下属对领导“过度依赖”心理的追根、危害与解铃之法

潘宏鹏 吕洋 毕泽江

摘要：下属对领导“过度依赖”心理的产生与深化，会对组织内部关系造成多维危害，甚至将对组织的生存之本造成根本性冲击。能否及时帮助下属走出认知误区、重塑和谐的组织内部关系，关系到组织的有序发展。解决这一管理难题，应从渊源视角入手，分析这一心理形成的过程，进一步探讨其对个人、人际关系与组织集体的现实危害，最后有针对性地提出解铃之法，为下属认知纠偏提供实质性帮助。

關键词：下属；领导；“过度依赖”心理；沟通艺术

作者简介：潘宏鹏，中国人民公安大学公安管理学院博士研究生；吕洋，中国人民公安大学公安管理学院；毕泽江，中国人民公安大学公安管理学院。（北京100076）

中图分类号：C933文献标识码：A文章编号：2095-5103（2022）05-0045-05

组织的有效运行，有赖于组织内部上下级关系的和谐有序。正如《韩非子·功名》中提到的“一手独拍，虽疾无声”，下属与领导之间关系的异化必然会对组织的正常运转造成巨大影响。由于职位不同，领导掌握的资源和信息不同，以及个人能力和阅历的限制，下属在工作中往往习惯于求助领导，易对领导形成“过度依赖”心理，导致组织内部由下而上的信任嬗变。近年来，随着社会功能的转型变迁，这一现象甚至有向普通人际关系蔓延的趋势，逐渐成为一项不容忽视的社会问题。鉴于此，如何帮助下属走出误区、重塑组织内部上下级关系，是一项亟须深入探讨的管理难题。

一、概念解构与追根阐释

下属对领导的“过度依赖”心理是一种源于下属与领导的日常接触，由于沟通失灵、个人认知等因素导致下属对现实情况产生错误认知而形成的心理偏差与不良情绪，甚至病态表征。这种“过度依赖”心理包括三方面的内容：首先是下属心中的领导形象过于高大，烙刻着领导“无所不能”的形象，导致下属过分放大领导职能；其次是由“巨婴思维”生发的“过度依赖”，使下属陷入权责关系的误区；最后则是由于不良情绪的长期堆积，无法有效纾解而形成的病理表现。

（一）文化层面：字义理解的刻板烙印

纵观中华民族数千年的文化变迁历程，汉字在由繁至简的演变中积淀了丰厚的文化底蕴，也改变了人们对世界的原有认知方式。这使得人们对事物形成第一印象时，不再单纯依赖感官，也会依据学名和字词拆解来猜测和解读其背后含义。

按此分析，人们对于领导角色的认知最初也发源于字义解读，即在理解时按照组合逻辑，将“领导”一词分解为“领”与“导”。其中“领”可作“引领”“领头羊”之意，“导”则可理解为“指导”“导向”等内涵。这样停留在字面意义的解读易使人们陷入认知误区。而这在等级分明的职场中尤其明显，人们往往认为领导在组织中应发挥超前引领的领头羊作用，该角色就应该是能力超群的行业先驱、品德高尚的朋辈典范。久而久之，在这种完美主义思想的影响下，人们就会在心中滋生出领导者的刻板角色印象，固化其无所不能的错误认知。然而，现实生活中的真实领导却难以摆脱人的局限性，很难满足人们心中对领导角色的完美化定位，与人们心中的理想形象产生较大偏差。

（二）认知层面：传统思潮的崇拜情结

受中国传统“官本位”思想的影响，现代社会仍保留着根深蒂固的“官贵民轻”思想，这已成为制约我国各类组织管理现代化进程的认知痼疾与文化遗毒。社会心理学认为，崇拜在认知层面往往表现出一种盲目且偏执的心理倾向，在情感表达时易显现出极端狂热的偏爱。若这种以官为贵、以官为尊的认知痼疾成为评判个体道德高低的标尺，职场中就会形成下属对领导职位的盲目崇拜。在这种认知误区中，下属会错误地认为领导能够决定组织中的一切事务，在印象中不断勾勒领导高高在上的形象，从而产生对领导形象的错误认知。

尤其在科层制组织中，伴随着上述认知误区的形成与加深，下属会认为领导无所不能，致使组织中的领导权力在下属心中被不断“放大”。但现实生活中，下属发现这种被“放大”的权力并不能帮助自己解决实际困难时，认知与现实交汇的落差会使其备受打击。在这种情况下，出于有限理性的自我考虑，下属很难做到自身检讨与换位思考，反而会暗地责难领导不为自己考虑、不体恤下属的合法诉求，从而滋生怨恨、偏执等负面情绪。

（三）社会层面：人治思维的“巨婴式”心理

人治思维认为组织内的事务管理应全部寄托于领导的个人智慧，这是现代管理实践中十分常见的认知误区。在这种思维影响下，下属往往会在工作中丧失积极性，并认为职业发展跟自身没多大关系，因此只追求完成自身职责，对组织发展漠不关心，继而在职业生涯中逐渐消弭了工作主动性，将个人成长完全“托付”给组织，大事小情全部依赖领导指示。

事实上，在这种领导与被领导的双向关系中，由于人治思维的认知误区，下属会错误地认为组织中领导扮演的是家庭中“父母”的角色，领导应该对自己的工作和生活事无巨细地进行考量。尤其是在日常工作中遇到困难和挫折时，下属容易陷入上述“巨婴”怪圈。在遇到困难时，下属不主动想办法解决只等着领导伸出援手、主动对自己进行关怀；在组织竞选岗位时，下属自身不努力提升技能却希望得到领导的认可与赏识，当竞选失败时又以“千里马不遇伯乐”为由责难领导；在工作中，下属不会换位思考，过于要求领导为自己着想，并希望自己的想法能够得到领导的理解和支持。这种“巨婴式”心理的存在，是“过度依赖”心理产生的主要原因。

（四）功能层面：“隐性契约”的沟通式微

心结产生的一个重要原因就是沟通不畅。负面情绪若长期堆积而不能得到有效化解，就会郁结于心。事实上，当组织中的上下级关系出现明显裂痕时，及时沟通与外部干预是行之有效的修复之法。但在此过程中，由于上下级地位的不对等，下属与领导之间容易形成一种心照不宣的“隐性契约”，导致沟通制度形同虚设，难以发挥预期功能。首先，对领导权威的畏惧导致下属在沟通中只敢提及与工作相关的方面，而不敢直接表达对领导的意见与情绪。其次，若下属在之前与领导沟通过程中曾经历过敷衍甚至批评，那么下属会拒绝沟通，倾向于采用“非暴力不合作”的冷暴力方式。这两种情况无论对于下属本身还是对于组织来说都极为不利。

二、多维危害定位

（一）个人角度：影响身心健康，阻碍个人进步

一方面，“过度依赖”心理作为下属的一种心理状态，势必会影响其个人的情绪变化。首先，若下属感到上级的实际工作能力与自己设想的不符，就有可能会产生倦怠情绪，对自己的所见所为持悲观态度，逐渐丧失了进取心，疲劳感陡然而生。其次，如果上级无法满足下属的需求，则会引起下属的猜疑心理，这种猜疑可能是自我怀疑，也有可能是对同辈和领导的怀疑。这些消极情绪若长期存在，不仅会从心理上给下属造成巨大的负担，还会对下属个人的身体健康造成极大的危害，在迫使身体长期处于“亚健康”状态的同时，也增加了下属患病的概率。若不能及时疏解下属的消极情绪，久而久之会使得下属对组织成员心存敌意，甚至可能产生报复心理

另一方面，由于“过度依赖”心理的存在，如果上级没有按照下属的预期安排工作，下属往往会认为上级的做法难以理解，而自己的想法才是更为“正确”的选择，甚至出现“逆反心理”，被情绪控制会导致下属行事极端、自我封闭，无法从全局和长远的角度整体看待工作。下属的自我封闭也意味着其在工作中，无法听取别人的良言或建议，只是一意孤行，甚至可能在错误的道路上越走越远，等到其幡然醒悟时，已经被他人远远超过，追悔莫及。此外，这种“过度依赖”心理的存在也会对下属的理想造成打击，下属可能会认为上级辜负了自己的期望，进而变得消沉低迷、沮丧颓唐，不再积极寻求进步。

（二）人际角度：瓦解人际关系，脱离团体生活

在单位里，由于职位晋升、薪酬分配等引起的利益矛盾是潜在的隐患，“过度依赖”则加剧了这种隐患的爆发。每个积极向上的职员都希望通过自身的努力，不断提高工作能力，获得上级更多的信任与重视，进而可以得到更多的机会来锻炼自己。但当付出与收获不成正比时，一些存在“过度依赖”心理的下属可能会走向极端，抱怨自己总是劳而无功，而别人却总能轻易取得“不该有”的奖励，导致下属心理扭曲，甚至迁怒于人，使得本来应当形成良性竞争的人际关系逐渐恶化，对同事与上级的信任也被打破。如果任由这种扭曲心理继续发展，下属极易做出不理智行为，导致自身日益被边缘化，下属在被孤立的同时失去归属感，认识不到自己价值的存在，无法真正融入团体生活，成为单位中的“孤岛”，这会极大地破坏团体人际关系。当下属对上级存在心结时，团体生活的分裂也成为必然。优秀的团体不仅能够培养职员的合作意识，还能为其能力的提高提供大量的机会，只有成员之间加强沟通、互帮互助，才能让团体生活富有意义。

（三）组织角度：损害集体利益，制约组织发展

“过度依赖”心理的存在也会对组织产生负面影响。“过度依赖”心理会驱使下属按照自己的标准对上级的行为进行评判，如果上级的行为与自己的期望脱轨，下属会产生不满情绪。当下属的不满累积到一定程度时，就会发泄在工作中：消极怠工，增加上级的管理难度，延迟单位的工作进程，最终造成集体利益的损失。同时，还会影响下属对组织的忠诚度，降低其对组织的认同感，使得下属的价值观与工作动机同单位的文化价值发生冲突，甚至会做出有悖于组织原则的事情。对组织的不认同会直接导致下属丧失工作积极性，下属还可能将这种错误的想法与态度在组织内大肆宣扬，成为单位的“害群之马”，极大地破坏了组织的凝聚力，加大了组织成员的离职概率，使整个组织的发展停滞不前。

三、解铃之法探究

通过分析“过度依赖”心理的上述危害，不难发现，“过度依赖”心理的解铃之法应紧密围绕下属与领导的二元关系展开。正所谓“解铃还须系铃人”，这一难题的解决需要下属的自我调适与领导的外部疏通。

（一）洞悉领导多重角色

结合字义文化与实践现象来看，下属所产生的片面的领导概念来源于其对领导角色认知的刻板印象。领导的角色并不是单一的引领者和指导者，而是一个“角色丛”，从政治经济学角度审视，领导是组织中利益的分配者；从社会学角度审视，领导又是决策者、管理者和信息传递者；从心理学角度审视，领导同时扮演着激励者和心理医生的角色，而在更高级别的管理层面前，领导又处于“被领导”的地位。

反观现实，下属常抱有两种误区。一是没有区分管理者与领导者的区别，将所有与自己具有管理关系的上级统称为领导，实际上，一些基层管理者并不能称之为领导者，其职责更多倾向于依靠职务权力和规章制度行使组织、执行与督促职能，行为准则在大多数时候是效率，他们并没有也并不必须发挥领导作用，其角色是相对单一的。二是没有认清领导者的多重角色属性，只看到了其中一种角色，并误认为这就是领导的全部，当领导者在发挥其他角色作用的时候便与下属片面的领导认知发生了冲突。因此，不仅是领导者本身，下属也有必要对谁是领导、何为领导具备更加清晰的認知，不可将领导等同于全部上级或片面的引领者和指导者，而应洞悉领导角色的多重性与复杂性，积极调适自身的认知误区，在此基础上，才可能避免走向“过度依赖”之路。而领导者则应打破片面的领导形象，积极展示领导的多重属性与作用，丰富领导形象与领导角色，潜移默化地改变下属的刻板印象，让下属重新认识领导者的“角色丛”。

（二）树立正确的尊敬与崇拜心理

传统“官本位”思想在下属对领导尊敬与崇拜的心理形成过程中起到了无形的助推作用。诚然，在组织中下属对领导形成尊重与爱戴不是坏事，这种情感能够增强组织向心力、提高组织效率，更易发挥领导者的才能与作用。但极端的“尊崇”给下属带来的错误认知偏离了实际情况，在领导者用权的过程中，这种认知偏离会给下属带来理想与现实的矛盾误差，从而导致“过度依赖”的产生。此外，过度的“尊崇”也会带来组织的“沉默”和领导者的独权，不利于组织的自我审视和长远发展。

纠偏下属对领导的错误认知，就是要使下属自我辨识“尊敬”与“崇拜”这两种不同情绪。一方面，下属应当认识到人们眼中的“好领导”固然是人品高尚、和蔼可亲、能力出众、公正无私的，但人无完人，现实中的领导者在决策过程中也难以做到尽善尽美，在顾全组织整体利益的同时，也可能会考虑个人得失，为了单位管理的平衡也难以满足所有下属的全部诉求。因此，下属需要跳出自我的视角，换位思考领导处境，避免理想与现实矛盾所带来的落差心理。下属在对领导产生尊重、崇敬情感的同时，也要时刻保持理性，控制崇拜的过度发展，以防无形之中将领导置于万能地位，为“过度依赖”心理的产生埋下种子。另一方面，领导固然要树立威严，获得下属尊重，可以保留下属对领导的尊敬与崇拜以维护组织整体必要的稳定与秩序，但盲目“崇拜”不可取，真正的好领导不会高高在上、独断专行、刚愎自用。因此，领导培养下属“尊而不必崇、爱而不必拜”的情感品质，与下属相处要既能在事上严肃又能在事后活泼，既能对下属起到指挥作用又能同下属“打成一片”，避免被下属夸大化。

（三）权责下放群策群力

领导越是将自身权力放大，下属越会趋向“巨婴”，这是双重的恶性循环。领导在权力放大的过程中，自身的负担会不断加重，无法再将主要精力放到真正要做的工作上，而领导的大包大揽会导致下属逐渐丧失积极性、创造力而成为“巨婴”，最终致使组织失去活力和发展动力。

领导必须意识到自身“权力放大”对于下属的成长是一种压制与束缚，领导适当地“放手”是下属发展、组织强化的必经之路。但这里的“放手”不是要求领导直接甩手不管，因为在下属素质能力尚未成熟时，直接放手会加剧下属的无助和迷茫。下属对领导和组织的“过度依赖”心理需要循序渐进地矫正，领导应适当地进行权责下放，让下属参与计划、决策和执行，并对其行为承担责任，逐步培养下属的独立性、自主性、能动性和自信心、责任心、上进心，并在此过程中循循善诱、耐心教导。鼓励下属之间的良性竞争，通过文化活动联结下属形成合作关系，通过绩效考评增强下属竞争意识，让下属对自身和领导在组织中的定位更加明确，认知更加清晰，促使下属提升能力。逐渐成熟的下属会相应弱化领导“无所不能”的主观意识，正确看待上下级关系，做好工作规划，从而增强单位的自组织能力和应激能力。

（四）主动交流真诚沟通

“过度依赖”心理的产生受诸多因素的影响，但其中最重要的一个原因是沟通的欠缺导致下属认知偏差的产生和加剧。下属在认知偏差下会逐渐陷入复杂思绪的漩涡，外部归因心理会逐渐占据上风，认为领导完全偏离了自己心目中的“领导”形象，兼之存在位差效应，下属甚至更加拒绝同领导沟通。而由于投射效应，领导可能会忽视下属的心理动态，认为下属自然会理解自己的想法与决策，导致下属与领导间的“沟壑”越来越深，心理距离越来越远。

“交心”是领导必须具备的技能，也是领导掌握、影响下属心理动态的“法宝”。领导应当建立与下属的日常沟通联系机制，主动了解下属的所思所想，真诚沟通获得下属的理解信任，还可以与下属积极交流以了解掌握下属的真实心理动态。领导在作出决策后，更要注意掌握下属的心理变化情况，对存在心结的下属单独进行沟通疏导，引导下属用整体视角、全局眼光来看待组织的决定，并指出当前的不足与缺点，培养下属的内部归因心理，不断通过自我完善来改變现状，纾解下属“心结”。在此过程中领导必须要注意尊重下属，与下属平等相处、以礼相待，如与下属交流时应避免在自己的办公室以领导之位面对下属，这种关系压力会让下属难以与领导腹心相照，袒露真情实感。领导可以寻找相对轻松的场合与下属亲切交流，平等和谐的沟通环境更有利于下属解开“心结”。

为更好地谋求组织的未来发展，领导应广开言路，放下领导的“身段”与“姿态”，与下属平起平坐，无障碍地交流探讨，甚至允许下属与自己拍案辩论。如此这般，领导既能收获下属的好评与尊重，又能避免信息交互的闭塞和隐患风险的恶化，为组织发展收集更多的有效建议。

参考文献：

[1]陈长胜.权力崇拜情结的表现、成因及其消解[J].领导科学，2018（33）.

[2]雷鸿聚.领导干部提升共情共事能力的四个着力点[J].领导科学，2021（15）.

责任编辑：周玉婷