实施ERP系统提高企业管理水平

贾会民 徐伟

摘要：企业信息化要在经历了几十年传统经营模式熏陶的国有企业中推行，就促使我们在经营管理模式和技术研发方面发生重大变革。本文首先介绍了ERP系统的管理思想与软件技术，并根据企业实施ERP系统的背景目标、ERP实施过程中出现的问题以及解决对策进行了分析，最后结合企业实际应用情况，介绍了实施ERP系统的成效和对实施ERP系统后的体会及建议，旨在实现合理配置资源以及使数据有序，过程优化，资源共享。

关键词：ERP系统；企业管理；业务流程；业财融合；财务共享中心

Keywords： ERP system；business management；business process；business and financial integration；financial sharing center

0 引言

随着市场竞争的加剧，企业需要在信息化快速发展的大环境下驶入发展快车道，企业若不推行信息化管理，不要说发展，生存都可能存在问题。作为国有企业，不能坐以待毙，必须适应市场变化的新形势，用改革创新的思路统揽工作，在转变观念、完善机制等方面下功夫，使企业保持强劲的发展势头。企业实施ERP系统，重要的是观念更新。实施过程就是管理创新过程，只有不断推动管理创新，才能实现真正意义上的现代化管理，进而提升精益化管理水平。

1 ERP系统的管理思想与软件技术介绍

ERP（企业资源计划）是建立在信息技术基础上，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，是集信息技术与先进的管理思想于一体的企业资源管理系统，已成为现代企业的运行模式，重视企业间三流（物流、信息流与资金流）合一。ERP的技术特点主要是基于网络和软件技术，采用关系型数据库、客户/服务器分布式结构（C/S结构）、浏览/服务器结构（B/S结构）等，便于维护、升级、扩充，支持多会计单位企业，具有集成工作流引擎，加强用户自定义的灵活性和可配置性能的特点。ERP系统的技术架构如图1所示。

2 企业实施ERP系统的背景和目标

在当今市场大环境下，企业生存和发展的环境在不断发生着变化，企业要保持良好的发展态势，就必须主动参与竞争并赢得竞争，而要赢得竞争，就要求企业全面提升管理水平。基于目前军民融合大发展的背景，企业立足企业化经营发展需求，推进业财融合和财务管理转型建设，优化供应链和人力资源管理流程，提高管理成熟度等相关需求，开展实施了企业ERP系统的建设工作。

企业实施应用ERP系统，目标是实现以合同为载体的业财融合财经管控，提高业务、财务数据集成水平，有效支撑财务核算体系改革及财务共享中心建设和运行，实现银企直连和移动报销；构建完整的全面预算管理体系，实现预算、合同、资金计划、付款、核算的闭环管控，增强事前、事中管控，并为事后审计提供更加完整的关联信息；对供应链全流程进行优化，改进与生产MES、PLM系统、主数据管理系统、器材配送系统的集成方式，增强物料需求计划、供应商管理功能，实现器材从需求、计划、询比价、合同、订单、收货、检验、入库、库存、出库、配送全流程的一体化集成；改进面向人力资源（HR）专业人员的HR基础业务功能，建立基于互联网的在线招聘平台，提高招聘工作效率；强化系统数据挖掘利用，基于系统商业分析模块，建立主要经营指标监控看板，实现财经数据的自动提取和可视化。ERP系统的总体架构如图2所示。

3 企业实施ERP系统遇到的问题及解决对策

3.1 企业实施ERP系统遇到的问题

1）业务流程方面

ERP实施前期需求分析与方案设计阶段，虽然对原有流程进行了分析，并在系统模型设计时，对相关业务流程进行了优化设计，但参与的设计人员以职能部门为主，在流程设计时对相关方关切考虑不够周全。

2）项目管理方面

ERP系统建设涉及范围广，业务上涉及人力资源、财务、销售、采购和库存，组织上包括企业总部及所有子公司，时间紧，为确保完整的财务年度数据，从启动到全部上线周期不到一年。面对这些挑战，虽然采取了组建跨职能联合项目组、加强项目管理等措施，但在系统测试与验证、试运行支持保障等方面，还存在风险识别不充分、测试验证不到位等问题，导致大量问题在试运行阶段集中暴露，对正常业务产生影响。

3）员工思想观念方面

ERP系统在实施之初，企业的相关业务人员不愿意放弃业已习惯的工作方式去应用ERP系統，而是希望修改ERP系统来适应原有的工作方式。针对此问题进行了调研分析，主要原因是业务人员在企业实施ERP系统后，思维方式和行为方式没有做相应的改变，没有接受ERP的管理思想和ERP系统的实现方式。

4）教育和培训方面

ERP系统实施之初，仅仅注重了业务人员应用具体模块的操作培训，而没有在整个企业范围内进一步介绍ERP的原理以及系统应用的整体流程等，使得企业部分管理人员和业务人员对企业应用ERP系统缺乏全面和深入的了解。

5）制度支撑方面

企业ERP系统运行了一段时间后，检查发现业务人员存在数据维护不及时、不准确以及随意修改有关业务数据的问题等，究其原因，主要是系统实施后制度缺失或执行不好等问题，没有用制度约束系统的日常应用以及规范系统的日常管理。

3.2 企业实施ERP系统遇到问题的解决对策

针对以上问题，具体应对措施如下。

1）研究建立端到端流程效能监控评价机制，定期分析评价流程效能，督促指导流程负责部门，基于端到端流程数据，分析影响端到端流程运行效率的问题及其原因，更有效地推进流程持续改进。

以业务决定流程，以流程决定系统功能，以系统功能支持业务顺利进行（见图3）。

2）对于项目管理问题，从实施推进来复盘，对于未来项目范围广、涉及业务多和人员多的问题，在系统实施之初，充分识别系统实施风险和需要注意的事项，将准备工作做充分，确保实施时不会成为救火队。

3）通过与各部门以及相关人员的多次沟通、培训和现场讲解，使各类人员从思想上认识到企业实施ERP系统的必要性。

4）建立ERP系统使用管理规定，并加强对业务数据准确性的检查和日常监督工作，确保数据维护的及时性、准确性和完整性，以保证相关分析报表数据准确无误，真正做到为管理决策和生产提供参考。

4 企业实施ERP系统提高企业管理的主要成效体现

4.1 统一企业（包含下属各子公司）ERP平台

实现企业和所有子公司ERP系统平台统一，建立数据集成交换中心，实现了企业及各子公司人力资源、财务、供应链数据的统一管理，为加强企业治理奠定良好基础。

4.2 实现业务闭环

ERP是企业资源管理的主线条，由ERP的建设链接企业的PLM系统、MES系统、质量管理系统、供应链系统以及成套仓储物流设备（见图4），实现企业信息化的贯通。

4.3 实现业财融合

在打通业务主线的基础上，以合同为载体、实现业务和财务全过程、闭环管理，达到业财一体、财经闭环管控目的（见图5），从而提高企业财务监督与防范风险能力。

4.4 建立财务标准化

建立基于共享中心的财务核算体系（见图6），实现财务管理集中化、标准化、流程化，提高财务核算效率和人力资源利用效率，推进财务管理由核算向管理转型。

4.5 搭建预算管控体系

在有效风险管控前提下，搭建企业完善的预算管控体系，实现预算的编制、执行管控、统计分析的财务闭环管理，从事后的归集上升到事前、事中的有效管控（见图7）。

4.6 实现人事业务全过程管理

实现人事管理从招聘、入职到人员离职（岗位调整、离职、退休或死亡）的全过程管理，提高人力资源管理工作效率，规范人事管理信息录入、采集、汇总及统计分析处理，及时准确地为各级管理人员提供清晰的人力资源信息。

4.7 建立BA智能分析可视化图表

通过数据集成，定时自动采集业务系统的数据，为多维度、多层次的数据分析提供数据支撑，实现不同数据的关联和多维分析。从战略层面，建立一套企业财务可视化指标体系，实现数据统一展现、生产经营的透明化管理，为企业提供决策支持（见图8）。

5 企业推广应用ERP系统的体会及建议

5.1 加强各职能部门的参与意识

众所周知，ERP项目是一个管理改革项目，企业在推行ERP系统之初建立了跨职能项目组，但仅仅考虑了人力、财务和供应职能部门，忽略了其他业务域主管部门的参与。因ERP系统建设思路会对旧的考核体系进行管理创新和变革，不可避免地要触动企业内部各部门及相关人员的责、权、利。因此，在后期推进过程中，项目组识别出这个问题，组织对相关方和干系人进行分析，及时将其他职能部门纳入到项目组中，使项目沟通和协作回归正轨。

5.2 推动企业开展业务流程重组

通过ERP系统前期诊断和后期实施，不可避免地会触及各业务域之间的业务流程调整。业务流程变革，一方面实现了各业务域之间的有效集成，另一方面在梳理各业务域流程的过程中，针对部门、岗位职责流程审批环节进行了简化，去除了重复维护和审核的工作，使企业管理水平得以不断提升。

5.3 提高系统数据可靠性和可用性

在ERP建设过程中，出现了物料、客商等基础数据的重码问题，使得系统数据无法可靠地进行分析。针对于此，项目组协调业务主管部门制定各类数据维护规范，建立奖惩办法，责任到人，组织对已有数据进行数据清洗，清理掉无效数据，确保系统数据的可靠性和可用性，为企业数据资产的建立和应用打好基础。

6 结论

目前，全球已进入互联网+时代，企业要生存和发展，需要不断地提升核心技术、规范基础数据、优化业务流程。可以说，实施应用ERP系统这一不可或缺的管理工具，将有力推动企业的管理科学化进程。企业只有将信息技术与技术创新、管理创新有机结合，全面提高管理水平，才能培育出核心竞争力，获得持续竞争优势，从而实现企业资源使用价值的最大化和集成效率的最佳化。

参考文献

[1] 趙捷. 企业信息化总体架构[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2] 陈启申. ERP：从内部集成起步[M]. 北京：电子工业出版社，2012.

[3] 邹璇.浅谈集团公司业财一体化建设[J].经营者，2019（19）：66-67.