基于资源优化配置的“中心所+服务站”管理模式构建

■ 国网河北省电力有限公司营销服务中心 汪 洋

国网河北省电力有限公司 王兰涛 张 欣 张利民

国网河北省电力有限公司景县供电分公司 蔡长旗

国网河北省电力有限公司沧州供电分公司 刘新宇

国网河北省电力有限公司营销服务中心 刘珊珊

随着智能表全覆盖、信息化广泛应用和网格化服务模式的形成，供电所管理模式已发生巨大变化，某些地区供电所设置数量不合理、临柜客户日渐减少和运营成本虚高等问题日益凸显。国网河北公司依托大数据技术，开展供电所资源优化配置分析研究，通过优化供电所数量，整合“人、财、物”资源，创新农村客户服务模式，构建“中心所＋服务站”管理模式，解决供电所资源利用率低、管理结构性缺员、客户服务获得感弱等问题，激发员工工作活力和增收节支动力，实现了供电所“瘦身健体”、资源整合、场所合并和自然减员承接，减少供电所设施完善和营业厅升级费用投入，撤并后供电所还为变电站升压扩容、市场化运营等提供了更大的空间。

依托大数据技术，开展供电所资源优化配置分析研究

通过依托省级供电所综合业务管控平台建设，开展基于大数据技术的乡镇供电所服务网格科学划分模型研究，对现有外勤人员分工派单进行数据分析，发掘影响外勤人员工作效率的主要影响因素，并得到更科学的服务网格划分模型。通过现有的供电所人、车、工器具的配置以及实际派单的资源使用情况，计算不同供电所的内部资源优化配置。根据现有的供电所选址情况以及出工需求和时效性规定，制定省市县域内的供电所科学布局方案，并依据布局成果指导供电所新建改造工作，为实施“中心所+服务站”管理模式提供技术保障。

开展“中心所+服务站”服务网格划分科学分析

构建基于大数据技术的“全能型”乡镇供电所服务网格划分模型，运用多维特征分析影响服务网格划分的因素，计算网格内台区数、用户种类、用户数、台区地形与工作量的线性关系，挖掘影响台区经理工作能力的因素，确定科学、合理的服务网格划分标准，优化台区经理资源配置。

图1 乡镇供电所精益化的“中心所+服务站”管理体系建设

图2 基于大数据技术的供电所资源优化配置

通过服务网格计算模型，按照理想的台区经理工作能力标准，每个台区经理日常可处理的服务网格规模有较大提高。通过数据采集的不断完善以及台区经理工作精益管理，实现服务网格划分标准的提升。

开展“中心所+服务站”内部资源配置优化整合分析

对供电所内部资源配置优化分析、进行全景画像的2个关键衡量点是人员配置的优化评估值与供电所工器具配置的优化评估值。其中人员配置的优化评估值是以供电所实际工单和用户情况为基础，考虑供电所台区的地形和服务范围因素，并依据服务网格划分标准进行制定；供电所工器具配置的优化评估值取决于历史工单的工器具使用情况以及工单业务对应的工器具使用规范。

制定“中心所+服务站”资源优化配置可行性方案

撤并服务能力弱、管理水平低、客户数量少的供电所，成立“服务站”是实现资源优化配置的关键举措之一，通过构建区域供电所数量优化模型，对县公司实际供电所假设撤并和大数据迭代，给出撤并优化建议；通过所有县城供电所大数据分析给出的优化建议，进而得出市域、省域供电所优化建议和理论最优布局模型图。供电所数量和布局模型主要以县域为单位，以供电所配置标准模型为参考，依照现有工单业务需求以及不同地域类型下业务响应要求对县公司地域和多边形面积进行区域分割，并根据现有的历史工单响应时间，构建当前区域内供电所的服务范围。

以县域为单位计算每个供电所与其最邻近的3家供电所合并后的通勤响应时间变化，得到对目标供电所的合并建议。经过计算，系统提供了115对供电所的撤并建议，占当时供电所总数的20%，为实际执行提供可靠数据依据。

依据分析研究数据结果，创建“中心所+服务站”管理模式

重塑组织架构，提升供电所合理布局

一是首先利用供电所配置标准模型与区域供电所数量优化模型，依照现有工单业务需求以及不同地域类型下业务响应要求，充分考虑服务距离、服务户数、地域特点3个因素，对县公司地域和多边形面积进行区域分割，重构区域供电所服务范围并优化供电所布局。其次通过对区域内所有供电所进行资源评估，得出所有供电所的资源状况，选择硬件设施较好的乡镇供电所作为中心所，以此供电所为中心，选取距离相近的1个或2个供电所撤并为该中心所的服务站，形成“一带一”或“一带二”的“中心所+服务站”农村供电服务组织模式。

二是中心所对服务站的“人、财、物”和业务实行全面管理，设一个内勤班、若干外勤班。内勤班为中心所的“指挥中枢”和“信息枢纽”，承接综合业务监控、指标分析、标准落地、服务调度等管理性职能，负责提供后台支撑、数据支持、解决方案和供电服务信息等，并监督外勤班工作质量。在营业厅推行“综合柜员制”，按照“一口对外”“一柜通”“一站通”的要求，建设“全能型”服务窗口，实现人员一岗多能、业务一岗办理，一次性满足客户服务诉求。

三是服务站为中心所在乡镇驻点的外勤班，取消综合柜员，撤并营业厅、内勤班，拆除标识标牌，保留业务办理和收费功能，设立、改造综合室，便于内部管理和用户出入、办理业务，做到撤厅不撤服务、改站不降服务。加强对服务站的细粒度管理，减轻供电所所长两头管理的压力，使供电所所长有更多的时间和精力在市场拓展、配网运维、供电服务、电力设施保护等方面下功夫。合并后服务站专注于与普通用电客户面对面，发挥好台区经理的作用和优势，使抢修力量更加充实。

调配人员岗位，提升供电所用工效率

一是服务站原三员、优秀管理人员向中心所集中，充实业务监控专业班组专业人员力量，尽最大可能发挥人才优势，强化分析、派单、总结、评估职能，打造供电所管理中枢大脑，深挖业务数据价值，为乡镇供电所快速发展提供数据支撑。二是外勤班根据人员素质、技能水平，重新划分网格管理，选拔优秀人员为网格管理人员，打破原来台区负责制，建立团队负责制，推动供服公司人员职业化进程。三是建立健全管理人员横向对标体系和完善的二次绩效考核体系，营造多劳多得、绩优多得的争先创优氛围。按照“能者多劳、多劳多得、绩优多得”原则，制定按劳分配、能效挂钩考核机制。

优化资源配置，提升供电所工作效率

一是设施设备优化升级，进行集约化管理。在办公室改造方面，改善中心所所长、书记、三员办公室办公环境，打造标准化办公室。在营业厅、内勤班等营业场地建设方面，优化空间布局，满足新增人员办公需求。二是业务系统权限调整优化，满足实际业务需求。具体调整营销SG186、用电信息采集、费控系统、生产PMS、供服系统、一体化电量、线损管理系统、安监一体化平台、综合业务监控平台等业务系统和业务权限。三是信息系统功能开发完善，提高资源配置效益和利用效率。继续强化信息平台融合和功能建设，加快开发平台和终端导航、扫码查询等微应用功能，实现业务与人、车、物资源互联，分析中心所配置资源利用率，提高资源配置效益和利用效率。

调整管理层级，提升供电所管理效率

图3 乡镇供电所优化配置影响因素分析

图4 “一带一”或“一带二”的“中心所+服务站”农村供电服务组织模式构造图

图5 “中心所+服务站”组织架构图

一是按照分级管理的原则，职能部门对中心所进行垂直管理，下达指标任务和考核，中心所对下辖服务站下达指标任务和考核，定期组织召开例会，开展培训，制定工作计划，评估服务站业绩。二是业务监控组直接对服务站指标监控和工单派发、监督、评价等。发挥“管理大脑”指挥作用，将数据监控作为提指标、强管理的有效手段，通过运用供电所综合业务监控平台等信息化系统，提供后台支撑、数据支持，严格管控15项提质增效和8项重点工作指标，做到分析数据、工单派发、内外协同、提升指标、评价争先的闭环管理，促进供电所各项指标进一步提升。服务站负责接受中心所派发的任务和协调乡镇政府开展相关工作，外勤班做好辖区服务保障工作。三是县公司对中心所实施年度薪金制，按照指标和利润2条主线明确评价标准，引领供电所由粗放型向精益化管控转变。初步建立员工二次绩效考核，依据千所对标指标重点选取线路跳闸、配变运行正常率、采集、线损、电费、电价、投诉工单等指标完成情况进行绩效考核，按照“能者多劳、多劳多得、绩优多得”原则，突出指标导向。

完善体系建设，提升供电所管理质效

一是结合供电所业务远程派接单、跟踪监控和台区经理辖区现场工作等运转机制，按照“中心所+服务站”管理界面，全面梳理业务流程、制度、标准、考核等内容，建立健全中心所基层党组织，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，对行政监督、公务公开、维护员工稳定等方面起到明显作用，同时进一步强化了中心管理效能。二是建立省市县三级供电所对标评价机制，利用乡镇供电所提质增效管理平台，应用“同业对标”抓手作用，促使乡镇供电所将工作重点落在抓实基础管理、提升专业管理、消除弱项指标短板，关注经营成本与效率效益，切实引导乡镇供电所增收节支、提质增效。机制覆盖安全、生产、营销管理等供电所日常工作，分为15项提质增效和8项重点工作评价指标，对标工作以月度统计、排名方式进行，分省、市、县公司对标评三阶段开展。三是建立省市县三级管理人员督查机制，围绕专业管理要求和重点工作落实供电所指导、督查责任，强化经营能力诊断，实施供电所工作任务全监控展示，定期发布各级领导及专业部门暗访检查、帮扶指导情况通报，构建逐级督办机制，促进供电所各项业务不断改进提升。基于供电所综合业务监控平台对供电所工作任务进行全面监控，关键在于对人员动态、在途流程、工作执行等方面实施动态监控，实现核心工作、关键指标的量化、集中、动态监控，打造全业务“一体化”监控流程。

图6 供电所优化资源配置情况

图7 供电所分级管理具体内容

图8 供电所工作任务全监控展示

结论

通过推进“中心所+服务站”管理模式建设，有效缓解结构性缺员压力，集约资源利用，实现供电所“瘦身健体”。未来“中心所+服务站”管理模式的持续深化，供电所资源配置的不断优化，可促进供电企业提质增效高质量发展。