互联网生态视角下京东营运资金管理优势研究

林智君 刘葵红

摘 要：营运资金管理水平决定企业发展潜力，对于资金流动性大的电商行业来说，营运资金流畅与否更是决定企业的生存与否。近几年电商行业不断寻求突破，个中翘楚京东商城成功转型成为互联网生态企业，营运资金管理水平远超同行。本文以互联网生态企业京东的营运资金管理为例，探究其通过深度打造销售渠道、整合线上线下业务、优化供应链、协调上下游资源等措施来加快整体营运资金周转率的优良管理模式，旨在为新兴的互联网生态企业进行资金管理提供一个学习平台。

关键词：互联网生态;营运资金管理;京东商城

一、京东互联网生态化特点

互联网生态企业是一种以互联网高新技术为核心，产业链业务为辅助的新兴企业模式。该类型企业通过横向并购与纵向并购，以客户价值作导向，不断扩展业务范围，延伸客户关系，打造企业自身的互联网生态系统。随着互联网技术的广泛应用，传统的产业边界被打破融合，产业生态环境被重构，以互联网高新技术将自身业务拓展到产业链各个阶段，结合软硬件设施提供服务的企业即为互联网生态企业，京东是典型的互联网生态企业，其具有如下典型特征。

1.低资产负债率

京东这样的互联网企业一般依赖自身的互联网核心业务辅以线下板块的相关扩展打造属于企业自身的“生态系统”。企业注重提升品牌效应、注重无形资产和技术研发等核心竞争力要素的发展，对固定资产、在建工程以及实体存货的投入很有限，是典型的轻资产企业。虽然其資金周转快，但是它很难像传统行业一样通过资产抵押的形式在金融机构举借大量资金，其筹资主要来自天使投资与权益融资，故京东的资产负债率明显偏低。截至2020年12月31日，京东固定资产占非流动资产的占比仅为16.27%，其资产周转率常年处于2.1以上，资产负债率仅为47.52%，而未转型互联网生态企业的苏宁易购资产负债率同年为63.77%，传统批发零售行业资产负债率为63.45%，比较之下生态互联网化的京东无疑拥有较低的资产负债率。

2.重视资金管理

对于一个企业，无论是萌芽期还是成长期与成熟期，其资金管理都是至关重要的。京东极其重视自身资金管理水平的提高，在资金管理组织框架上设置有资金业务部、资金共享中心、海外业务部、资金分析部、资金运营部、银行业务部和融资管理部，各子部门职能分工明确又环环相扣，实现资金管理从规划、执行、分析到内控等环节的闭环管理，具有精细化、流程化、集中化的特点。

3.强化供应链整合

京东依靠大数据技术整合客户信息，并将信息与供应商共享，同时整合上游生产能力，使内部的采购部门与销售部门因“以销定购”的模式交流更为频繁顺畅，做到供应链流程畅通无阻，环环紧密相扣。京东供应链紧密度提升的益处在于，降低各方经营损耗，增加经营效益，加强合作力度，加速各业务板块纵向并购后的整合与横向合作方的激增，为京东的互联网生态构建打下坚实基础。

4.多元化经营发展

京东这类互联网生态企业的生态系统构筑一定会是多元化模块的，一方面多模块的协同作业可降低企业经营风险;另一方面不同业务的互补合力强化业务获利强度，拓宽企业盈利渠道。京东多元化业务主要涉及电商、物流、金融以及技术四大板块。其中电商板块为国内最大的综合性电商平台之一，业务范围遍布国内外，线下合作门店数量超三百万;自建的物流板块既降低电商板块商品运输成本，又开放自身用以与他人合作创收;金融板块建立京东独立支付平台，为个人与中小企业提供信用贷款服务，刺激消费与合作意愿;技术板块投入资金研发打造尖端技术，将大数据技术用于追踪客户喜好，人工智能技术用于物流分拣工作，京东的四大板块既能各自创收，又能相互辅佐其他板块发展。

二、京东营运资金管理现状分析

零售行业相比其他行业而言，营运资金运转状况与企业发展联系更为紧密，本文将生态互联网化的京东营运资金管理与行业均值进行比较，截取2016年至2020年数据进行比较，评估京东营运资金管理水平，具体分析如下：

1.应收账款周转期短

从图1可知，2016年-2020年京东的应收账款周转天数一直低于行业均值，且周转效率持续加快，逐渐与同行业应收账款管理水平拉开差距。京东应收账款周转天数能够持续下降与其金融板块的布局密不可分。2014年京东商城将支付平台与金融相关业务剥离，成立京东金融子公司，同年推出互联网首个信用支付产品“京东白条”;经过两年的发展，2016年京东金融与网银闪付合作，“白条”产品可以在网银闪付的任意POS机上使用，产品覆盖范围指数级扩大;随后几年京东依靠“白条”刺激更多客户消费，并加强与银行及信用管理机构的合作，降低坏账风险的同时保证客户尽快还款。

2.应付账款周转期长

应付账款周转天数的长短反映出企业占用供应商资金的能力，应付账款周转期越长，企业的资金占用能力越强。从图2可以看出，自2016年后京东的应付账款周转天数远远高于同行业均值，说明京东相较于同行可以更强势地占用供应商资金从而降低自身现金流风险。2018年达到峰值以后，京东应付账款周转天数逐步下跌，但仍保持着较高水平，其原因是京东改变对供应商的资金战略，不再过度运用自身良好的商业信用占用上游资金，转而加强企业与供应商的资源整合，探寻双赢之路。

3.存货周转期短

存货周转天数反映出企业将存货变现的能力，周转天数越短，企业变现能力越强，用于销售存货的仓储运输成本越低。京东的存货周转天数常年保持在一个平稳下行的状态，与行业均值逐年创高的趋势完全不同，究其根本是因为京东对于自身物流体系投入巨大、开发完善、架构健全，物流范围覆盖全国各县市，再实装基于人工智能技术与大数据技术的创新应用，配送速度不断提升，存货周转天数自然逐年缩短。

4.采购渠道资金周转期长

从图2可以看出，京东的采购渠道资金周转天数为负值且常年低于行业均值，采购渠道资金周转天数为负值说明企业采购商品更多地依靠流动负债而非自身的流动资金，对于预防资金链断裂有着良好的作用。京东采购渠道资金周转期低于同行的原因是京东采用“以销定购”的模式，以大数据技术为核心，点击量、下单量为数据，预测客户对于各类商品的需求量，提前将商品从供应商处输送至仓储中心。该模式也是京东强劲占用上游资金的保障，精准预估的需求量、庞大的销售平台和优质的客户群体降低了供应商的销售成本，因此他们更乐意以赊销的方式与京东合作。

5.销售渠道资金周转期短

从图2可知，京东的销售渠道资金周转天数趋势处于行业均值之下且逐年下行，即使是在市场受到新冠疫情冲击的2020年，同行受到不可抗力影响，商品销售流畅度下滑，而京东却进一步降低了自身的销售周转期。出现该现象的主要原因是京东所采取的支付方式与其强大物流体系，京东金融给予平台消费者信用支付与无息分期的优质服务，进一步刺激新冠疫情防控期间消费者的购物欲望，避免了消费者欲购而无钱购的窘境，高效率广覆盖的物流网保证了艰难时刻商品依然能够尽快到达客户手中，两者结合才是京东逐年缩短销售资金渠道周转期的根本驱动力。

三、京东营运资金管理优势原因分析

经上文分析可以看出，京东营运资金管理水平居于行业前列，其优势原因对同行具有一定的借鉴作用。

1.金融平台塑造优质客户

作为直面消费者的角色，处于产业链中游的零售行业相较其他行业来说拥有更加充裕的现金流，具体体现为较短的应收账款周转期。京东作为零售业佼佼者，应收账款周转天数更是远低于同行，核心支撑力便是京东生态系统的金融业务。京东于2011年跟支付宝取消合作，随后收购了网银在线，于2012年正式开展金融板块的业务铺设，致力于打造自己的支付平台。近几年京东支付平台推出京东白条支付、京东钱包支付等服务，提供消费者大量支付优惠，加强与信用管理机构的合作，结合京东一贯奉行的低价战略，在客户数量稳定增长的同时，客户黏性也在逐步增强，客源从数量发展向质量发展转变。京东的优质金融服务塑造优质客源，优质客源倒逼应收账款周转期缩短，具体体现为京东客户购买同类产品时具有偏好性、乐于使用京东支付优惠且货款结算时间较短，京东的应收账款周转期也因此逐年缩短，居于行业前列。

2.平台转型紧密供销合作

京东长期以来都是国内排名第一的家电和数码3C产品零售平台，自2018年转型为综合性零售平台开始，非带电品类产品的销售收入占总营收比例不断扩大，从2017年的28.8%一路攀升至2020年的33.95%。产品收入比例变化的同时也带动了应付账款账期的延长，非带电品类产品的应付账期远比带电品类产品要长，京东应付账款周转天数在2018年达到峰值，反映出京东对于供货商拥有更强势的地位，以压榨上游企业资金的方式来降低自身的现金流风险。同时综合型平台为供应商提供更多的合作机会，为客户提供更多购物选择，结合京东利用大数据实现“以销定购”模式，与供应商共享预估产品需求量，助其当期产量设置更合理，货物营销更便捷，销售成本更低廉，因此供应商与京东之间的合作更为紧密，更乐意赊销货物给京东。双方的紧密合作于京东而言保障货源，于供应商而言保障销路，支撑这种合作关系的基石便是京东零售平台的转型优势。当2020年市场受新冠疫情冲击时，京东为坚定供应商的合作意愿发放一系列平台补贴降低合作商销售费用，并对供应商的账期管理战略呈明显放松态度，提高自身付款速度甚至预付大量款项以保证特殊时刻与供应商的紧密合作关系。正因如此，京东才能在市场整体的艰难时刻依然拥有远超同行的采购优势。

3.高效物流助力降本增速

物流业务作为京东自2007年开始重金投入打造的板块，一直是京东生态系统的核心支撑，物流业务沟通线上线下的双端销售、整合上中下游的物资流转，京东以650多处仓储中心为中转点，建立涵盖全国的强大物流网。截至2021年，京东物流营业收入破千亿元，全国33个城市共运营有43座“亚洲一号”大型智能物流园区，业务深度覆盖二、三、四线城市，不仅使偏远地区的配送时效被大幅拉升，更是带动周边地区就业，超三十多万人就业的一线物流人员中过半以上都是本地人员就业。同时京东积极应用人工智能技术，物流分拣工作被大范围地分配给智能机器人，智能化无人配送的物流模式被大规模实施，先进物流的技术保障使近全部订单全年都可实现次日到达目标地。商品配送时间越短，包括存储成本、管理成本和运输成本等在内的配送成本就越低，京东于2017年开放自身物流体系与供应链各方共享仓储中心，提高双方物流配送效率，降低物流配送成本，缩短资金周转天数。京东物流不仅是其与其他电商平台实行差异化竞争的核心力量，也是为整个供应链降本增速的中流砥柱。

4.渠道优势倒逼销售服务

京东销售范围横宽纵深，产品种类齐全，门店数量繁多，具有极为强劲的渠道驱动力量。京东商城的全渠道营销战略布局中线下店铺数量就高达数万家，店铺类型主要包括京东MALL、京东电脑数码专营店、京东大健康药房等，并和华润万家超600家专卖店达成战略合作，同时与海外电商合作搭建海外京东平台，店铺范围涵盖各大城市及其下屬乡县，销售渠道囊括国内国外、线上线下。业务布局的广泛覆盖保障商品销路，大量线下门店深化打造品牌知名度，销售渠道的强大倒逼优质的售后服务。京东结合物流业务的铺设开展无忧退换服务，物流人员免费上门取件，退换货仓库与出货仓库分开进行管理，双仓并行运营，既保证了退换货的速度又降低了退换货物流成本。营销渠道的强势拓展倒逼京东不得不进一步提高服务质量，打造用户无忧的一站式售后服务，保持品牌形象与客户黏性，以此来更好地驱动渠道优势创收。

5.业务拓展强化供应链整合

京东近年来着重打造自身核心生态业务板块，进一步加强企业供应链各方整体紧密度，转型成以供应链为核心驱动的生态互联网企业，对于物流、金融以及研发业务投入大量的资金，高额的资金投入促进了相关业务板块的急速拓展。仅去年一年，物流业务范围就覆盖到大部分偏远地区，为三、四线城市的供应商与零售商提供更多的合作机会，为当地人士提供更多就业机会，为消费者提供更为贴心的购物服务。同时云计算技术与大数据技术的创新研发，实现“以销定购”的采购模式转型，与供应商达成订单、仓储、用户模型等多种信息的互通共享。金融业务着重解决京东中小合作商的筹资问题，以低筹资成本、短申请流程的特点高度辐射合作企业，帮助中小企业降低融资难度，提升资金使用效率。此三大业务板块作为京东互联网生态系统的核心支撑，其发展也促就了京东整合上下游资源的强劲动力。

四、研究结论

互联网生态企业作为一种诞生不过数年的企业模式，虽然在整个市场中占比极少，但转型成功的企业无一不是行业巨擘，对行业未来发展具有深层次影响。电商行业的经营管理模式具有一定特殊性，营运资金在企业总资产占比较大，营运资金管理相较于传统行业更具挑战，因此京东转型为互联网生态企业后其资金的优异管理水平对行业整体具有一定的借鉴作用。本文从生态互联网的定义入手结合京东目前业务布局状况，分析出京东转型后所具备的四种特点，然后通过对京东营运资金各周转期指标与同行业均值的对比分析，发现京东的优异管理水平来源于具备金融、物流以及技术板块的自研自建优势。京东以此打造企业形象、强固顾客黏性、拓展营销渠道，将在下游端的优势地位结合三大板块开放合作，博取企业于上游段更强势的话语权，最后通过三大板块的合作优势整合企业供应链上的各方资源，紧密合作、互惠互利，降低自身营运资金周转风险的同时带动合作方经营效益提升，达成双赢局面。

参考文献：

[1]东方财富网京东商城2016年至2020年年报数据整理.

[2]高娇阳.京东商城营运资金管理案例研究[D].中国财政科学研究院，2021.

[3]童迎香，潘雅琼.互联网生态视角下企业并购财务协同效应研究——基于阿里收购饿了么的案例[J].财会通讯，2021（02）：105-109.

[4]黄诗明.互联网生态企业资金链管理研究[D].华东交通大学，2019.

[5]莫晗颖.企业营运资金管理及优化方案探讨——以海天味业为例[J].商业会计，2018（17）：91-93.

作者简介：林智君，男，研究生，武汉轻工大学管理学院，学生;刘葵红，武汉轻工大学管理学院，副教授，研究生导师