企业绩效管理的数字化变革及应用策略探析

姚慧芳

（澳门城市大学商学院，澳门 999078）

通过应用大数据技术，企业海量的信息可以更快地进行筛选、集成和分析，从而为管理者提供更可靠的决策依据。企业要想顺应时代的发展，既需要大量的数据来支撑，也需要推动自身绩效管理体系的变革，以促进数字化在企业绩效管理中的应用，保证企业高质量发展。

一、企业数字化绩效管理的现状及特征

（一）企业数字化绩效管理的现状

随着信息技术的迅速发展，大数据时代已经来临，在国家政策的扶持下，企业的数量逐渐增多，企业内人员规模也逐渐扩大，包括绩效在内的管理信息维度也在增多，这要求企业在绩效管理方面须做出相应的改进和调整。例如，建设或升级企业OA系统落实无纸化办公、基于人脸识别的考勤等措施，在企业初步尝试绩效管理数字化的过程中常被应用。除此之外，部分企业还通过建立员工电子档案、数据库等方式对员工信息及绩效进行数字化管理，努力在管理制度上做出相应的优化，节约人力及财力成本，为员工增添更多的工作动力，这样做的目的在于吸引更多的人才留在企业，为今后企业的壮大和发展奠定良好的基础。企业绩效管理数字化变革法则见图1。

图1 绩效管理数字化变革法则示意图

（二）企业实施数字化绩效管理的优势

企业虽然在绩效层面上进行了部分的数字化改造，也取得了一定的成效，但是，无论在管理深度还是在管理范围上均未达到数字化变革的初衷。企业数字化管理体系的建立对于企业绩效管理的实质性作用与优势，具体表现在三个方面。一是企业信息处理的速度更加迅捷。过去，为了处理大量繁复的数据、筛选出关键的核心信息，往往需要员工耗费很多的时间和精力，而如今借助大数据技术可以让过程所耗时间、精力较之前大大缩短。二是企业整合员工数据的来源更加多样化。社交平台、入职性格测试等都可以作为分析数据的来源，通过运用大数据技术对多种来源的数据进行处理，使企业能够对人才做到精准定位，掌握人才的发展途径，以及提高人才与岗位的匹配度，这有利于企业对人才的培养与运用。三是使信息共享方式更加便捷。企业绩效管理部门常常需要同其他部门之间进行对接，提供相应的考核数据供各部门参考，决定试用期员工的去留。通过数字化管理体系的建立，使数据的更新更加迅捷、及时，也有助于部门之间的对接沟通更加流畅。

二、绩效管理数字化变革对企业带来的冲击

结合企业的内外部环境，应用数字技术对企业绩效管理带来一定的冲击，具体体现在以下三个方面。

（一）绩效管理与数字化变革不匹配

目前，企业的绩效管理理念相对落后，大多沿用企业内部形成的固有的管理思维。在引进先进的数字化管理理念和实际操作应用中，还处于一个相对脱节的状态。尽管企业管理者在企业发展过程中能够通过对流程的分析与业务的研判发现企业当前所存在的关键性问题，愿意结合先进的绩效管理理念，利用大数据技术提高员工的工作效率，预留出宝贵的时间为企业去创造更大的价值，但是，从当前情况来看，企业通过数字化技术对内部流程进行优化、对企业内部数据进行分析与挖掘的应用程度仍旧不高，使员工对相关数据整合、筛选出有效信息、再进行综合性分析的工作量相对较大，员工将大量的时间和精力消耗在处理数据、筛选数据和分析数据上，从而造成整体效率较低。

（二）绩效考核指标设计缺乏灵活性

部分企业设立的绩效考核指标往往常年不变，即使企业在发展过程中需要增添一些必要的考核新指标，也是在原有的基础上进行订立、修正、抑或是合并一些老旧的考核指标，形成一套所谓新的绩效考核指标。在上述指标的修订过程中，新的绩效考核指标无法与数字化管理体系形成有效的配合。一是部分指标很难量化，或者仅能够根据主观评价的方式来进行“不科学的量化”，这一过程使企业的数字化变革流于形式。二是考核指标选取得不明晰与不科学。部分企业依旧沿用传统绩效考核方式的指标体系，这容易引起绩效考核指标与新形势下企业绩效管理的冲突与矛盾，使有关考核指标设计存在不合理等问题，且越发棘手。由于每增设、修改、合并相应的绩效指标，企业内部的绩效考核流程都会发生相应的细微变化，而同这种细微变化相对应的一系列绩效管理程序也会随之发生相应的变动和调整，但数字化管理系统很难做出对应的响应与调整。企业在此过程中将会损失大量的人力和财力，形成恶性循环。

（三）管理沟通平台未能发挥实效

员工的薪酬水平与个人绩效考核结果有着密切的联系。在企业进行绩效管理数字化变革期间，传统考核方式依旧占据一定的比重，员工只能被动地接受企业管理层制定的绩效考核标准，对考核平台、考核路径以及具体指标设置中存在的问题无法形成有效的反馈，也没有发挥数字化管理体系的真正效能。在整个管理系统中，管理者和员工之间的沟通是单向的。例如，在对员工个人考核的结果出来后，管理者会针对员工绩效数据进行约谈，分析员工绩效低下的具体原因，但由于无法在制度上做出相应的处置，这严重削弱了考核效果。因此，可以看出，企业的管理者在员工层面上做出的沟通和交流远远不够，这直接导致员工不重视考核结果并对此抱有怨言，对企业内部管理制度产生不满的情绪，工作满意度大大下降，最终导致员工对企业内部绩效管理改革存在抵触，从而影响企业绩效管理改革的实施。

三、促进企业绩效管理数字化变革的策略

数字化变革是一项复杂的工作，需要企业将数字化理念融入企业的经营及管理中的各个环节。如果企业单一地对某一特定流程与方法进行改革，不仅无法起到数字化建设的目的，甚至还容易产生相反的效果。基于此，企业在进行数字化变革的过程中，需要秉持体系化应用的基本理念，即从数字化的角度对管理的全部项目与流程进行规划及实施。以绩效管理为例，从设定绩效目标、对绩效内容进行布置与引导到最终的绩效管理落实及对于员工的奖惩等，均需要通过数字化手段来完成。例如，在绩效考核的目标设定下，需要通过大数据对市场及未来的企业发展进行研判，进而确定有效的随动指标，并根据具体的执行情况进行必要的调整。

在绩效管理执行层面，需要企业通过数字化操作不断提升管理的透明度与公平性，通过广泛吸纳员工的意见与建议，来调整企业绩效管理的具体规定与流程，并将企业绩效管理与企业信息管理相结合，建立能够上通下达的信息共享渠道。针对在绩效管理数字化变革及其存在的一系列问题，建议企业采取以下几方面的措施。

（一）引进先进的绩效管理理念

针对企业绩效管理理念相对落后的这一问题，企业可以引入先进的绩效管理理念和方法。例如，360度绩效评估法，即在对企业员工实行绩效考评时，综合被考评者的上级、同事、下级及与被考评者关系密切的客户对被考评者客观、公正的评价，进行全方位、多层面的信息搜集，再结合大数据技术，将在此过程中收集到的考评信息进行多方位的分析和整合，从而对被考评者有一个具体、全面的分析和了解，便于人力资源管理部门为员工制定详细的人才发展计划，也便于后续员工的晋升、调岗、调薪，保证绩效管理工作的顺利进行，以及能更好地帮助员工进行职业规划，为其发展打下良好基础。

在引入先进绩效理念和方法的同时，企业要注重提高实际应用水平。企业可以引入掌握先进的绩效管理理论的人才，或者在企业内部选拔、培养出掌握先进的绩效管理理论的人才。在先进理念的应用上划分程序，在应用过程中强调实际应用中应该注意的细节，做出具体的理念引进后的使用说明方案，方便企业内部相关员工能够依照标准化的章程进行操作，并在操作后与参与方案实施的相关员工及时地进行沟通，收集他们的反馈结果，在过程中发掘出具体问题并进一步解决，完善实施方案，最终形成一个全面、具体的标准操作方案。

（二）完善绩效考核指标

针对企业绩效考核指标设计的不明晰、不够科学的问题，企业可以进一步加深数字技术的应用场景，并结合企业实际从指标设计、权重计算、考核标准设置等方面进行绩效考核体系的重构。企业可以选择长期在各部门工作、熟悉企业内部情况的员工进行考核指标修改意见的综合信息采集，在后台对信息进行整合分类，排除掉无用信息，收集资深老员工在旧有绩效考核指标的设计基础上提出的进一步改进、完善的意见，将筛选出的最终有效信息进行相应的整合，形成一个初步而系统的修改意见。

在收集内部初步系统信息数据的基础上，结合广大员工的反馈意见进行调整，必要时可以综合各部门负责人根据时代、行业背景和自身部门整体情况的分析，参考大数据背景下分析出的外界环境对绩效指标设计产生的相关影响的综合水平，做出相应的调整。除此之外，企业还可以结合外界专业人士针对公司内部情况设计出的贴合企业发展的考核指标，进一步健全完善公司内部的绩效考核指标系统。在掌握企业内部环境和外部环境的整体情况后，科学、系统地完善旧有的考核指标，最终形成标准化的、可应用的考核指标体系。在新的体系下，对绩效管理系统的数字化结构进行重构，例如进行指标的权重分配，利用网络公开绩效考核方式与流程等，帮助企业更好地完成相应的绩效管理工作。

（三）建立有效的沟通和反馈机制

针对管理人员与员工沟通、交流不畅的问题，企业要充分利用数字化系统构建更加广泛与高效的沟通平台。企业的管理层需要定期组织各个部门召开部门会议，在会议结束后，由各部门的负责人提交整理汇总好的会议相关资料，交由企业内部负责绩效考核指标设计的权威人士，以便在事前了解相关部门所处环境的变化，结合相关部门内部综合情况，对相关部门绩效考核目标的设立和绩效考核的制定标准及时做出调整。在事中向相关部门员工公示绩效考核目标及相应的考核标准，并召开座谈会向员工表明绩效考核目标及考核标准设立的目的和过程，消除员工可能会因为管理层单向的决策而产生的不满心理，并在此过程中接受员工的反馈，对员工存在的疑问及时地进行现场解答。在座谈会结束后，针对不同部门的考核设计出电子问卷进行发放，要求员工在线填写，并通过后台收集统计数据，在结果分析出来后，再针对座谈会召开过程中出现的细节部分问题进行修正。如有必要，再针对改动部分进行一次公示。在事后对修正绩效考核后仍旧未能完成绩效目标的员工进行面谈，改进和丰富相关的约谈技巧，对未能完成绩效目标的员工表示人文关怀。

在建立沟通和反馈机制的基础上结合双因素理论，增添能够提升员工工作动力的满意因素，努力改善保健因素，尽量消除员工的不满情绪，卸下员工的防备心理，在面谈过程中提出相应的激励因素，以充分地调动员工的工作积极性，提升员工对企业的满意度和忠诚度，从而提升员工未来的工作绩效。同时，收集各部门员工在考核结果公布后一段时间内的反馈，例如，可以再次通过设计调查问卷并发放后台收集填写来完成反馈这一过程。通过以上在事前、事中和事后设计的一系列流程，可以建立一个完善、有效的沟通反馈机制，通过加强同员工间的沟通及交流，可以对企业内部制度的推行和完善取得事半功倍的效果。同时，在管理者和企业员工之间搭建出一道有形的桥梁，起到一个双向监督的效果，保证企业在进行绩效管理变革的顺利推进和落实。

四、结语

企业的发展离不开全体员工的努力。因此，在绩效管理变革的过程中，企业应坚持以人为本的核心理念，为员工提供足够的物质激励和精神动力，消除员工对变革过程中产生的消极情绪，提升企业员工的工作积极性，以推动绩效管理变革工作的顺利实施，这样有利于企业顺应时代发展的需要，实现更加长远的发展。