开成连锁店，还是坚持小而美？

文 | 刘 润

开家连锁早餐店，选哪种？

常常收到同学这样的提问：我想把现在手里的店，开成连锁的，该怎么办？我们今天就来聊聊连锁店的逻辑。先从早餐说起。

有一次，我在社群里留了个小作业。

如果开家连锁早餐店，在包子、馄饨、面条、米粥中选一样，你选什么？为什么？72%的同学选择了正确答案——包子。为什么？近半数同学说，因为打包快捷。

从用户需求来看，买了就走，确实很方便。很多人买早餐就图这一点。除此之外，我认为连锁早餐店需要考虑四点：一致性、日常性、外带性、标准化。

1.一致性

要开成连锁餐饮，面临的第一个挑战是地域差异大。广东人爱喝早茶，西北人喜欢来上一碗热腾腾的杂碎汤，长三角地区可能是一客汤包、生煎馒头，华北地区则是煎饼果子配豆浆。

每个地方都有自己独特的餐饮文化。你得找样南北都接受的食物，比如包子。其实在便利店里，早餐卖得最好的也是包子。便利店已经悄悄抢占了部分上班族的早餐选择。根据英敏特的报告，在便利店买早餐的人占了三成。符合一致性的包子，天然拥有了受众基础。

2.日常性

每天都买，也不容易吃腻。把自家商品纳入客户的每日餐饮习惯。比如包子这类主食，就符合日常性。不用多宣传，复购率自己就提上来了。

3.外带性

英敏特的《早安，中国》报告显示，中国75%的早餐消费者都选择“顺路随便买点”，15%愿意更早一些起来在家吃，10%选择其他方式。买了带走，基本上是早餐的标配，包子正适合。所以，我们看到包子铺往往只有一个柜台，没有堂食桌椅。门店配置简单，需要的人手也少，符合外带性的包子，节省了门店的人力成本。

4.标准化

一旦要做标准化，就必须牺牲品种的多样性，只做十几种简单的。比如，肯德基经典的原味鸡，麦当劳的巨无霸，还有海底捞固定的锅底口味。所以，口味不多，制作简单的包子，就很适合标准化经营。通过城市中央厨房，集中采购、制作，再配送。像巴比馒头，就是用“中央工厂+门店网络配送”的模式，实现了80%的工厂供应，20%的现场制作的经营模式。

符合标准化的包子，降低了对人的依赖，节约了管理成本。连锁餐饮四要素，即一致性、日常性、外带性和标准化解决的其实是一个问题—降低内部交易成本。怎么理解？

交易成本，商业世界的摩擦力

在交易过程中产生的费用，就是交易成本。

比如，小张的水果店需要进一批草莓卖，是选择网上供货还是自己去集散中心挑选？不论哪种方式，都得再三比对，花的时间是交易成本；好不容易定下了，下单、发货，物流费用也是交易成本；运到店里，正好赶上草莓上市的旺季，别家都在卖，为了让顾客多来自家买得想点特色，比如把草莓洗净摆盘后卖，比如打成草莓奶昔卖，增加的人工费也是交易成本。

美国著名经济学家斯蒂格勒说，没有交易成本的世界，就像没有摩擦力的物理世界一样奇怪。我们任何决策的背后，都在与交易成本博弈。怎么博弈？平衡两个发力点：市场交易成本和内部交易成本。

你一定发现过这些现象：水果专卖店一定不会卖海鲜，但是蔬菜店会卖鸡蛋。有的电商自建物流，有的却没有。有的跨国公司要把业务外包出去。因为，市场交易成本和内部交易成本之间有差值。

外部的，市场交易成本是通过市场交易的方式来协调供需双方的矛盾而发生的成本。比如，时装租借公司AirCloset。使用者支付6800 日元成为会员，并在平台上登记自己喜欢的衣服类型和尺寸。接着，专业设计师就会依据使用者的条件选出3 件衣服寄给他们试穿。如果满意就可以买下来，如果不满意就退货，退货时不收取运费和干洗费。在这个过程中，邮寄、退换、干洗这些和外界联系时，必须支付的费用，就是市场交易成本。

另一边，内部交易成本也叫作管理费用，就是通过企业内部管理的方式协调供需双方的矛盾而发生的成本。

比如，B 公司是家大型跨国公司，涵盖了大型家电、汽车、化工等产业，在10 个国家共计有30 多万名员工。它在协调各项产业、管理各地员工时，一定会产生费用。这个费用就是内部交易成本。

市场交易成本和内部交易成本之差，决定了企业的规模。如果在市场交易成本不变的情况下，能把内部交易成本降低，那组织内部资源的效率就会提高，企业的规模也能变大。即市场交易成本＞内部交易成本时，企业规模扩大。开成连锁店的原因也是如此，找可规模化的品类，降低管理成本。

坚持小而美，保留最有效率的部分

但是当企业扩大时，管理成本一定会上升。怎么办？

必须找到自己做比市场做更高效的事情，构建核心竞争力。把自己做得一般的，尽快扔给市场。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。

我斗胆猜测，未来的企业形态，可能会越来越小。小而强，保留自己最有效率的核心能力。

举个例子，微软的外包。微软中国的客服，其实不是微软自己做的，而是外包给一家叫作微创的公司，在上海紫竹园区，是唐骏当时创立的。

为什么？因为微软自己做，费用太高了。2000 年，微软每人每分钟的成本是1 美元，而外包出去的话，只需要每分钟付给微创0.5 美元，低了一半。这个时候，微软的客服业务相当于被外部化了，把内部交易成本高的部分交给市场。

小到个体店铺，大到跨国公司都一样。关键是提高效率，构建核心竞争力。

前段时间，社群里有一位同学提问：我刚刚从幼儿教育转型到家政行业，应该怎么做大？怎么做出自己的核心竞争力？

我认为，先不要考虑做大，先要考虑做强。怎么做强？你要找到自己相对于别人的突出优势。一开始做家政公司，就安安心心、踏踏实实招20 个阿姨，先把家政这活干好。

比如阿姨做菜特别好，擅长营养搭配；或者收费低，性价比特别高；或者细节做得很到位；或者服务态度一流；等等。目的是要做出金字招牌，产生大量复购。让别人一提起家政，就想到你。你单靠这一家公司就能挣钱。

如何做大？一是节约成本，二是对抗组织扩大可能带来的混乱。除此之外，还要思考怎么设置指标，人员流动性怎么管理，人员招聘怎么保证质量……答好这些题，你得想想管理方法。

管理能力，必须是你的强项。如果还要再扩大规模，你要考虑的就是如何源源不断地获得优秀的员工。于是，培训能力成了你的强项。从下游服务门店，变成上游供应链，每一步的跃升，都需要你赢得制胜分。要做大，先做强。

结语

今天我们聊了连锁店的逻辑。其实，企业增长的动因还有很多，比如竞争激励、技术优势，等等。我们主要讨论了内部交易成本这一项。开连锁店，需要你尽可能降低管理成本。坚持小而美，需要深挖你的核心能力。但它们的本质都是对资源利用的最大化，并赋予其更大的价值。

引用《未来消费新形态》中的一句话：“今后我们的目标不是相对价值，而是绝对价值。”不要靠着比其他公司便宜或买东西送点什么来决胜，而是要靠“就算再小也能创造独特性的价值”。

祝你找到自己独一无二的价值。（本文来自微信公众号刘润，ID：runliu-pub。一个洞察商业本质的公众号。刘润，润米咨询创始人，商业类头部公众号《刘润》、50 万学员《5 分钟商学院》主理人，微软前战略合作总监，国内知名商业顾问）