境外EPCI总承包项目风险分析及审计思路

杨裕嘉

[摘要]境外EPCI总承包合同作为一种重要的合同模式，具有较高风险。本文以A项目过程审计为例，介绍内部审计过程，深入分析审计成效，并就如何进一步发挥内部审计“查问题，强内控，防风险，促发展”提出工作思路和行之有效的做法。

[关键词]内部审计   风险防范   EPCI总承包

一、引言

2020年以来，新冠肺炎疫情持续、国际金融市场剧烈震荡、国际油气行业波动，海洋油气工程行业呈现“外冷内暖”局面。内部审计作为全面风险管理的第三道防线，要坚持底线思维，在海洋石油工程股份有限公司实施“走出去”战略过程中，要关口前移，紧盯境外项目立项、费用、进度、质量、安全、采办等关键环节，及时发现问题、揭示风险、降低损失，以促进项目顺利实施和公司高质量发展。

二、境外EPCI总承包项目的特点和主要风险点

（一）海洋石油境外工程项目特点

现阶段海洋石油境外工程常见的合同模式为EPCI（Engineering Procurement Construction Installation）总承包合同，即总承包商根据业主开发油气田的需求，按照合同条款在约定的工期及固定总价范围内，向业主提供设计、采购、建造、安装一系列服务，同时就整个项目的安全、质量、工期、造价进行管理与负责。

与传统EPC项目相比，EPCI项目多了海上安装这一环节，需要调动大型船舶资源，完成导管架、组块等大型结构物的海上安装工作，具有更高的风险，对总承包商在合同、技术、施工等方面的要求更加严格。

（二）境外EPCI项目主要风险点

EPCI合同模式下，通常采用固定总价的模式，合同总价固定，不受通货膨胀、物价、汇率等因素影响，只有当业主设计方案发生重大变化，导致出现合同工作量增加、施工工艺变化等情况时，才能调整合同价格。项目实施过程中主要风险由总承包方承担，尤其是境外项目受项目所在国政治、法律、宗教、文化等因素影响，总承包方面临的风险更为突出，常见风险有以下几个方面。

1.项目所在国（地区）风险。该风险主要指境外项目所在国家（地区）的政治环境和条件变化产生的风险，主要包括所在国（地区）的法律法规、税收政策、风俗宗教、自然环境条件、地理位置和气候变化等风险。作为总承包方，需要充分掌握项目所在国的具体要求和相关信息。

2.合作伙伴风险。该风险主要指总承包商与业主、分包商在合作过程中可能发生的风险，主要包括合作伙伴履约能力不足、资金短缺、信用不良等风险。该风险一旦发生，可能导致合作终止、收款困难，在合作前需要做好充分的尽职调查。

3.合同风险。该风险主要指总承包商对合同条款理解偏差，引起合同双方争议产生的风险，主要包括合同模式、付款里程碑、合同责任划分、免责条款、争议解决等风险。在签订合同前，要做好合同澄清、合同谈判工作，避免出现合同纠纷。

4.技术风险。该风险主要指项目设计、施工过程中技术运用不当产生的风险，主要包括行业标准、设计规范、业主特殊要求、技术偏离等风险。

5.項目组织与实施风险。该风险主要指总承包商在项目组织与实施过程中产生的风险，主要包括资源投入风险、质量安全风险、进度控制风险、费用超支风险等风险。

三、境外总承包项目审计案例

（一）项目背景

C公司通过竞标，成功以EPCI总承包方身份中标A项目。A项目位于中东某国北部油田，合同工作范围包括：新建一座平台的设计、采办、建造、运输、海上安装工作;海底管线和海底电缆的设计、采办、海上安装工作;部分旧平台的维修改造工作。

（二）组织实施审计工作

根据C公司党委要求，对A项目开展过程审计，审计组克服新冠肺炎疫情影响，采用远程审计方式，基于前期梳理的境外EPCI项目主要风险点，坚持“数据先行”“分析先行”，采用专家+专业的“两专”审计模式，将法律、项目管理、税务等专业的专家纳入审计组，发挥专业优势，拓展审计深度和广度。

1.审计组坚持以问题和风险为导向，通过查阅项目“负面清单”（包括业主投诉信函、采办异议投诉清单、安全隐患表、事故处理台账等），了解项目存在的问题和风险。

通过大数据分析，审计组整理了与项目业主往来的300余份信件，通过梳理关键词进行分析，发现“赶工”“补偿”“工期”等关键词出现频率较高，审计组初步判断，项目在工期、费用方面可能存在较大风险。

2.基于上述判断，审计组带着疑问，利用人员“错位”访谈法，分别与投标、设计、采办、现场人员进行访谈，了解各专业之间相互影响的情况。

审计组巧妙利用项目投标人员与项目执行人员之间的“矛盾”点，进行了多轮访谈。项目施工经理认为，因投标技术方案过于理想化，没有充分考虑不确定性，导致项目在执行过程中，因施工计划多次调整，我方投入的大型资源在现场长期待机，业主以项目总价合同为由，拒绝给予补偿;项目投标人员认为，项目投标不存在过于理想化、未考虑实际的问题，主要是由于项目组计划执行不力，没有统筹好设备采办、资源协调等工作，导致项目错过海上施工窗口期。

3.面对双方争执的焦点，审计组基于项目作业水深和海上平台的结构重量，查阅了大量国内同类型项目历史数据，横向对比了原材料采购周期和建造、施工工期，并咨询设计、建造方面的专家意见，深入分析主客观原因。

4.审计组基于公司SAP、财务云、合同管理、采办系统等业务系统，按照费用科目归集属性，还原项目费用执行情况，建立了投标概算、执行预算、实际费用的对比分析模型。通过模型，清晰直观反映了偏差较大的科目，为寻找投标缺陷漏项提供了审计方向。

（三）审计发现的主要问题

审计组牢固树立底线思维，将揭示风险隐患摆在突出的位置，充分发挥审计“探头”作用，共提出制度执行问题4项，揭示项目进度滞后、费用超支等风险3项，有效提升海外工程项目风险管控能力。主要包括：一是对业主招标要求识别不充分，投标概算漏报、少报，实际成本较投标报价超支。二是材料采办询价不到位，国际采办能力弱，材料报价不足。三是对当地税收政策不了解，未对进口关税报价。四是部分合同条款不符合国际惯例，对承包商极为不利，增加项目执行难度。五是修改施工方案更换主作业船，未经过充分技术论证，存在施工效率低下等难题。

（四）产生问题的原因分析

审计揭示问题的根本目的是推动解决问题、规范管理、促进发展。C公司党委高度重视审计发现的问题，组织业务部门进行专题研究，深入剖析问题背后的深层次原因。

一是风险意识不足，没有深刻全面准确识别境外项目的重要风险，对境外先进的规范标准认知不足，存在经验主义，按照国内项目经验开展境外项目，未对项目运行过程中可能存在的重要风险影响做出科学有效研判。

二是国际采办能力不足，境外项目可用资源有限，信息掌握能力不够，资源不能及时锁定，对国际市场行情变化不敏感，报价与执行时价格差异较大。

三是财税、法律等支持力度不够，对当地税收、法律政策缺乏了解，公司法律、财务支持体系较弱，缺少专业财税、法律人员对项目的支持。

四是商务能力不足，商务人员欠缺经验，对招标文件条款理解不到位，合同谈判能力不足，没有最大程度争取合同权利，部分合同条款过于严格，与业主的沟通、谈判处于极度弱势的地位。

五是项目管理能力不足，前期准备工作不充分，缺乏对当地情况的调研和预判，在施工工艺、专业能力、技术水平、QHSE管理、风险评估上缺乏分析，缺少应急预案。

C公司成立审计整改领导小组和工作协调小组，要求各单位要切实履行整改责任，按照“三不放过”原则进行整改，达到堵塞漏洞、改进管理、抵御风险、促进高质量发展的目的。

（五）审计整改落实

1.开源节流，最大程度减低项目亏损。一是充分调动内部资源，选派高级项目经理以及项目管理队伍，加强对项目协调指导。二是成立合同谈判专项工作组，积极与业主开展合同变更谈判，签订了合同变更协议，通过协议增加了合同总价，推迟了项目里程碑节点，有效降低了合同违约风险。三是积极与业主开展税务谈判，最终业主以其名义正式致函给当地海关申请进口关税的豁免，减少关税支出。四是优化船舶投入计划和施工方案，调用附近海域项目作业的浮吊船进行施工，减少船舶动员、复员成本。

2.建章立制，严格投标过程管控。一是针对投标环节风险点，建立了“投、干”一体化管理，投标项目经理即为项目经理，破解了投标、项目管理“两张皮”的难题。二是加大前期投标工作投入，过程中细化和完善方案，提升投标报价能力，降低投标风险。三是完善市场运营管理体系，把市场开发到项目关闭划分为市场开发、投标、合同签订、项目执行、项目收尾五个阶段，建立了风险登记册，制定了各阶段风险控制点，严格落实风险管控机制。

3.落实责任，严肃追责问责。坚持严格标准，按照“责任未落实不放过”的原则，对违反公司规章制度的行为问责，对6人进行“第一种形态”的谈话提醒，对4名责任人进行组织处理。

4.总结经验，提炼案例材料。一是组织召开境外项目专题研讨会，深入分析项目不足及改进之处，为后续项目总结经验。二是组织FIDIC合同专题培训、国际工程项目管理培训等专题培训，培养国际化人才队伍。三是编制完成工程项目案例集，从实际案例出发进行经验分享，为后续海外项目的投标、合同签订、项目实施提供借鉴。

四、总结与思考

内部审计要紧扣公司发展战略，聚焦重大决策部署，抓住重点领域和关键环节，提升风险防控能力，持续强化事前、事中审计，充分发挥内部审计安全保障作用，全面揭示重大风险，以高质量审计工作助力企业持续高质量发展。

（一）加强党对审计工作的领导，更好发挥审计监督作用

党的领导是保障审计项目顺利实施的前提、关键。公司要全面加强党对审计监督工作的领导，成立党组/党委审计委员会。通过健全完善党领导审计工作的体制机制，畅通党对审计工作的指挥渠道，重要审计结果向公司党组织汇报，始终将党的领导贯穿于审计工作全过程、各方面，为内部审计工作开展提供全方位坚实保障。

推动审计管理改革，建立集团统一管控的审计管理体制，进一步统筹集团审计资源，强化“上审下”的监督效力，推进审计工作的标准化、精细化、一体化，有效提升审计工作效能和质量。

（二）关口前移，突出内部审计“防未病”作用，及时揭示项目重大风险

能源工程公司作为以项目为驱动的企业，必须牢牢抓住EPCI项目管理“牛鼻子”，严格进行项目过程控制，保障项目安全稳定运行。内部审计作为公司全面风险管理的第三道防线，要关口前移，紧盯项目运行中的重大风险，通过开展项目过程审计，及时、精准揭示项目在行过程中的重大风险，为公司持续健康高质量发展保驾护航。

内部审计要主动转型，下好先手棋，打好主動仗，积极探索由“事后”审计转变“事前事中”审计的最优路径，尤其在重大领域和关键环节提前介入，精准发现突出问题，实现早介入、深监督、防风险、促发展，最大程度避免事实既定、整改困难、推广乏力的被动局面，全面提升重大风险的防控效能。

（三）强化审计整改措施，源头整改促管理提升

EPCI项目层面的问题反映了组织维度深层次的问题，要通过审计整改，深挖问题根源，深入思考境外EPCI项目管理过程中的薄弱环节，从问题根源整改，促进长效机制完善和建立，进一步提升项目管理水平和应对风险的能力，为公司高质量发展贡献审计智慧和力量。

要建立审计工作闭环管理机制，确保审计整改工作质量，严格落实审计问题记账销账制度，采取清单式管理、项目化推进方式跟踪督办，做到不遗一事、不漏一项，坚决防止“查而不纠”。

（四）加强审计信息化建设，提高远程审计工作水平和质量

面对疫情常态化管控要求，境外EPCI项目面临着远程审计、取证困难等特点。内部审计要加强信息化能力建设，以科技强审为抓手，牢固树立大数据思维，积极探索运用数字化、智能化在审计支持分析中的运用，实现数据采集、处理、分析、预警的全周期管理。

要通过大数据审计技术，充分发掘数据价值，拓展审计范围，探索从抽样审计到全量覆盖，更加客观、全面、准确获取信息，为审计结论提供充分、适当的审计证据。

（作者单位：海洋石油工程股份有限公司，邮政编码：300461，电子邮箱：yangyj19@cnooc.com.cn）

主要参考文献

[1]李晨曦.“一带一路”倡议下国有企业境外资产的内部审计研究[J].中国商论， 2019（19）：62-63

[2]卢艺.“一带一路”建设项目投资风险和审计策略[J].中国内部审计， 2017（3）：86-88

[3]闫光.“一带一路”背景下国有企业境外资产[J].现代审计与会计， 2021（1）：17-18