基于国企改革三年行动的国企治理体系与管理机制改革

张志刚

《国企改革三年行动方案》（以下简称方案）明确强调：国企改革的关键阶段就是2020年-2022年。对于我国国企来说，要想在改革中收获成功，实现转型升级目标，关键所在就是要注重治理体系、管理机制的改革与现代化发展。现阶段，虽然我国国企的“三会”治理体系已经逐步确立，但值得注意的是，该种治理体系具体落实和实施时，企业内部管理范围、边界不清晰等问题仍然十分严峻。面对此种情况，必须要进一步分析国企治理体系、管理机制问题，进而加快国企优化、改革步伐。

在我国全面改革工作持续推进的背景下，国企开始加快改革步伐，国企改革三年行动中的启动之年是2020年，此时国企混改及重组整合等方面发生一系列改变，全新发展局面逐步形成。企业现代化发展中，必不可少的两方面内容就是企业治理和企业管理，但值得注意的是，基于我国国企特殊性的考量，在治理体系、管理机制具体实施中，仍然缺少明确的权限及路径，也不具备清晰的范围与边界，导致诸多问题由此产生。对此，国企深化改革的过程中，要想使《方案》中的目标有效实现，必须深入分析问题及其产生的原因，进而深入探索企业治理、企业管理的有效手段，为企业治理体系、管理机制真正发挥作用和高效率运转保驾护航。

一、国企治理体系与管理机制分析

（一）企业治理

企业治理的依据为公司法、企业章程，同时需要借助一系列方式方法的应用，使各利益相关者关系得到规范和协调，为企业交易成本比较优势的实现提供辅助作用。企业治理体系的组织架构包含股东会、董事会、监理会、经理层等，同时与上述组织架构的责权利划分、制衡关系等相联结，实现了一个有机体的构建。企业治理的本质就是：从公司控制权和剩余索取权的分配出发，规划一系列制度性措施。

（二）企业管理

企业管理涉及多角度，如计划、组织、指挥、协调、控制等，管理不仅是一门学科的充分体现，同时也是一种手段、一种艺术的彰显。企业管理可增强企业运作效率，为企业明确发展方向提供指引作用，同时在管理有效性充分发挥的情况下，利于企业职工潜能的充分发挥，能形成清晰财务数据，构建合理资本结构，为企业科学投融资提供可靠依据，助力企业在新时期的壮大和发展。

二、国有企业治理体系与管理机制问题分析

（一）相关治理流程流于形式

国企开展治理工作时，为确保工作规范有序开展，必须要遵循严谨流程，如此才能使治理落到实处。而在现阶段，我国国企内部的“三会”治理结构已经基本建立起来，与此同时，多数企业内部的重大经营管理事项清单也更明晰，如“三重一大”等，隨之党委前置研究事项程序得到了明确。但值得注意的是，多数国企内部仅是“从无到有”的问题得到了解决，真正地发挥作用，尤其是与高效发挥之间仍然有较大差距。除此之外，也亟待进一步提高不同层级和不同类型企业党委会前置研讨议题清单的针对性和可行性等。

（二）“三会”作用机制不健全

公司治理体系建设过程虽然遵循了公司法要求，但值得注意的是，在国企董事会加快建设步伐、不断扩大覆盖面的情况下，部分与“应建”标准不符的企业工作滞后现象仍然十分普遍，尤其对于一些地方国企集团来说，外部董事仅占1/3的比例，甚至一些董事会存在有形无实的现象，难以落实董事会职权。而还有一些企业外部董事缺少充足来源和合理配备，加之不具备健全考评体系，董事会难以发挥应有作用。从股东会方面进行分析，一股独大的现象仍然存在，且多数监事会有名无实的问题也十分严峻。

（三）行政化管理问题仍存在

立足企业管理层面进行分析，我国国企管理普遍存在的一个问题就是行政化问题，特别是在政府参与国企股东体系的情况下，因政府机构很难从企业经营决策层而开展企业的管理工作，所以可能会给企业的正常经营活动带来干扰，加之政府机构大部分是以官员权威形式为主，导致企业名义上不敢提出抗拒或提出相应要求，最终也会影响企业经营管理。而在和所有者目标有冲突问题发生的情况下，政府机构通常会借助行政目标将所有者目标取代，最终会严重威胁企业治理与经营。

（四）市场化机制建设不完善

从现阶段我国国企经理人市场情况进行分析，呈现的普遍特征就是狭窄、缺少充分竞争。在选聘和解聘经理人方面，仍然存在计划经济的特征，缺少市场充分竞争，一些国企经理人往往是以上级主管部门行政委派或指定方式为主，此时由上级行政领导负责的经理人，很难借助企业激励制度作用的充分发挥，使其更好地服务企业经营提高业绩，同时“外部监督机制”也难以充分发挥对经营者的激励、约束等作用。

三、基于国企改革三年行动的国企治理体系与管理机制改革

（一）基于机制改革、推动企业董事会构建

我国一些国企内部虽然构建了合理的董事会结构，但从具体制度层面进行分析，不合理之处仍然较多，所以应高度重视该方面问题。第一，从思想上重视董事会。以法人治理机制为参照依据，明确该结构需坚守的责任，如责任范围、职能要点等内容，保障董事会结构各职能作用的充分发挥。第二，为切实规避企业内部职能交叉等不良现象的出现，需要国企高层科学区分董事会和其他结构之间的职能，特别是要重点关注并正确区分董事会与党委之间的职能。第三，国企要明确董事会的责任体系，基于公司法等相关内容的参考、借鉴，优化、完善董事会责任机制。

（二）坚持依法合规、发挥监事会监督作用

作为监督、检查企业业务活动的重要机构——监事会，需要其将自身具备的监督职能充分发挥，为企业有序运营提供保障。首先，要监督企业经营合法性，这是监事会的主要职能所在。要监督企业的经营过程是否合法，避免企业因违法经营带来重大风险和危害。其次，监督企业经营的合规性。该环节要注重企业规范的搭建、优化、完善，确保全面管理的基础架构逐步形成;与此同时，基于内控问责机制的完善，在监督检查、整改方面进行积极强化。这一过程，监事会要辅助企业不断增强合规经营理念，使企业防范违规行为的内生力有效提高，从根本上改变企业防控形势。除此之外，也要注重长效防控机制的建立，使全流程监督链条有效完善，基于企业各运行阶段的规范为前提，以形势变化等为参照依据，使预防风险的措施得以针对性制定，保障风险发生概率切实降低，为国有资产保值增值提供维护作用。

（三）高效履职、充分发挥经理层执行作用

企业经营管理工作执行的过程中，较为重要的组织机构就是经理层，管理经理层的是董事会，而监督经理层的则是监事会。企业经营管理执行环节，坚定性、创新性及科学性是执行的落脚点所在，如此才能使经理层的职能作用充分发挥。第一，要全心全意抓经营。经理层应以董事会决策部署、工作计划的执行为前提，开展经营管理工作。立足经营理念方面进行分析，要跟随新发展理念的引导，对高质量发展的丰富内涵、实践要求进行切实理解和深刻领会，为企业高质量发展提供推动作用;而从经营方式方面进行分析，要以系统部署、统筹推进为依据，结合新形势进行经营策略的优化、调整，为发展目标顺利完成提供保障。第二，千方百计促转型。该环节要从创新性角度来执行经营管理工作，为企业商业及管理等模式的创新发展提供助力，保障国企转型升级目标快速实现。具体来说，经理层要在创新企业融入国家重大战略的契合路径方面加强探索力度，切实把握转型发展机遇，加之从市场化经营机制的建立等出发，为企业转型发展注入全新活力。

（四）完善经营者、管理者的招聘考核体制

为保障重复任职等现象的发生得以切实规避，需要国企积极改革经营者招聘机制。这一过程，要注重外部高素质人才的积极引进，使人才储备得到丰富，加之工作职能的科学规划与合理安排，使重复任职现象得以规避，并在过多挂职的兼职问题上面提高关注度。与此同时，国企要注重健全激励体制的构建，该环节要在考核标准的合理设计方面提高重视程度，使优秀管理人员的工作动力、工作热情充分激活，引导其能够在国企建设工作中全身心投入，为国企改革做贡献。国企选用激励措施的过程中，可从奖金或直接晋升通道的打通等多种激励方式出发，满足管理人员物质及精神层面的需求，解决管理人员的后顾之忧，同时在为管理人员发展提供机会和平台的情况下，能进一步增强管理人员的归属感，使管理者对企业的认可度有效提升。

（五）优化授权管理、理清各层级权责界限

在管理人员各自职责范围内，企业赋予其合理支配公司各项资源的一种权利就是授权。企业经营中，各权力行使的规则、标准就是授权体系，属于企业根本性制度内容所在，利于企业各层级权责的划分和职能的贯彻落实，也能保障企业治理及管理工作的规范化开展，所以国企应充分重视授权管理的优化，要深刻意识到授权体系的建立，能为企业建立、实施控制体系或控制活动提供有利条件，可达到有效监管企业经营活动的目的，也利于企业经营风险的规避。与现阶段我国一些大型国企治理体系、治理能力现代化实践相结合，授权管理体系完善的过程中，要在以下几方面进行密切关注：第一，要注重各层级权责界限的厘清，为授权体系的完善奠定坚实基础;第二，注意闭环管理模式的贯彻落实，助力授权体系的完善;第三，关注相关配套制度流程的完善，保障授权体系的有效优化。

（六）健全风控体系、防范并化解重大风险

企业治理管理能力提升的过程中，较为重要的内容就包含重大风险的防范、化解，与此同时。该方面保障也能为企业治理体系、管理机制的现代化发展提供推进作用。风险有效防控的前提和基础就是风险的研判，所以需要企业管理层立足系统化、全面化等多方面，基于事前防控预警、事中管理控制、事后追责反思这一要求的贯彻落实，使问题得到有效解决，达到风险的切实防范，为企业健康发展提供助力。比如说，企业可以以识别大风险、消除大隐患这一原则为参照依据，将风险分级防控制度积极建立起来，集中整治重点领域的风险隐患。以石油企业为例，其安全生产风险防控的重要、核心内容就是井控，为保障企业井控风险防控能力能够有效提高，关键所在就是要强化责任落实，所以石油企业要明确强调该方面风险管控要求，如注意甲乙双方井控主体責任的贯彻落实;以设计源头为立足点，将溢流抓好并针对性防范井控风险;严格追责重大溢流和井喷事故等，并以坚持底线思维为依据，使安全生产中的重大风险得到有效防范和化解。

（七）坚持党建引领、充分发挥党委领导作用

党委应以方向性及全局性为注重点，在企业治理结构和管理机制中融入党组织，以此确保党的领导能够在企业治理及管理的各个环节充分渗透，进而借助党建为企业全面改革发展提供统领作用。

第一，方向性，鲜明政治导向，把控方向。我国特色化、现代化国企制度的灵魂所在就是党的领导，具体是指借助党委对重大事宜等进行研究、决定，使党委在企业的领导核心职责充分凸显出来，基于正确政治方向的把握，从思想、政治、行动等层面自觉落实新时代中国特色社会主义建设思想，使党的理论路线、方针政策能够贯彻落实到企业治理及管理中。与此同时，要牢固把握改革发展方向，基于社会主义基本经济制度的始终坚持为前提，使企业经营效益全方位提高;同时，也要以群众办企业的理念为依靠，将旗帜鲜明和与我国特色社会主义时代脉搏相契合的国企文化积极建立起来。

第二，全局性，发挥总揽作用，管理大局。党委应以企业发展全局为立足点，重点把控一些重要环节，如战略、政策、程序等。首先，要将企业正确的战略方向管控好，基于新发展理念的牢固树立，使国企公有制性质、重大责任使命贯彻落实，为国企发展方向、发展目标能够与党和国家方针政策密切融合提供保障。其次，要将科学的工作方向把控好，基于企业改革发展中主要矛盾的准确把握，使发展中的重难点问题彻底突破。最后，把好企业可持续发展关，基于发展方向的明确，从忧患意识的增强出发，以政治、经济、安全等各领域风险防范化解机制的建设为前提，为企业可持续发展创造有利条件。

结 语

随着《方案》的落实和一系列决策措施的贯彻，会进一步提高国企改革综合效能，逐步解决国企改革中的一些短板和不足，在此背景下，国企治理体系、管理机制的成熟、转型目标能逐步实现，且国企发展的活力、效率也将进一步提高。对于我国国企来说，其后续必须要面对和亟待解决的一个问题就是如何协调治理体系与管理机制，基于二者的配合，为国企转型提供助力。而国企要想促进自身长远发展目标的有效实现，就必须要积极优化、革新治理体系与管理机制，与自身实际情况相结合，开展多角度、全方位的改革工作。