一个“不办卡”的健身房为何开店越来越猛

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我曾是一名建筑设计师，就职于万科;也是一名20年的跑步爱好者，完成了35个全程马拉松。

2014年，我担任某项目的总建筑师，同时负责招商。因为热爱运动，我很想找一个健身房入驻，但迟迟没有找到合适的。于是我思考，能不能用集装箱做一个24小时营业的按次付费的健身房，就放在我自己的景观设计里。于是就有了又酷又便捷的自助健身舱。

然而整整半年，却没有人使用过它。我在健身房锻炼时很抗拒办年卡，许多人也和我一样，那为什么“按次收费”的健身舱还是没有人来呢？

经过和用户沟通，我发现他们的困惑在于“不会练”，他们最需要的是一个又好又不贵的教练。一线城市的健身私教一般是300—500元/小时，高级私教在1000—1500元/小时，普通白领无法长期消费。

我算了一笔账：如果一个健身教室可以容纳30人，每人每天上一节课，一节课价格为60元左右。以一名教练对多名学员的模式，每天只要有4节课是满员，这家店就可以盈亏平衡，多出的课时成为利润。于是2015年，超级猩猩开始主推按次付费的团体课课程。我们的教练员从早到晚上课，每天远远不止4节课。

超级猩猩的第一家团体课健身房开在深圳南山区，开业第6个月时，每天排课量为14节，平均满员率80%，高峰期的排队订单率达到200%。这家店的投资回收周期和各种财务表现都非常优异。

进入平稳运营期后，所有教室的日均排课量是12节，这在全球可能都是排名第一的，平均满员率70%，高峰期排队订单率在200%以上。

超级猩猩开始融资后，我理性地研究了健身行业，有一个问题一直在我脑海中萦绕：健身房存在的价值是什么？

美图的蔡文胜先生提醒我：“在你选择一个行业前，首先要研究股市。国内主板没有一家上市企业是健身管理公司，你要去研究其中的原因是什么。”

相关会计师和为健身房办理过上市业务的事务所提到，首先，大部分健身房以销售年卡的方式运营，在会计准则上无法清晰地计算收入，在合规上难以界定。其次，健身房成本中最重要的一部分是租金。在商业用地里，1500平方米的整块空间是很有限的，随着商业越来越发达，租金也会随之上涨。

超级猩猩按次付费，门店面积只需要240平方米，选址便利，不存在上述两个问题。是不是可以往前推进了呢？

这时，连锁行业和新消費的投资人对我说：“不管你们符不符合会计准则，你们仍在做一个差中最差的行业，效率非常低，难度非常高。”

第一，对比互联网行业，开线下连锁店是一个差生意。如果开发互联网商品，如游戏、APP、O2O等，只需搭建平台，后续成长的边际成本很低、很容易变现。

第二，在各类线下连锁店中、对比商品贸易，服务型行业是一个差行业。商品通过供应链可以标准化，而服务行业却没有统一的运营准则。

第三，健身房的存在是反人性的。每次健身完都会一身酸痛，训练很久才会看得出细微的变化;一旦不控制饮食，努力就付诸东流。所以用户脱离健身房的成本很低。

根据外部咨询公司的报告，健身房年卡的月活跃度是7.4%，很多人办了年卡后只去一两次。

健身房到底有什么存在意义？用户群体明明在逐年上升，为什么它还是大家所认为的“差中最差”的行业？我总觉得有点不甘心，因为我在这个最差的行业里，扎扎实实地当了十年用户。

好的身体和健康的生活方式是人们精神富足的外在标签之一。在这个物流发达，奢侈品趋于平民化的社会，腹肌和马甲线代表一个人的生活状态，认真锻炼、健康饮食，暗示着这是一个积极、自律、有活力的人。

我认为健身的趋势是不可逆的，因为长胖只会越来越容易，所有容易得到的东西都不是大家渴望的。在各类美食面前，能够管住嘴、迈开腿、练出马甲线，是每一个人希望自己呈现的外在标签。

有人认为，健身房分为传统健身房和新型健身房，或是分为年卡模式和超级猩猩模式。

其实，从用户本身的需求来讲，健身房分为销售驱动型和服务驱动型。一个是销售年卡，用户来不来、瘦不瘦与他无关，他只想让用户买卡，并不在乎用户想要什么。还有一种是用户想要什么，我就为用户提供服务，服务体验让用户持续消费。

好身体和健康的生活方式是人们走进健身房的根本原因，将它们拆解成公式就是：长期多次+专业服务。

长期多次的内涵是，通过“当地连锁化”为用户提供便捷的选址，并提供一个用户可接受的价格。如果让用户开3小时车去健身1小时，是不可能长期多次的。据测算，城市白领的月均健身消费应在1000元以下，否则无法吸引用户。

但这不是传统健身房和超级猩猩的主要差异。传统健身房的年卡价格在4000元左右，而超级猩猩的用户月均消费次数为6次，单次均价70元，并不比传统健身房便宜。以上海为例，大型连锁健身房门店数量比超级猩猩更多，从便利性角度看来也没有实质性的差异。

很多人选择我们的主要原因并不是离得近和价格可接受，我们区别于其他健身房的点，恰恰是在专业服务上。超级猩猩为用户提供了体验极佳的课程和优质的教练。

大部分人走进健身房的初衷，是为了拥有好的身材和健康的生活方式。经过较长一段时间，仍愿意留在健身房的人群，他们的消费理由产生了很大变化。到底是什么把他们留在健身房？他们从健身房获得了什么，能让他们反复消费？

健身不是物质或者功能上刚需的业态，但是对一线城市的白领而言，健身是必需的。2018年，超级猩猩TOP1的用户，一年内上了1100节课。他有自己的工作，职业是投资人，每天有3小时泡在超级猩猩，从早晨6点连刷两节课到9点。

每个人都发自内心想变成一个被自己欣赏的人，运动就是和自己身体对话的一种方式。

超级猩猩从建立之初到现在，管理合伙人有所增加，除了董事会方面的决策仍以最初3人为主，公司其他的核心业务发展，包括运营、培训、标准都由目前7人组成的管理合伙团队进行决策。

在我看来，健身行业是一种高级精神消费，用户对品牌的品质及信任度具有一定要求。很多人会通过朋友推荐或是参考大众点评的评价选择健身房，这也是为什么我们一直很在意NPS（净推荐值）的原因。我们希望借此知道，究竟有多少人在体验过超级猩猩课程后愿意主动将我们的品牌推荐给其他朋友。

一直以来我们都在做品牌和精神建设，也十分重视教练员，因为超级猩猩的每一位教练员都是品牌的一份子。他们直接面对用户，用户正是从他们身上才能了解到品牌。如果用户在上完课后认可超级猩猩，进而推荐其他朋友尝试，那么我们的用户也会自然而然得到增长;如果用户不满意，不管我们投什么广告都没用。

我们的公众号等其他渠道在做猩球故事系列纪录片，希望能把教练这个群体的追求和生活状态让社会上更多人看到。

事實上，无论是团操、私教、还是SUPERMONKEY GO线上课程，都由独立团队运营管理。这些模式都有一个根基，即对教练员的培养。这三者之间并没有特殊的侧重点，而是自然发展，本质上都是在给用户提供有氛围有陪伴的运动体验。

目前我们从拿到一块场地到开业只有45天时间，场地和资金并非我们的成长瓶颈，而是根据教练员的规模进行门店设置，能够培养多少优秀的团体课教练员就开多少家门店。

超级猩猩可能是所有从事健身行业的机构中，第一个把“伟大的品牌”定为目标的企业。这个目标难于实现的地方在于，“伟大”并不是一个可以用具体数值来量化的目标。

用户数量、盈利能力、市场美誉度、行业地位……构成“伟大”的维度是多重的，但只要解决了“价值观”问题，再多维度的考验也能迎刃而解。

给客户最好的人生体验，是超级猩猩的价值观。这种价值观决定了超级猩猩在成长为“伟大的品牌”这条道路上不会发生偏移。

超级猩猩的用户口碑和用户黏性很高，之所以如此也许是因为我们给了用户一种自在和安全的感觉。

最初，来超级猩猩上课的学员希望下课之后能有一张合影，他们把合影发到群里，这是我们很多群最早存在的原因，这些群成为留住用户的基础。

超级猩猩禁止任何推销和销售行为，我指的推销和销售行为是连我们自己的广告都不会出现在群里，是被禁止的。你会发现，在一个毫无商业氛围的环境里，人和人之间可以自由地沟通，形成彼此信任的关系，这让超级猩猩拥有了良好的用户口碑和黏性。

2019年，全国近4.7万家健身房有超过70%以上都处于微利维持或是亏损死撑状态，“跑路”的健身房品牌更是不计其数。但在健身业界哀鸿遍野的时候，一家叫做“超级猩猩”的健身房品牌却异军突起，逆势开店200家，付费会员更是达到100万。

在“不景气”的健身界，超级猩猩是怎么做到的？

以前的健身卡套餐，基本都是年费会员制，许多人购买会员，冲的是在一年之内长期锻炼。而年卡套餐又不便宜，普遍达到数千元，在一线城市甚至可以达到上万元。

年卡很贵，用的人却不多。根据长城证券的报告，全国健身俱乐部月平均活跃用户比例仅为7.44%，即绝大多数会员卡处于睡眠状态 。

吃了一次亏后，用户就不会再花几千元“赌”自己未来的持久力。健身教练的佣金与复购率挂钩，因此，健身房令人反感的“强制推销”层出不穷。繁多的收费套路，让越来越多本想认真锻炼的用户不愿去健身房。

超级猩猩的崛起，靠的却是降低“用户期待”。和按年付费的健身套餐不同，超级猩猩的付费模式是按次付费，消费者只要选择自己想锻炼的课程，找到最近的场馆“打卡”上课即可。这种“按次付费”的模式，大幅降低了健身开销，从年费会员所需的上千元，降到了七八十元。

与此同时，教练的盈利模式也从个人的复购率变成了整个场馆的课程复购率，从原本的“推销员”变成了“场馆管理者”，减轻个人的销售压力。在自由、不干扰的健身模式下，超级猩猩的复购率达到50%以上。

超级猩猩的健身环境不仅“自由”，而且“省钱”。

传统的健身房，往往追求“大而全”的设备体验，诸多设备都堆积在一个大场馆内，占地大、租金高。

超级猩猩的场馆布置则更加灵活。在一些流量较大的地区，超级猩猩会布置占地200平方米以上的场馆，主打二十人左右的“团课”模式，配备的是杠铃、瑜伽球等轻便健身设备。而具备专业设施的健身房，超级猩猩一般将其配置在一些小流量区域内，场馆面积甚至可以低至四五十平方米。

从“大而全”到“小而美”，超级猩猩不仅提高了场馆利用率，还通过高密度的开店提高了场馆的辐射人数。

我国健身人口的渗透率仅为3.1%，远低于发达国家（美国为20.3%），因此健身房面对的主要消费者，实际上是“健身小白”。而这些“小白”并不需要过多的专业设备，大场馆中的团课就能解决小白用户的核心诉求，同时还能省下不少专业设备的开销。对于那些有经验的健身爱好者，超级猩猩的专业健身舱，也可以满足他们的锻炼强度。

由于线上结算系统的普及，超级猩猩的场馆中，也没有前台销售等职员，整个场馆能够被最大限度地利用起来。

超级猩猩的崛起，并不是健身本身有巨大创新，而是凭借“精细化运营”的理念，挺过了健身房的寒冬，成功超越对手。

（来源：爆品战略研究中心）