制造业企业业财融合存在的问题及应对措施探讨

熊 妮

（温州昌泰电气有限公司，浙江 温州 325025）

业财融合是指企业经营中业务活动与财务管理相结合，融合共生。在企业有限的资源下，业务人员在业务开展的过程中，既要有经营思维和风险意识，还要具备一定的财务知识，拥有从财务视角看待问题的能力，这样才能更清晰地认识到业务开展中需要控制和规避的风险，为企业减少损失，从而创造更多的经济利益。财务人员要深入业务活动中，通过财务专业的垂直渗透能力，将财务管理转移到业务前端，并参与企业的业务流程，这样才能通过对数据的预测和分析，更好地发挥财务管理职能，为业务部门和决策者提供业务开展所需数据，使企业的管理者决策更加科学，从而提升企业的财务管理水平，从企业的整体去考虑业务开展是否符合企业战略发展的目标方向，推动企业长期、持续、稳定地发展，进而促进企业做强做优做大。

一、制造业企业实施业财融合的重要性

（一）对财务人员的重要性

对财务人员来说，如果只是事后记账，那么财务的核算工作就不能给企业带来直接的经济收益。相对来说，业务部门能够给企业带来直接的经济收益。例如，生产部门节约材料，提高产品合格率；技术部门设计优化，合理排版；采购部门比价采购降低进价；销售部门拿到更多订单增加销售量等。这就要求具备高素质的财务管理人员，不仅需要专业财务管理知识，更需要有经营管理能力。因此，财务人员必须在掌握财务目标的同时，从业务薄弱处着手，了解企业的生产经营、行业情况以及本企业在行业中的竞争优劣势，从而对业务活动实施管控，并向企业的业务部门提供财务视角的服务，推动业务部门开拓业务，增加企业的利润，实现股东价值最大化。财务人员只有真正了解企业的业务状况，才能为企业发展战略性方向提供决策依据，财务人员才能成为企业重要的管理人才。

（二）对业务人员的重要性

很多制造业企业的业务人员，对业务非常精通，但对财务方面知识了解较少，财务意识较淡薄，制定计划首先考虑业务收益。这样做常会出现等到发现财务问题时，可能为时已晚。很多制造业企业的经理是从业务工作做起的，缺乏财务知识的贮备，这导致业务人员对企业的整体目标难以理解和把控，只关注本部门的利益，而忽视了企业的整体利益。因此，业务人员为了自身职业规划，也应该学习财务知识，做到既精通业务又懂财务，实现业财融合。

（三）对企业的重要性

随着互联网技术的飞速发展和广泛应用，新的商业模式带来新机遇的同时，也带来了新的问题和风险。面对复杂多变的环境和同行激烈竞争以及外部的不确定性，制造业企业需要企业做出更加快速、敏捷的应对措施。传统的专业化分工合作方式及事后核算型财务管理模式已经不能适应制造业企业的发展需求。企业转型，财务先行，需要将财务管理移到业务前端，越来越多的企业开始推动业财融合，要求财务参与企业的业务流程，掌握了解企业的运作情况，通过对数据的预测和分析，发挥财务管理职能，优化企业资源配置，为业务部门决策制定提供有效的服务，使企业的管理决策更加科学、合理。

制造业企业的业务活动贯穿供、产、销全过程，业务工作与财务工作的差异性，容易产生矛盾，部门之间相互推诿扯皮。业财融合之后，能让各部门统一目标，减少企业内耗，让企业管理工作化繁为简，使企业架构扁平化，更容易实现企业的精细化管理。随着财务人员对业务工作更深入的了解，有利于进一步挖掘项目利润，利用税收优惠政策，帮助企业降低税负，同时防范财务风险，规避企业的经营风险，从而提升企业价值创造能力，增强企业的市场竞争力。

二、企业业财融合推进过程中存在的问题

（一）人员存在的问题

现实工作中，要么财务人员不懂业务，对业务工作缺乏了解，要么财务人员综合能力较差，无法有效地满足企业业务工作中的财务需求，缺乏为企业创造更多价值的空间。财务人员工作性质导致其思维方式的局限性，思想固化，过于保守，意识不到位，认为财务工作只是开发票、记账、报销及发工资等。财务人员自身能力的不足，难以从管理决策层的角度考虑问题，导致实际工作中财务人员未能融入业务活动中。业务人员不懂财务，财务知识薄弱，只从自身业务角度考虑问题，无法充分地规避财务风险和税务风险。

（二）企业存在的问题

1.高层管理者缺乏业财融合意识

部分制造业企业高层管理者对业财融合的意识不够，认为财务就是记账，将企业业务信息全部作为商业机密来看待，使之成为财务人员参与业务活动的壁垒。事前、事中不征求财务部门的意见，事后引发了相关问题，才发现企业存在各种各样的财务问题。

2.部门间矛盾重重，难以形成共识

一是财务部门与供应部门的矛盾。制造业企业的采购部门负责企业订单生产所需材料的采购供给，一般会根据生产、技术研发部门分解的物料需求到供应商厂家进行采购。作为采购人员，只要是质量符合要求，供货期能准时，收货方便，价格合适就会购买，签合同支付预付款。而财务部门会为了控制采购成本，对成本进行规划。对同一供应商的采购，在保证质量和交付期准时的前提下，合并采购降低采购成本，规范采购流程，规避采购人员舞弊情况发生。主动关注发票内容是否与采购货物一致，单位及发票金额是否与实际相同，是否存在税务隐患，考虑账期、付款方式以及发货运费，并会去参与采购业务招投标比价，查验供应商资质，合同评审，确保成本最低。财务部门的这些行为，通常会使采购部门认为被管制。例如，需要付款时，财务部门却不支付，出具的理由采购部门认为不合理，财务部门和采购部门的账也不相同。

二是财务部门与生产部门的矛盾。制造业企业的财务部门有核算与监督职责，会要求生产部门备注项目并分项目按需领料，计划生产多少就领用多少，控制材料损耗率，不能浪费和超支，要提高产品合格率，办理出入库手续及时且完整等。但生产部门认为，由于交货期较紧，需要多领些材料，以备有损坏或者质量不合格等特殊情况发生时，既能保证交货期的准时，也能再使用，不存在浪费，财务部门不应要求分项目。生产部门的考核指标一般是一线生产人员有没有按生产计划完成合格品的生产，而财务人员在评价生产部门指标任务完成时，还会关注废品率、生产人工工时效率等。两部门人员工作的关注点不一致，侧重点不同，以至于产生矛盾。

三是财务部门与销售部门的矛盾。财务人员与销售人员的思维方向不同、领域不同，财务部门通常是以缺点数来衡量。这就如同足球队的守门员，尽管拼尽全力，扑救了对方10个必进球，但本队最终以0：1败给对方，这样很难让其他人认同这10个必进球的精彩扑救。而销售部门是以优点数衡量，相当于足球队的前锋，尽管未能踢进8个必进球，但还是进了一个球，从而帮助本队以1：0力克对手，最终还是能够赢得比赛。制造业的销售人员一般都有业绩考核，通常用年度或者季度销售额作为考核指标，按业绩排序，给予销售人员不同比率的销售奖励。但是，企业的销售过程包含从商务洽谈、客户评价、合同签订、产品发出、销售回款、售后服务整个过程，每个环节都不能出现问题。销售人员为了打开市场，提高销售额，可能会省略掉某些过程，大幅地赊销出货，从而提高销售业绩指标，让企业存在着较大的经营风险。销售人员要求财务部门先开发票再收货款，财务部门则会考虑到税务风险、资金成本和坏账风险，要求销售部以回款作为销售人员的考核指标，还要考虑售后服务费用，这就产生了与销售人员的矛盾。

四是财务部门与技术研发部门的矛盾。制造业的产品竞争力很大部分是来自企业技术研发部门不断更新改进的新产品，而新产品的推出，需要技术研发部门不断地研究开发，多次试验改进才能成功。有些产品花了大量的时间、精力、材料、试验费用，却以失败告终；有些产品研发出来，市场销售情况因为一些原因达不到当初的预期，但发生的各项研发费用都是企业实实在在的成本和费用指出。作为研发部门，希望投入更多的设备、成本费用等进行新一轮的研发，研发费用越多，研发成功的概率才会越大。但作为财务部门，不希望发生过多研发费用，希望成本费用越低越好。两个部门的立场完全对立。如果企业高层决策者支持财务部门，那企业的成本费用减少了，但没有新产品上市，会失去竞争力，被市场淘汰；如果企业高层决策者支持技术研发部门，那企业研发成本费用增加，新产品的利润短期内不足以覆盖企业研发费用，企业亏损，入不敷出，资金压力增大，面临财务风险。

三、加强企业业财融合的对策措施

（一）各部门间相互学习，相互参与到对方工作中

业财融合是新时代财务人员转型的方向，由传统的会计核算向业务发展转变。财务部门人员应改变传统的思维模式，以服务于企业战略方向，服务业务部门，以提升企业价值为目标，改进财务工作的方向和质量。从事务性和审批性的工作中抽身出来，向业务部门人员学习业务工作，熟悉深入业务流程，根据业务实例，组织各业务部门人员进行财务知识培训。业务人员需要积极主动学习，掌握更多的财务知识，具有一定的财务思维，能从财务角度来看待处理企业业务活动。业务发生时财务部门要及时参与，做出财务方面评价，财务部门参与各业务部门预算管理，促进财务人员和业务人员不断地进行深度沟通。财务的工作从事后走到事前，做到事前规划、事中控制、事后评估，把握业务流程的关键控制点，优化企业的资源配置。

（二）企业要进一步推动业财融合进程

1.公司管理层加强对业财融合的支持

管理高层加强对业财融合的支持，将业财融合宣传至企业文化中，打破企业之前对业务活动设置的壁垒，让财务人员参与到业务工作中，使业务过程实现公开化、透明化，放手让财务部门发挥管理作用。

2.各部门间相互理解，换位思考

制造业企业价值创造，即企业的业务从原材料采购到销售完成所产生的全部净收益，收入减去成本，体现为利润的增加。要实现企业价值的增加，即要考虑业务活动能取得的收入，还要考虑相关的成本费用，以及可能带来的风险。通过财务部门与业务部门的充分参与和沟通，用数据的形式体现出企业整个业务活动价值创造的过程及结果，企业各部门核算口径统一，让企业盈利成为不同部门的共同目标。

（1）财务部门与供应部门

财务部对采购计划进行审核，对当期付款额度及费用进行预算，参与合同评审、对供应商的评估工作，选出优质供应商，商谈筹划对企业有利的账期及付款方式。对采购过程中的货物、发票、运费等事项跟进，识别潜在风险，控制风险，灵活应对。在采购完成后，对实际采购情况与预算数据进行对比分析，总结经验吸取教训。

（2）财务部门与生产部门

财务部门参与企业生产进度安排，对所生产订单所需物资按交货期做好时间规划。跟进生产进度，同步做好成本核算，生产管控数据分析，及时精准掌握各项目料工费，结合企业实际的情况，合理控制成本，深度挖掘各产品各项目的利润点，做好风险管理。财务部门要了解企业业务，而不是一刀切的节省材料成本，在项目完成及时计算出产品合格率、产品完全成本等财务指标，而且要了解企业业务痛点，用财务思维结合业务的发散思维，解决痛点。

（3）财务部门与销售部门

企业需要根据市场情况和竞争对手情况以及自身产品，定位适合企业自身的销售方向。财务部门要源于业务工作并指导业务工作，对业务工作管理要持续优化，做出合理的估计。业务部门应理解财务工作，让财务参与项目管理，对业务进行梳理，做好项目财务。财务部门要监控销售发货情况、回款情况，及时地归集成本费用支出，计算出项目利润，在销售完成后对客户进行综合评估，计算销售毛利率、应收账款回收周期，进行销售量结构分析、项目产品分析等经营分析，以业务为中心，服务业务部门，指出问题找到对策。

（4）财务部门与技术研发部门

技术研发部门应配合财务部门，研发之前先进行项目立项计划、审批、可行性研究报告，研发过程中发生的试验费用等按项目归集，试验报告按项目存档，为企业享受研发优惠政策申请做好相关的过程记录，资料留档备查。财务部门应跟进项目进展，及时统计归集材料人工耗费、试验费用开销等，与预算实时对比，及时地发现超支等问题，防止研发活动偏离立项研发计划。在研发项目完成后，研发部门应出具验收报告，要配合财务部门进行项目各项申报工作，为企业争取研发专项经费，总结项目研发过程中的经验及教训，为新项目的研发提供改进意见。

3.实行数字化、信息化管理

制造业企业应尝试用信息化的思维和理论，更新企业管理软件系统，对企业的管理实行数字信息化，让财务部门参与到企业业务活动中去，用同一个系统，实现数据实时共享；在同一个平台，沟通和派财务人员入驻业务部门，打破部门间的壁垒。财务人员要学会熟练地运用企业的信息化系统，真正地了解企业的各项业务活动，运用数字信息化工具，以数据为支撑，为决策者提供可靠依据。

四、结语

综上所述，为了适应市场经济的快速发展和信息化技术的不断更迭，制造业企业应进一步推动业财融合的进程，以提高企业的管理水平和管理能力。在企业业财融合的过程中，财务人员应跳出财务看财务，深入企业各业务部门，熟悉各部门业务工作，帮助优化业务流程，财务人员还应根据企业自身的行业状况，确定自己的工作重心，完成职能转型；要以企业信息化数据和财务知识为工具，成为财务工作的决策制定者和公司战略的引领者，向管理型财务转型，成长为懂业务、懂财务、懂管理的复合型人才。而企业的各业务部门人员也应该培养自身的财务思维，重视成本管控和财务管理工作，将本部门的业务与财务数据紧密结合，从而为企业实现战略目标提供真实、有效的决策依据。