“望、闻、问、切” 把脉“潜能教师”

潘甜

[摘    要]针对学校存在主动性缺失、无法有效工作的“潜能教师”情况，可以尝试采用中医四诊进行把脉，探索“望、闻、问、切”管理策略：望，即点面结合，全面了解;闻，即沟通交流，倾听心声;问，即问计问策，拓宽思路;切，即精准把脉，对症下药。通过这些策略唤醒这部分教师的专业精神和职业梦想，让他们“有倾诉”“有温暖”“有精力”“有动力”“有成长”，从根本上解决问题，促进有效管理，极具有现实意义。

[关键词]望闻问切;潜能教师;管理策略

新时代发展背景下，专业化、系统化的管理决定了学校的可持续性、长远化发展。邓小平说：“所谓管理得好，就是做好人的工作。”学校管理的核心是“人”的管理，调动教师工作的积极性是办好学校的关键。教师是学校发展最宝贵的人力资源，学校是教师发展的主阵地，校长作为教师成长的第一责任人，在办学治校中应全面关注其精神成长、引领其专业成长、促进其自主成长和保障其持续成长，从而实现教师素养的整体提升。然而，每所学校也许都存在部分主动性缺失、无法有效工作的教师，具体表现为以下几类：

第一类：“佛系教师”——缺乏“热度”。“佛系教师”是指拥有佛系心态，看得破、放得下，与世无争的一类教师。这类教师一般以年轻教师为主，入职不久的他们往往缺乏责任心，无论什么事都无法刺激他们提高对工作的热情，缺乏对学校工作的“热度”，对于职评晋升、学生表现、教学业绩等一概不关心，仅满足于工作的最低标准，只求“做完”不求“做好”。

第二类：“倦怠型教师”——缺乏“效度”。“倦怠型教师”往往集中于中年教师群体，这部分教师比较容易产生职业倦怠。随着教龄增长，褪去刚工作时的满腔热情，迎面而来的是源源不断的工作、生活双重压力。这个阶段的他们极易产生简单粗暴地处理学生问题、疏远同事、抵触领导布置的工作等方面的负面情绪，工作热情消退，工作状态消极，体验不到这份职业的成就感和幸福感，严重影响工作“效度”。

第三类：“等退休教师”——缺乏“进度”。“等退休教师”一般为老龄化教师群体，他们往往身体或精力不济，无法像年轻教师一样拼劲、干劲十足地面对工作，对于高一级职称不抱希望，索性躺平。也有一部分教师临近退休，职称封顶，自认为已经完成了自己的人生目标，没有继续追求上进的“进度”，处于坐等退休、修身养老的状态。他们常常以“事不关己高高挂起”的姿态自居，以免受周遭的杂事烦扰。

面对这几类教师群体，如果学校不采取有效措施进行积极干预，那将产生“蝴蝶效应”，导致学校的整体工作受影响。教师层面士气低落，任务分工时你推我阻，缺乏“战斗力”“竞争力”“执行力”，从而影响学校的办学品位和文化发展，最终无法真正落实“立德树人”的根本任务。

那么，这几类教师的精神面貌能改变吗？学校又如何改变？如何唤醒他们的专业精神和职业梦想？我把这部分教师群体谓之为“潜能教师”。因为我始终相信，通过积极、热切的关怀和正面的引导、疏通，这部分群体是可以改变的。暂时的滞后消极并不代表一成不变。“潜能教师”是有潜能的教师，他们身上所蕴藏的教育智慧和能量亟待被发现、挖掘、点燃。因为相信，所以看见。

针对“潜能教师”存在的一系列问题，我认为可以用中医四诊进行把脉。望闻问切，中医用语。望，指观气色;闻，指听声息;问;指询问症状;切;指摸脉象。合称四诊。此处的“望”即点面结合，全面了解;“闻”即沟通交流，傾听心声;“问”即问计问策，拓宽思路;“切”即精准把脉，对症下药。

一、望：点面结合，全面了解

（一）“望”核心点

教师是学校的核心发展力，从教师队伍整体的面上看，教师素质水平参差不齐，有的很优秀上进，有的则存在一些问题。例如，有些教师奉行经验主义，满足于现阶段掌握的固有学识和技术，故步自封。学校的可持续发展过程中，必定存在优秀教师和“潜能教师”，就像一个系统，强项与弱项需要保持一个平衡。存在即是合理，“潜能教师”必定是动态的、发展的，他们的形成原因也是多方的、综合的，因此，具有动态性、发展性、综合性。

聚焦学校“潜能教师”群体，我们发现，他们身上有很多不确定性因素，他们只是在某一个阶段或时间存在而已。作为学校的管理者，需要透过表象看本质，了解他们身上存在的核心问题，是工作态度、教学能力的问题，还是专业素养的问题，找到症结所在。

（二）“望”闪光点

一个个不起眼的“洋葱”，虽然外表粗糙，可内里却晶莹剔透，层层剥开，总有让人流泪、心动的部分。“潜能教师”正如个性鲜明的洋葱，那么，该如何剥好这些洋葱呢？

也许平时他们的所谓缺点、毛病，恰恰是潜在的、尚未被发现、挖掘的长处、优点和积极因素。如同说“你简单，世界就简单”一样，人的世界什么样子，完全由自己的心境所折射。看身边的人也一样，人无完人，金无足赤。如果老盯着别人的不足看，看到的都是不好;如果老盯着别人的优点看，那看到的都是美好。

尺有所短，寸有所长。管理者要拉近“潜能教师”，而非推开他们，万万不能听到一面之词便对老师贴上标签，进行优秀与不优秀的定性。而是应该通过多种渠道深入了解每位教师的特点，善于挖掘他们的闪光点，进而发挥他们的特长，为他们搭建平台，给予充分的肯定、鼓舞、激励，增强其自信心。

二、闻：沟通交流，倾听心声

（一）“闻”心声

沟通是一门艺术，倾听是一门学问。学校管理者应“沉”下去，走近“潜能教师”，让他们“有倾诉”，通过深入办公室、利用闲暇时间交流等宽松随意的形式，或者开展教师座谈会、年级组会议等相对正式的形式，推心置腹地与他们真诚沟通，贴心地“唤醒”。让教师有机会倾吐教育过程中的喜怒哀乐，及时了解他们的诉求和困难，站在他们的角度和立场，将心比心，推心置腹地与其真诚沟通，了解他们缺乏主观能动性的根源所在，是性格使然，还是态度问题，抑或家庭变故等原因造成的。尽可能改变他们的心境，尽可能地满足他们的需求，从而唤醒其内心深处的职业幸福感和认同感。

学校管理者用贴心地“唤醒”，让“潜能教师”对自己的现状有清醒的认识，激发他们主动进行自我反思和提高，将自我的发展融入学校的发展之中，了解学校发展现状，培养主人翁意识，让他们有一种“我是学校的一份子，我很重要”的感觉，从而热情参与学校事务中。

（二）“闻”民声

通过问卷调查、访谈身边人、集体会议等渠道，广泛听取其身边的同事、朋友、家人对“潜能教师”的评价意见，深入分析他们反映的各类情况。在交流的过程中消除彼此之间曾经可能存在的隔阂;在接触的过程中了解教师现阶段可能面临的问题、困惑;在沟通中表达管理者的态度，融洽双方的关系。

同时，搭建“潜能教师”反映问题的平台，让“潜能教师”的心声与诉求有处可留。不定期、分学段、针对性地开展座谈访谈，集中征集他们的意见建议，对收集汇总的信息全面深入分析，逐一讨论解决。有些时候“潜能教师”负面情绪的产生源于个人立场、眼界格局等原因，从而对学校决策或者上级部门布置的工作会有不理解。但是，管理者应主动承担起疏通作用，积极地沟通交流，尝试获得双向理解，不能置之不理、放任不管。

（三）“闻”议声

通过家长会、家委会、家长开放日等形式让家长走进校园，或者在学校门口设置“校长信箱”接收问卷调查、书面反馈;又或者通过定期家访、电访等形式走进学生家庭，与家长面对面交谈，真实了解“潜能教师”的教学、带班等实际情况，对家长的评价和建议进行梳理，全方位、多角度了解其工作状况。

著名教育家陶行知曾说：“活的教育，更是教育中最不可少的现象。比如，鱼在岸上，你若把它陡然放下水去，它的尾和鳍，都能得其所在，行动不已。鸟关在笼里，你若把它放到树林里去，它一定会尽其所能，前进不已。活的教育，正像鱼到水里鸟到树林里一样。再如：花草到了春天受了春光、太阳光的同化和雨露的滋养，于是生长日速。活的教育，好像在春光之下，受了滋养料似的，也就能一天进步似一天。”听取家长的声音，就是“活的教育”。把家长作为教育中的重要参与人，客观反馈“潜能教师”的工作形态，将帮助他们进一步发展。

三、问：问计问策，拓宽思路

（一）“问”计于群众

问计于群众，就是学校管理者通过各种方式直接听取教职工的建议和意见，以使学校的制度更加深入人心、有效落地。

管理者应坚持群众路线，通过教代会，核定学校教师评价机制，全方位了解教职工的需求、诉求，找准工作方向和着力点。学校在制度建设中发动教师参与起草、修改、表决，建立多元的评价制度，让教师人人能发光、个个有自信，激发教师“主人翁”意识，以便更好达成共识，让教师成长成为个性需求和自觉行动。

管理者还要坚持问计于民，集广大教职工的智慧和力量来解决“潜能教师”存在的问题，推动一线工作顺利进行，改变“潜能教师”的现有状态。

（二）“问”策于上级

寻求上级部门支持，通过“县管校聘”竞聘上岗、竞争择优、能上能下的用人机制，从而将学校教师从过去的“学校人”转变为区、县义务教育系统的“系统人”，学校的管理体系从过去的封闭式转变为现在的开放式。

实行“县管校聘”有利于打破传统观念中的教师这个“铁饭碗”。这种外部环境带来的压迫感、竞争感，会使“潜能教师”不由自主地向前驱动，在意识形态上拉紧对工作的弦。外部的政策从某种程度上也能提升教师队伍的竞争力，增强教师队伍的活力，促进区域内“潜能教师”的科学有序流动，畅通流动机制，激活教师队伍。

（三）“问”道于团队

这里的团队，可以是与“潜能教师”密不可分的年级组团队或者是教研组团队。当一个人身处一个积极向上的大环境时，大环境会推动其前进。管理者应充分发挥年级组长、教研组长的引领作用，为“潜能教师”提供更多的发展空间，让他们更有目标地参与到学校工作中去，在团队中自然而然地发挥出个人的能量。当“潜能教师”意识到自己在团队中的重要作用时，那么他们就会给予自己正向的肯定和积极的定位，并激发出更强烈、更主动的工作热情。

四、切：精准把脉，对症下药

（一）“切”准制度

学校应遵循制度化、规范化、常态化、细节化管理，建立科学、合理、精准的评价、考核机制，可以促进教师教学能力的提升和教师整体素质的提高。

学校管理者要根据校情，创新管理机制，提升管理水平，坚持以人为本，树立典型，表彰先进，鞭策落后，营造更为浓厚的工作氛围。教师评价、考核制度的制定要根据人情、班情、生情、校情，让“潜能教师”跳一跳就能有摘到桃子的可能。同时，不搞特殊性，制度对他们行为约束上必须遵循“即时性、公平性、警告性”原則。

（二）“切”身定制

学校可以为教师量身定制人尽其才的评价制度，满足个人成长的兴趣与需求，在制度章节的设立等细节方面予以考虑。完善以评价主体多元化、评价方式多样化为特征的发展性教师评价机制，把教师在提升教学质量、推进“作业管理”、开展课后服务等方面的表现作为职称评聘、评优评先等的重要评价依据，积极引导广大教师更加关注教学、关注课堂、关注学生。通过建立科学评价机制，为教师搭建公平良性的教育教学竞争平台。甚至可以让“潜能教师”参与规章制度、工作计划的制定，建立科学、多元的教师考评体系，从师德师风、业务能力、突出贡献等各方面予以考虑，让评价更科学、更直观。

“切”身定制的评价制度，有利于激发教师工作的热情，激活教师队伍，使他们“有动力”、有成就感、获得感。

（三）“切”实发展

帮助“潜能教师”树立终身学习观，养成“活到老，学到老”的学习观念。管理者要让“潜能教师”回归到日常教学中，以此为起点和准则，抓好课堂教学常规，保证基本教学技能的发展，自觉进行基本功的训练，在实践中提高自己。

当然，也要充分调动教研团队的作用。随着区域内职称评定的利好形势，区级教研部门常为不同年龄段教师创设多种学习培训、技能竞赛的机会。因此学校应该让“潜能教师”动起来，抓住专业发展的机遇，在不同领域发挥自己的特长。例如，通过搭建“无生上课”“教学设计”“课堂展示课”等提升个人基本功水平的平台，或是举办“班主任论坛”“中坚力量大讲坛”等交流个人教育教学经验的活动。教研层面，则是将“上课”“说课”“评课”进行“三件套”组合，营造浓厚的教研氛围，让每位老师参与进来，把原先模糊的评价转化为较精确的定量分析，使教师在活动的过程中发生更多的交流互动，不让任何一位教师“边缘化”。

通过“望、闻、问、切”四诊法把脉“潜能教师”的同时，学校还可以设立休闲阅读吧、健身运动室等，帮助教师消除疲劳、补给能量，缓解“潜能教师”内心的焦虑和不安情绪，让他们感受到学校的人文关怀和温暖。激发他们的内驱力，让他们“有倾诉”“有温暖”“有动力”，从而提高他们的职业幸福指数。

教育是一种关系学，是美的互动，是生命的辉映，是智慧的共生，而教师在此关系中处于主动地位。故优秀教师由内而外、自然而然地呈现出来的丰富、健康、鲜活、生动、美好乃至高贵等都是宝贵的教育资源，具有持久的教育影响力。如果学校要获得长足发展，切忌“讳疾忌医”“舍难求易”，只注重优秀教师的教育资源而忽略“潜能教师”这类群体，使其低动能、低效率的症状日益加重。学校管理者需要通过“望、闻、问、切”四诊法为“潜能教师”把脉，寻得改变其现状之法，最终发挥出其巨大潜能为学校发展助力。

庄子《秋水》中，庄子与惠子的经典对答：“子非鱼，安知鱼之乐。”“子非我，安知我不知鱼之乐。”取之于把脉，我们需要跳入水中，化作鱼。

参考文献：

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[3]王梁.教师成长需要“看见”[J].教师博览，2021（17）：3.

（责任编辑：朱福昌）