浅谈当前形势下的汽车行业采购成本控制

摘 要：随着国内人民生活水平的持续性提升，国家人均持车量也以惊人的速度逐年攀升，这也让汽车成为了人们日常出行最为重要的代步工具，进一步推动了我国汽车企业规模的扩大。汽车企业的研发、采购、生产以及经营环节之间具有密不可分的关系，通过环环相扣的管理方式和运营模式，才能推动汽车企业的持续性发展和运营。采购活动是汽车生产行业发展过程中最为关键的构成部分，随着汽车企业的管理模式不断朝着精细化的方向发展，采购活动也成为了一项更加独立的管理工作。采购活动的成本控制以及质量控制与汽车企业的持续运营之间具有密不可分的关系，提升采购质量、控制采购成本也是保障汽车企业具备竞争活力的前提条件。因此，针对汽车企业的采购成本进行探讨，关注汽车企业采购过程中存在的成本控制问题，对于推动汽车企业的长远发展具有重要价值。本文主要是分析了汽车行业采购成本控制工作中面临的主要矛盾，并且对汽车行业采购成本控制的有效策略进行了探讨，希望能够为不断推动我国汽车行业的长远发展提供参考意见。

关键词：汽车行业;采购成本;控制策略

众所周知，采购过程中所付出的成本也是企业成本管控中的重要构成部分，尤其是在许多西方发达国家中，在精细化的管理模式下，许多发达国家的企业将采购成本的管控工作也视为了企业经营管理中的核心内容之一。20世纪80年代中期，采购管理这一理念被正式提出，这一理念一经提出就在国内市场迅速普及，同时采购管理工作也被上升至企业的战略高度，成为了同时期帮助企业开拓市场竞争空间、注入市场竞争活力的重要方式。目前，战略性的采购管理模式也开始逐渐被许多国内的跨国企业所应用，希望能够在经济全球化背景下更加复杂多变的外部市场环境中提升自身的竞争实力，同时也能够在国际市场中加强企业的运营能力，帮助企业找到准确的市场定位，而此后，采购管理的理念也逐渐在欧美各大国家开始得到重视。目前，国际中已经有许多汽车企业在发展过程中得益于采购战略的应用，采购管理的成效显著，并通过采购管理模式进一步优化了与供货商之间的合作关系，极大地提升了企业在市场中的竞争实力。由此不难看出，采购虽然仅是汽车企业在整体运作过程中的一个微小环节，但是在汽车企业精细化管理的发展背景下采购管理的地位也更加突出。通过采购管控能够与供应商之间维持和谐的合作关系，并且还可以将采购资源以及管理手段作为一种战略性的优势，围绕采购计划制定汽车企业一段时间内的发展目标以及采购策略，并将采购成本管控工作放在企业的战略高度中，通过高效的采购管理活动有效地降低企业在发展过程中的成本投入，帮助汽车企业获取更大的经济利益。

一、采购成本管控在汽车行业发展过程中的重要价值

汽车行业的采购成本主要由三大部分构成。第一部分为取得成本，也就是说采购产品的单价。第二部分为所有权成本，也就是被采购产品在物流以及采购交易过程中支付的物流费用和管理费用等。第三部分为所有权后成本，这部分成本包括了对于采购机械设备配件的保养费用、维修管理费用以及使用过程中投入的成本费用。而汽车产品在生产过程中的主要成本，绝大多数来自采购成本，如果采购过程中成本高昂，汽车产品后期的利润空间将会持续压缩，进而降低汽车产品在市场中的竞争活力。因此，汽车企业必须要根据自身的发展特色以及外部市场的相关环境通过选择合理的采购方式以及规范化的采购管理活动，对采购过程中的供应链资源进行进一步的整合，在保障采购产品质量的前提条件下尽可能地压缩采购成本，这样才能够为后期的汽车产品提供更大的利润空间，同时也能够让汽车销售的供应链更具备活力。

关于采购成本的控制策略，在理论方面可以将采购成本的管控工作视为目标成本的管理。所谓目标成本管理，就是需要企业在生产运行过程中，根据企业发展的需求以及实际状况设置一个企业能达到的采购目标，而这种围绕企业实际运行状况所制定的目标也被称为成本目标。可以通过对企业在生产过程中的投入与产出之间的比例进行进一步的核算，寻找投入与产出之间的均衡关系，并以此为基础开展有效的成本控制以及经济效益管理活动。而采购成本控制的最终目的就是需要通过长效的管理方案以及有机的管理模式，进一步降低汽车企业生产过程中的采购成本，帮助汽车产品在销售时能够进一步增加利润空间。而采购成本的管控不仅在于帮助汽车产品增加利润空间，同时还能为汽车产品谋求更多的降价空间，使企业在市场中具备足够的竞争活力。但是采购成本的管理和控制工作并不是一朝一夕就能够完成的，而是要通过长效的运行机制落实在汽车企业的采购管理部门以及全体员工的肩膀上，通过汽车企业内部员工的参与和支持，发挥采购成本管理在提升汽车企业供应链利益以及竞争空间方面发挥的作用价值。

二、我国汽车企业在采购成本管控过程中出现的主要矛盾

1.采购供应商管控流程不规范的问题

首先，目前，国内部分汽车企业并没有建立起相对健全的采购管控流程，同时也没有建立起相对应的供应商评级体系以及考核管理体系。因此，在原材料采购以及管控的过程中，留给供应商自由决定以及自主发挥的空间较大。采购人员作为企业生产运营链接中的重要一环，在前期的供应商选择过程中如果缺乏对于供应商有效的评级机制，就可能会由于掺杂过多的主观因素而导致供应商选择或判断失利的问题。而在供应商选择失利的状况下，也会影响到后期采购原材料的产品标准和产品质量，例如在后期采购的产品无法达到初期采购的产品质量标准，进而导致企业出现了大量的产品报废以及成本资源浪费等问题。其次，部分汽车企业在与供应商之间相互合作时没有考虑到自身的实际发展状况，缺乏与供应商长远合作的目标，这也导致许多汽车企业无法与优质的供应商之间形成长效的合作关系，许多企业甚至在生产和运营的过程中多次更换供应商，导致企业与供应商之间的信任关系存在裂缝，无法通过长效合作或大批量购入缩减成本，没有达到开源节流的采购成本管控目标。除此之外，还有部分国内的汽车企业在发展过程中没有站在长远的战略高度上进行考量，过于注重眼前的微小利益，企图采用压低采购价格的战略尽量缩减购入成本，这也导致许多小型供应商在交易过程中迫于弱势地位往往会妥协。虽然這样的合作关系在短期来看汽车企业从中获利，能够在短期时间内帮助汽车企业缩减采购成本，但是从长远的发展角度来看这种方式并不是一种健康和长效的合作方式，甚至还容易导致市场恶性竞争状况的出现，也难以维持汽车企业与供应商之间的良性合作模式。

2.汽车企业内部管控存在的矛盾问题

采购活动其实就是汽车企业支付相应的资金购买原材料的全过程，其中，涉及了资金的支付、供应商的选择、价格的探讨和商议、合同的签订以及订单的发放等多项环节。大多数汽车企业在采购活动中往往涉及的采购成本以及物资数量是庞大的，而大笔的资金支付模式下如果汽车企业的采购管理理念陈旧，必然会在采购资金管理活动中出现矛盾问题。

例如，部分汽车企业在采购管理活动中过于关注资金的支付这一环节，就忽视了采购活动流程中的供应商选择、价格商议、合同内容、订单发放时间等。而采购后期的物流阶段、仓储管理等一系列的环节更是被忽视。但这些环节都是采购管控过程中必不可缺的重要环节，同时这些环节在运行过程中也会产生一定的成本费用。如果汽车企业在其他采购环节中耗时过长，将大量的时间资源利用在其他采购环节的流转过程中，那么无形之中也会增加更多的人力支出以及物理支出，导致采购成本的提升。除此之外，还有部分汽车企业并没有制定相对严谨的采购计划，采用的采购库存管理制度也不够科学。很多汽车企业为了采购流程的便捷性，采用了一次性购入大批量原材料的采购方式，认为这种采购方式不仅能够具备与供应商谈判的谈资，同时还能够以较低的价格获取大批量的物资。但是，由于后期没有做好物资的物流管理以及库存管理，导致大量的汽车制造原材料在仓库中积压，库存管理的模式过度混乱，反而增加了后期库存管控的难度，降低了采购原材料出库以及流转的效率，在一定程度上也增加了隐形的生产成本，压缩了企业的利润空间。与此同时，还有部分汽车企业的采购管理人员遵循的财务管理观念过于落后，在采购管理工作中无法根据市场背景调查制定合理的采购目标价格，由于前期的背景调查不足也造成了采购成本的增加，为企业的持续性发展带来了巨大的损失。目前，绝大多数汽车企业的其他员工都存在主人翁意识薄弱的问题，认为汽车原材料的采购事项与自身的职能部门并没有太多关联，在采购管理工作中更是出现了责任推诿，不了解采购使命的现象，导致汽车采购流程中产生的成本难以得到有效的把控。而相应地，也存在部分技术采购企业由于采购部门被授予的权限过大，在供应商选择过程中掺杂了过多的个人因素，甚至还会与供应商之间相互串通和勾结，出现了一人独揽大权或一人独揽采购事务决定权的问题，这也为财务管理人员和供应商之间暗箱操作提供了更大的空间，间接地导致企业成为了利益的受害者。

三、汽车企业采购成本管控的有效策略

1.进一步改善采购成本的管控流程，制定更加规范的流程管控机制

首先，汽车企业内部应该持续优化采购部门的组织构架以及人员岗位，避免出现采购部门管理人员一人独揽大权的现象。例如，当前，国内已经有某些较为先进的汽车企业在采购管理工作中转变了采购管理工作的组织构架方式，由原本的采购部门单独完成采购管理，转变为了采购部门以及供应链管理部门之间共同完成采购任务的管理方式。这种组织构架的设置方式有利于汽车企业内部采购部门与供应链管理部门之间相互制约，能够最大限度地减少由于掺杂过多个人因素而导致的暗箱操作行为。但是，采用采购部门与供应链管理部门共同完成采购任务的组织构架方式也会存在一定的管理漏洞。这两个部门之间虽然各自存在分工，但是很多企业针对采购部门以及供应链管理部门的分工并不明确，同时两个部门之间缺乏统一的领导管理者，当采购成本管控出现问题时反而会出现责任推诿、权责不清晰的状况，甚至还会由于相互扯皮导致采购管理工作效率低下，影响到了采购成本的管控水平。因此，汽车企业在设置采购部门组织构架以及人员岗位和职责时，应该注重在采购职能上保持两个部门之间的相互协调，通过明确的分工以及清晰的权责划分方式，确保采购部门以及供应链管理部门能够共同完成采购任务，并且为采购部门和供应链管理部门设置统一的领导管理人员，保障两个部门之间的高效配合，帮助汽车企业顺利完成采购任务。其次，为了有效地提升采购管理工作的效率，汽车企业还应该精简采购管理部门的采购审批流程，避免采购管理工作中各部门之间对接不顺畅而带来的采购拖延问题。汽车企业不应该一味地将管理的重点放在采购工作量的制定方面，而是要着眼于采购部门在阶段性工作中所获取的采购成果，通过分阶段的管理模式保障采购管理工作的顺利进行。

2.制定科学的供应链管理策略，完善供应商的评级管理机制

首先，汽车企业的采购活动中对于供应商供应水平的评价是至关重要的。想要实现对供应商等级的科学评价，确保选择的供应商提供的产品符合汽车生产过程中对于产品的质量要求和产品服务的总体要求，就应该建立更加科学合理的供应商评级和管控机制。随着汽车企业的蓬勃发展，目前，各大汽车企业对于产品的交货速度具有较为严格的要求，需要供应商能够在规定的时间内及时交货，并且能够采用更加便利的方式完成货物的交付环节，同时还能够在保障供应原材料质量的前提条件下尽可能地降低产品的成本。而想要制定更加科学且完善的供应商等级考核机制，必须要严格按照汽车产品的生产要求以及对于各项原材料的指标参数进行评价，不能单凭采购人员的主观判断就选择相应的供应商，而是要根据供应商的考核结果，采取优胜劣汰的选择机制。在供应商的评级管理机制中汽车企业可以对供应商进行科学地划分，将供应商大致分为战略供应商、优质供应商、一般供应商以及高风险供应商这四种类型。对于战略供应商来说，可以将战略供应商视为汽车企业的合作伙伴，通过追求长效等合作机制和合作方式，形成互惠互利的合作关系。而对于优秀供应商来说，汽车企业与供应商在商谈过程中需要尽可能地简化合作流程，通过节约原材料运转的时间成本以及资源成本，达到帮助汽车企业缩减成本的目标。而对于高风险供应商来说，如果汽车企业已经达成了与高风险供应商之间的合作，就应该督促高风险供应商快速进行整改，并快速找准供应商在管理流程、材料生产以及材料质量和售后服务方面的问题，通过提出针对性的整改意见，使高风险的供应商也能够达到汽车企业生产和发展的要求，降低与这类型供应商合作过程中存在的风险问题。虽然与高风险供应商之间的合作以及对于高风险供应商的整改是一个复杂且漫长的过程，但是对高风险供应商的整改价值是不言而喻的，通过对高风险供应商存在的问题提出整改意见，能够帮助汽车企业在后期与供应商合作的过程中排除质量隐患。除此之外，汽车企业还应该与供应商之间建立有效的合约管理模式，在合同簽署过程中应该明确供应商与汽车企业之间的责任和义务。例如，在合同签订过程中的供货协议、价格协议、质量标准协议等都必须要提前商讨清楚，一旦供应商出现任何违约行为，在物资采购过程中为汽车企业带来经济损失，就需要按照合约内容进行问责和赔偿。

3.根据汽车企业发展需求确认采购目标，制定精准的采购目标价格

我国国内的汽车行业在采购成本管控过程中，通常会采用成本加成法来精细的计算汽车零部件的采购价格，作为成本加成法，其实就是在完全成本的核算基础上添加一定的利润比例，通过二者之间相加的方式构成采购零部件的采购目标价格。但目前，这种成本加成法所制定的目标价格在供应商市场中以及汽车企业发展过程中的适配性不断降低，根本无法满足新时代复杂多变的外部市场环境下对于能源类汽车以及新车型的开发要求。

目前，应用比较广泛的目标价格制定方法为目标成本法。这种成本核算方法主要是通过市场调研人员首先确定目标车型的预售价格，在确保目标车型满足市场消费群体的接受程度以及企业未来的发展战略规划后，由成本管控人员根据预期的目标，利润额度计算出该车辆产品制造过程中企业可以承受的制造成本额度以及期间费用等。再通过上述的计算流程，对车辆生产过程中的目标采购成本以及零部件成本进行细致的分解。在目标成本核算法的核算模式下不仅可以进一步拆分汽车产品零部件的采购目标价格，同时也能够为企业内部的采购管理人员和其他员工提供更加科学的采购目标数据支撑。例如，汽车产品的研发人员就可以根据成本管控人员提出的目标数据，不断优化汽车产品内部的材料搭配以及整体的结构性能，在保障汽车产品质量的前提条件下尽可能地将零部件的采购成本控制在目标范围内。

4.根据汽车企业与供应商的实际状况，选择合理的采购模式

目前市场中常见的采购模式为集中采购模式、分散采购模式以及及时制采购模式这三种形式。集中采购模式，大多数是用于集团化的汽车企业，而目前我国国内的大型汽车集团企业也逐渐显露头角，甚至在大型集团企业下还设置了不同品牌的子汽车企业，各子公司以及分支企业之间可以通过资源共享平台共同享受汽车采购资源。这样就可以通过集中采购的方式发挥集团企业的规模效应，通过庞大的采购数据量获取与供应商之间的谈资，在尽可能降低采购成本的基础上共同享受汽车采购资源。分散采购的方式能够打破汽车企业与供应商之间在时间和空间方面的制约性，同时还显著地突出了地区性采购的优势。分散企业的采购模式为汽车企业提供了在全球范围内寻找性价比较高的供货资源的一种可行思路。这种分散型的采购方式相比于集中采购模式来说更加灵活，能够满足跨国汽车企业的全球化发展战略需求。及时制采购模式主要是根据客户的个性化需求作为依据，汽车企业可以根据客户在计划时间内提供的物料指标和数量，降低了库存积压的风险问题，同时还能够有效地缩短生产周期。但是这种采购模式需要在规定的条件下才能进行，也就是供应商有能力在客户需求的时间段向指定的客户以稳定的质量提供生产物料。

四、结语

综上所述，采购成本的管理和控制是汽车企业经营管理过程中最为关键的构成部分，采购成本的管控水平对于汽车企业的生产效益以及利润空间会产生直接影响。因此，汽车企业更应该通过制定合理的采购目标价格、完善供应商评级机制、优化采购流程、选择合理的采购模式等方式，进一步强化采购成本管控的水平，帮助汽车企业获得更大的利润空间。

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作者简介：伍杰红（1976.02- ），女，江西高安人，硕士，江铃汽车股份有限公司，副总裁，中级会计师