“先行”。财务基于数据的预判，将决策的时间与空间前移，决策时间前移是先于业务、经营事务决策需求的时点，决策空间前移即决策具有前瞻性，能为达成战略目标、创造价值、引领业务发挥高屋建瓴的作用，实现“先决”。财务依托数字化转型，走在业务、管理事务的前面，能够预先知晓并掌控业务和管理事务可能存在的各类潜在风险和财务后果，在不束缚业务前端和经营事务开展的基础上，制定措施规范其工作，防患于未然，实现“先行”。

未来，在巩固已有财务精益化转型成果的基础上，管培中心会着力在租赁业务成本、外包业务成本、可控管理费用控制等方面，继续深入探索基于数字化转型的财务精益管理，并明确转型方向、增强转型后劲、持续转型投入，努力克服“战略缺位、能力难建、价值难现”等转型瓶颈问题。

【参考文献】

[1] 埃森哲.2021埃森哲中国企业数字转型指数研究报告[EB/OL].搜狐网，https：//www.sohu.com/a/495779911_

410617，（2021-11-05）.

[2] 卢永平，安成万，刘晋魁，等.电力公司精益规划管理体系的构建与实施[J].电力设备管理，2021（1）：27-28，34.

[3] 罗乾宜.打造多维精益管理会计报告体系 深化边界管控与标准成本管理[J].管理会计研究，2019（1）：14-17，87.