国有企业薪酬管理的问题及对策研究

[ 作者简介 ]

杨芳，女，山东枣庄人，中铁十七局集团第一工程有限公司，党委干部（人力资源）部、副主任部员，经济师，本科，研究方向：薪酬管理。

[ 摘要 ]

国有企业在促进经济发展、提供就业机会等方面发挥着重要作用。然而，受企业性质、管理模式等方面的影响，许多国有企业存在组织活力不强、薪酬激励性不足、竞争力弱等问题，面临着人才流失的风险。文章从薪酬管理角度出发，分析了国有企业薪酬管理的作用及出现的一些问题，提出健全薪酬管理体系的对策及建议，以提高企业竞争力，促进企业可持续发展。

[ 关键词 ]

国有企业;薪酬管理;对策研究

中图分类号：C29  文献标识码：A  DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.10.034

在现代社会，随着日益激烈的市场竞争，国有企业的竞争力不断提升，很多企业将主要投入放在了技术和人才等方面，可见人力资源对国有企业发展的重要作用，人力资源成为推动国有企业改革与创新、助力企业发展建设的中坚力量。为了更好地培养和激励综合实践型人才，企业必须重视薪酬管理工作，通过弹性化的薪酬制度、合理的绩效考核机制和福利体系嘉奖员工，增强员工在物质和精神上的获得感、认同感。但就目前的调查情况来看，部分国有企业未设立科学合理的薪酬管理体系，薪酬杠杆作用没有发挥出最大化效应，这项工作还有待进一步完善。

1    薪酬管理的涵义

薪酬管理，是企业对薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系等进行规定、分配及调整的动态管理过程，通过薪酬制度多样化、弹性化、梯队化等举措来提高职工工作积极性，确定合理的薪酬分配体系和薪酬结构，开展薪酬水平分析并不断优化薪酬制度，建立绩效考核管理体系等[1]。

2    薪酬管理的作用

2.1 优化劳动用工数量和质量

薪酬管理可以体现企业劳动用工数量及人均薪资水平，在国有企业中发挥着调控作用，它能促进企业的管理和运营建设，科学有效的薪酬政策能促进高水平管理人才助力企业可持续发展，能充分激发高素质职工队伍实现高效率团队合作，能有效控制企业劳动用工成本。一方面，国有企业通过薪酬管理制度的激励提升内部员工的归属感，有助于员工摆正心态投入工作，有竞争力的薪酬激励体制可以更好地吸引新人的加入，打造高质量的人才梯队; 另一方面，制定总体薪酬约束机制，对员工不定期进行岗位优化调整等措施，有助于把控劳动用工数量与人力成本，促进企业生产经营成本的高效利用。

2.2  激发员工工作动力

薪酬标准是影响求职者意愿的关键因素，也是反映职工队伍稳定的重要因素。在新时期背景下，国有企业在发展中面临着机遇与挑战，企业在薪酬管理工作中要有动态灵活性，通过科学合理的阶梯式薪酬机制、弹性薪酬分配体系发挥激励鞭策效用，激发员工的积极性，提升其认同感与满足感，以实现员工的个人价值，体现不同级别、不同崗位、不同专业的薪酬差异性，由此提高员工工作能力与效率，使其积极投身于企业的生产经营活动中，从而激发企业发展活力。

2.3  吸引并留住人才

“人才是第一资源”，是国有企业发展的核心力量，很多关键工作如经营管理、研发、财务核算、成本管控等离不开掌握专业技术的人才，而薪酬水平的高低是企业吸引人才、留住人才的重要因素。当员工的工资需求得到满足以后，他们在心理上会非常轻松，无论是生活还是工作上都不会带有负面情绪和负担，自然能积极主动地投身于工作并给企业带来动力。国有企业要结合职位级别差异、贡献大小及岗位重要性等因素分别给予报酬，不断增强员工的幸福感和归属感。

3    当前国有企业薪酬管理存在的问题

3.1  薪酬分配结构不合理

随着市场经济的高速发展，员工对于薪资福利的需求出现个性化，但大部分国有企业的薪酬分配缺乏层次性，不能突显出员工工作的差异性和价值性，不利于激励员工提高工作效率。目前，国有企业大多推行的是岗位薪酬模式，可以较大程度调动员工的工作热情;弊端在于忽视了同等岗位职工的个体差异性，对于先进员工来说，即使在自己的岗位上工作很努力，业务很突出，也只能得到与本岗位相对应的工资，不会有额外报酬，如长期不能获得晋升机会，对应的工作热情就会减弱。因此，国有企业必须及时调整和优化国有企业薪酬分配和薪酬结构，在企业劳动用工成本与员工获得感之间取得平衡，才能使企业获得长效发展。

3.2  薪酬管理体系落后

从现状来看，大多数国有企业薪酬管理体系不完善，缺乏市场竞争性和战略性思考，这对于员工的积极性和企业的常态发展有不良影响。而且人力资源薪酬管理体系不太规范，在进行薪酬体系设计时没有经过合理的测算，多数国有企业是根据多年经验制定薪酬体系，薪酬管理工作模式老化，在薪酬管理的理念和方法上没有创新，缺乏各部门职位工作上的合理化设计，并且没有完善的考核评估体系，难以调动绝大多数人员的工作积极性。

3.3  薪酬制度缺少公平性

员工对薪酬是比较敏感的，企业应通过有效的沟通，将薪酬的政策性信息、结果类信息等传达给员工，让员工了解企业在薪酬竞争方面所做的努力。目前，国有企业在薪酬公平性方面还有所欠缺。首先，未公开制定薪酬分配办法，未经过有效的内部评价和充分的外部市场调研;其次，薪酬制度的制定没有员工代表参与，缺少民主程序，不利于企业公平公正执行。

3.4  绩效考核效果不明显

国有企业现在是自主经营、自负盈亏的市场主体，但因部分企业没有建立以量化考核为主的岗位评价制度，缺少劳动技能、劳动强度、贡献度等定量鉴别劳动差别的依据，导致不能明显发挥出绩效考核的正向激励作用[2]。部分企业的绩效考核制度仍采用以主观定性判断为主的绩效考核方式，有些考核者当“老好人”，无视各项考核指标或不熟悉职工具体所辖业务，基本抱着给职工打同样分数的心态进行考评，造成考核结果偏离绩效考核的本来目的，考核结果出现“一锅粥”现象;也有的企业绩效考核结果趋于形势主义，导致激励性不明显;还有的企业虽然建立了较为完善的评价考核体系，但由于未能充分掌握职工实际情况，造成绩效考核标准过于死板，考核指标的制定与实际情况相差较大，导致薪资较低，职工工作情绪低落。

3.5  薪酬激励效果不充分

国有企业制定了规范的薪资发放程序，但薪资发放形式单一，多以固定岗位工资、职称津贴、加班工资等形式发放，缺乏适当的奖惩与弹性激励机制，各岗位职工工资较为固定，工作内容、专业技能、工作强度、责任态度等个性化绩效激励未能落到实处。随着市场经济的高速发展，员工对于薪资福利的需求出现个性化，国有企业必须灵活调整薪酬管理激励机制，在企业劳动用工成本与员工获得感之间取得平衡，才能使企业获得长效发展。

4     针对国有企业薪酬管理问题提出对策研究

4.1  应对新时代要求，优化薪酬管理思路

国有企业要解放传统的思维方式，创新薪酬管理思路。一是建立信息化数据分析平台。薪酬系统信息化平台可以实现薪酬数据的查询和分析功能，全面掌握企业职工信息和薪酬数据，实现人员信息匹配、工资结构设置、工资标准审核、社保数据提取、工资水平分析、工资发放监控，从而保证薪酬管理工作的有效性和准确性。二是实行联动机制。健全职工工资与经济效益同向联动、能增能减的机制。根据企业现状进行岗位测评，设置合理的岗位评价要素，突出岗位价值，使员工薪酬与个人业绩相匹配;结合市场薪酬调查结果，开发具有较高竞争力且与公司能力相匹配的薪酬体系，实现薪酬弹性调整机制，以便灵活应对市场环境变化，激励员工积极性。

4.2  结合企业实际，筹备薪酬改革材料

企业在进行薪酬制度改革前，要依据企业人才结构和现行薪酬水平加强职工问卷调研，了解职工需求，总结制度运行的不足之处;要综合市场行情，参考兄弟单位薪酬制度，对兄弟单位的不同职位薪酬水平、薪酬结构及绩效激励政策进行分析、总结、归纳，取其精华，提交薪酬调研报告及建议，结合自己单位的生产经营状况，为企业的薪酬改革提供材料支撑。

4.3  建立薪酬约束导向机制，体现本质功效

为避免工资总额超出预算范畴，国有企业要求建立工资总额管控监督机制。不准超发工资总额，当年执行的工资总额不能超过年初预算水平，这就要求工资总额的充分有效利用，实现薪酬水平向创效单位倾斜，发挥薪酬激励导向作用，

4.3.1  向优质单位倾斜。优先将工资总额向经营业绩突出、创效高的单位倾斜，以便实现鼓励先进、激励后进的目标。

4.3.2  向海外单位倾斜。积极响应国家“一带一路”的号召，在工资总额管控上向海外单位合理倾斜，激发职工主动贡献海外的热情。

4.3.3  向关键岗位倾斜。国有建筑企业的职工多数在施工一线工作，流动性大、工作环境艰苦，一线职工是实现企业产值和利润的主要群体，实行工资总额向关键岗位人员倾斜，有利于激励骨干建功基层的决心。

4.4  减员增效、提高劳动生产率

夯实定岗定编工作，为工资总额测算提供依据。受历史因素影响，国有企业冗余人员居多，具体表现为“僧多肉少”，薪酬总额与人均收入不成正比，大大降低了劳动生产率，扼杀了企业活力，这是薪酬管理中存在的非常棘手的问题。所以，要适当地精简员工，提高人均收入，盘活人才资源。首先，优化定编定员。在完善编制定员的基础上，加强用工管理，实行岗位竞聘模式。对于文书类人员，可采用演讲或文笔测试考查其文书功底;对于业务类人员，可采用专业知识笔试和计算机业务能力考核其业务水平;对于操作岗，可采用技能比武、才艺展示进行考核。对于工作性质不同的人员采取不同的考核方式，能够使整个考核过程合理规范、科学有据。其次，制定年度用工计划。根据这一计划，优化员工结构，提高工作效率;鼓励岗位兼职，实现人才队伍复合型管理;对职工实行绩效考核管理，对不能胜任工作的人员施行在编替换、非在编清退的考核原则;不断优化劳动组合，打破国有企业“铁饭碗”的传统思想，对工作能力不行、工作表现欠佳的员工安排息工、待岗或者清退。最后，实现薪酬总额不变，在岗人均工资提升。国有企业在工资总额争取方面往往处于劣势，捉襟见肘的工资总额使国有企业薪酬的激励作用难以有效地发挥。因此，应该推行责任清单，做到“责任到人、考核到位、利益跟上”，執行季度、年度清单梳理目标推进和定期考核，减少在岗员工人数，实现工资总额不变、人均工资提升的效果，极大地调动员工工作积极性。

4.5  目标明确，建立员工晋升双通道

首先，按业绩定薪酬，靠能力定高低。通过民主调查和技能竞选，对于热衷于专业技术并有突出技能的员工鼓励走技术专家路径;对于有组织管理才能的员工，鼓励其走管理类领导路径。

其次，建立竞争机制，明确双通道晋升。通过考核竞争拓展员工的晋升空间，针对业务性质分别设置公平合理的考核指标，并公开竞选过程和结果，调动员工工作积极性，加强企业凝聚力。

4.6  统筹谋划，制定绩效考核制度

4.6.1  绩效考核分解。企业应先采取纵向分解的办法制定绩效考评制度，将年度目标分解至各部门，部门内部再分解至每个职工，使部门绩效与每个职工绩效相关联，做到绩效考评责任到个人，顺应企业发展战略。

4.6.2  绩效管理的应用。通过绩效考核，使员工收入产生差异化，调动职工工作积极性。首先，全面设置绩效指标。为提高绩效考核的公平性，减少干扰指标对关键指标的影响，本着绩效考核为提升整体利益最大化的目的，对于国有建筑企业项目经理的绩效考核指标，应当综合考虑施工进度安排、施工安全风险、施工质量、工程成本控制、诉讼纠纷等多个元素进行设置，以帮助提高施工项目经理的综合管理水平和应变能力。其次，采取多元化的绩效管理方式。企业在考核时开展深入调查，将合适的人才放在合适的位置上，人才可以分为管理人才、技术人才、技能人才，针对不同类型的人才采取不同的考核指标和激励措施，最大程度发挥不同人才在工作上的自觉性和专业性。比如，行为观察量表法适用于考核员工工作态度与纪律问题;结果导向型考评方法适用于考核员工的成果产出。第三，考核结果及时运用。做到绩效考核与激励并重，绩效考核结束后应及时给员工反馈并做好相应奖罚。对于允许物质奖励的应及时发放奖金或者其他物质奖励，对于只允许精神奖励的应及时下发荣誉证书并保存至员工档案，作为以后提优选拔的依据;对于考核结果连续不理想的职工，应及时分析原因或开展帮扶工作。

5     结语

薪酬管理是人力资源管理工作的核心，也是提高企业核心竞争力的关键。国有企业必须重视薪酬管理工作的重要性，摒弃传统的薪酬观念，建立符合企业实际需求和发展现状的薪酬管理制度，实施系统化、弹性化、多样性的薪酬管理体系，充分发挥薪酬机制的激励作用，健全绩效考核评价机制，以多种措施激发员工的工作积极性，推进国有企业健康持久发展。

参考文献

[1]石立双.国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究[J].中国市场，2019（1）：108，110.

[2]李晓蕾.中国国有企业薪酬管理问题分析及对策研究[J].企业改革与管理，2014（7）：61，102.