大数据时代国有企业集团预算管理改进探索

麦苑华

当前，我国正处于构建双循环新发展格局的关键时期，新一轮以数字技术为主导的科技革命和产业革命深入发展，国有企业作为国民经济的主要骨干和中坚力量，建设世界一流财务管理体系，进一步提高财务管理水平，是其立足新形势、新阶段，实现高质量发展目标的必然要求。国务院国资委印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》指出，中央企业需以建设纵横贯通的全面预算管理体系为抓手推动企业财务管理转型升级，可以看出，建立高效的资源配置机制，构建匹配企业战略发展的全面预算管理模型，是国有企业，尤其是多元化经营的大型国有企业集团建设世界一流财务管理体系的主要实践内容之一。本文以A国有企业集团为例，通过分析其在大数据时代下全面预算管理所存在的现状和问题，并针对性给予改进措施，为国有企业进一步推动财务管理理念创新和管理能效提升提供借鉴。

A国有企业集团目前是国有资本投资试点企业，于2005年建立全面预算管理体系，经过多年的摸索与实践，逐步建立起一套符合自身发展特点的全面预算管理模式，预算管理水平逐步提升，有力支撑和促进集团整合重组、优化资产结构、强化主业板块、推动重大项目与资本运营等任务的有效落实，集团产业、资源的协同效应进一步呈现。从整体看，A国有企业集团现阶段全面预算管理模式基本符合国有企业运行要求，但也存在不足之处。

一、现行全面预算管理模式特点

（一）制度完善、执行规范

全面预算管理体系是基于完善的制度运行的。全面预算管理制度从全面预算的组织机构及职责、全面预算管理体系的运行、集团财务预算信息公开等方面全方位规范全面预算工作，确保各关键控制点科学、合理、合规，总体符合国资委预算管理指引要求。

（二）承接战略、联动绩效

全面预算编制以战略为导向，严格按预算执行考核和奖惩，引导企业通过市场化管理模式提升核心竞争力，有效整合内部资源，把全面预算工作作为落实企业战略规划、实施企业管理的抓手和工具。

（三）突出重点、跟踪进度

重点围绕营业收入以及反映经济效益和运行质量的“两利四率”等几个重点量化指标，建立跟踪分析机制，定期召开经营分析会，了解沟通集团内各成员企业经营与投资建设、所属行业发展、市场趋势等情况，及时掌握预算执行差异原因，有针对性地督促落实预算纠偏。

二、现行全面预算管理模式存在问题

（一）预算管理效能释放不够充分

对于企业集团来说，全面预算应是从集团总体发展战略目标出发，经过逐级细化分解落实到各级子企业的具体经营活动和计划中，由各级子企业结合自身发展情况编制预算再汇总得出，体现了其自上而下再自下而上的“全面性”。但在A国有企业集团的实际管理中，对全面预算管理的重视程度主要集中在集团总部及所属二级企业层面，管理层级链条往下延伸，全面预算管理理念传导力随之递减，导致下级企业出现预算组织机构设置不完善、各岗位之间权责混乱、全面预算全员参与度不高等状况，集团企业全面预算管理工作整体协同度不足，部分企业仅将其作为应上级要求的工作流程，而没有真正与各业务主体和各经营环节有机结合，全面预算管理效能大打折扣。

（二）预算编制方法不够科学

为使预算目标较好匹配集团战略分解目标以及符合国资委高质量发展增长要求，A国有企业集团一般在安排年度全面预算编制工作时，会对不同类型所属企业的收入和利润等主要指标的预算目标提出一定的增长要求，如不低于GDP增速等，加上全面预算编制涉及面广、时间紧、任务重，导致大多数企业在编制预算时偏爱选取计算更为简便的静态预算法或增量预算法，更多地依据静态考量分析或依赖管理者的经验判断，使预算数据预判方面存有一定的局限性，随着经营环境的不断变化，年初制定的预算目标会变得僵化，甚至与实际脱节，从而失去其全过程控制及考核评价的意义。

（三）预算过程控制不够深入

A国有企业集团现阶段的全面预算过程控制仅以某几项重要的财务指标的预算执行进度为主要参考依据，而且通常是基于月报或季报账面的财务数据与预算目标做对比分析，这种过度依赖于事后核算的预算控制手段具有一定程度的滞后性，且一定程度上制约着企业的风险敏感程度和风险应对效率。

（四）预算考核机制不够完善

近年来A国有企业集团参照国资委每年度全面预算管理考核计分规则，结合自身管理需求，同步修订面向各所属企业的全面预算管理考核计分规则，进一步强化了全面预算闭环管理，提高预算的严肃性和权威性。但纳入了考核评价的指标范围有限，基本为财务类指标，如营业收入、利润、净资产收益率、資产负债率等等，而非财务类指标因大多数难以通过量化数据有效支撑，故涉及不多。另外，预算考核结果未能与薪酬激励制度强关联，全面预算的考核评价功能整体未能充分发挥，未能引导企业以长远发展的眼光进行各项生产、经营和投资决策以及精益管理，不利于企业战略目标的实现。

（五）预算管理信息化手段不够先进

目前A国有企业集团尚未建立全面预算管理信息系统，全面预算管理的信息化工具较为落后，仅有数据填报功能，缺乏自动计算和钩稽，需要人工补充和复核，无法释放人力去从事高附加值的分析工作，不利于价值财务转型;预算管控报表填报维度较粗，与下属企业的业务适用度有待加强，无法精准反映各下属企业的业务特性;全面预算管理信息化基础条件的制约，暂无法形成较好的预算编制、执行、考核闭环管理的联动机制，未能实现业财融合，进而较好地赋能战略落地。

三、全面预算管理的改进对策

随着互联网+大数据时代的到来，信息传递效率不断提升，数据资源已跃升成为企业的核心战略资源，国有企业全面预算管理过程中应提高信息化及智能化的应用程度，推动企业业务流、信息流及资金流的整合，实现高效的财务预测、执行和监控，赋能企业转型升级及飞跃发展。

（一）建立完善全面预算管理信息系统

企业的全面预算管理工作基于可靠准确的数据支持开展，数据处理能力与其全面预算管理质量息息相关。国有企业，尤其是国有企业集团应加快建立和完善纵横贯通的全面预算管理信息系统，支持其匹配业务类型及业务特性选择更为适合的预算管控及分析模型，增强其多维数据的分析及处理能力，以满足多层级、多业态下的全面预算管理。全面预算管理信息系统通过与财务共享、资金管理、战略管理、生产管理、采购管理、人力资源管理、投资管理、绩效管理等系统平台的连接打通，解决信息孤岛问题，是企业全面预算管理工作的重要工具。

A国有企业集团在“十四五”期间围绕构建战略财务、业务财务、共享财务及司库管理“四位一体”的价值型财务管理体系战略目标，积极有序推进财务共享、境外财资中心、税务管理等相关系统平台建设，其中全面预算管理信息系统建设是其战略财务转型的重要任务。A国有企业集团为能有效解决前述全面预算管理中信息化手段落后等问题，结合集团数字化转型规划及当前实际，制定了全面预算管理信息系统的建设规划，明确了先以全面预算报表系统优化项目为切入点，解决当前痛点问题，再分阶段实施推进的工作部署。全面预算报表系统优化项目一方面通过挖掘各业务的财务特性，设计预算底层套表，将现有6S战略管理系统中商业计划业务层面的数据与全面预算财务数据形成关联及动因分析，推进业财融合，同时根据各企业业务实际特征，一企一策形成各所属企业关键预算指标短板清单，突出管控侧重点;另一方面打通与6S战略管理系统相关环节的数据壁垒（例如商业计划、绩效考核等），与其实现数据交互，整体达到承接商业计划、细化预算管理、联动绩效考核的目的，确保商业计划有支撑，全面预算有根据，绩效考核有抓手。优化后的全面预算报表系统既是全面预算管理信息系统的基础导入，也是6S战略管理系统底层数理逻辑的有力补充，与对标企业目前战略管理系统工具相比，具有一定的先进性，将进一步提升集团管理水平，赋能战略落地。后续，随着财务共享等基础系统的配备与完善，A国有企业集团可再结合管控需求，分阶段分模块对全面预算管理信息系统进行开发建设。

（二）优化预算编制流程与方法

企业可借助大数据、云计算等技术建立预算数据的资源池，为预算编制体系的优化创造条件。预算数据资源池一方面是由企业生产经营各方面的历年数据组成的“大数据库”，另一方连接外部官方平台获取相关市场信息，可为企业进行长期趋势分析、横向纵向对比分析、行业对标分析及对各类比率指标计算时提供更加精确的数据支持，使其预算目标的确定有更加充分的数据支撑和依据，提升预算编制的科学性和合理性。例如，营业收入预算目标的确定，通过数据库的赋能，可实现对市场需求、客户管理情况、业务构成、合同条款等信息数据的收集和系统分析，进而形成客观和主观驱动因素相结合并且可分解可细化的收入目标预测，而并非单纯地对销售增幅进行测算。

（三）深化预算过程控制与分析

企业通过将全面预算管理信息同与相关系统的集成，实现信息无缝衔接，体系化构建集多维自动、动态监测预警、智能报告于一体的预算分析工具，满足集团上下不同管理责任层级、不同业务板块及不同预算单位的分析需求。国有企业集团借助预算分析工具，可在预算执行过程中动态掌握各类预算及各项预算指标的执行进度情况，监控及识别异动，合理设定控制警戒线，实时预警和督促纠偏，增强预算管控能力，提高预算执行的准确性，减少经营风险，同时可快速获取分析所需的相关数据，拓展预算分析广度和深度，更有效地辅助管理决策。

（四）强化预算考核评价与激励

上述系统基础及数据基础使国有企业集团全面预算考核评价体系的进一步优化完善成为可能。一方面，考核指标维度可以进一步扩大，除原有仅考核经营成果财务类指标以外，还可以对市场地位、科技创新、债务清理、管理成本控制、资本结构优化、项目投资管理、人力资源管理等重要经营活动设置考核指标，预算数据资源池可以为相应指标提供准确的量化数据支撑，有助于考核“指挥棒”发挥作用;另一方面，考核评价颗粒度可以进一步细化，如通过比对预算事前、事中、事后的全过程数据，对某具体项目的方案设计、决策、实施和结果各关键节点作出更全面和客观的评价。同时，企业应强化考核评价结果运用，建立中长期激励机制，激发员工的潜力，提升预算执行权威的同时实现个人目标与企业目标的有机结合。

（五）提高全面预算管理团队认知与能力

“大数据”环境推动着企业全面预算管理模式的不断优化升级，财务人员应改变思维方式并提高自身综合能力以适应新时期的预算管理工作。财务人员一方面应充分认识“大数据”给全面预算管理工作带来的新理念、新技术和高效益影响，及时转变管理理念，在开展工作时主动加强与“大数据”融合，另一方面应不断完善知识结构，除了丰富积累业务知识之外，还需要充分了解和掌握“大数据”运行机制，以便在管理工作中能更好地运用数字化工具为企业创造价值。而企业应将打造掌握大数据技术和信息技术、业务素质过硬的优质复合型财务队伍作为首要任务，全面提高全面预算管理人才团队综合素质。

结 语

全面预算管理是现代企业重要的管理体系和机制之一，是承接企业战略和联动绩效的重要桥梁，尤其是对多元化经营的大型产业集团来说，全面预算管理在其战略落实、资源配置、经营管控及风险防范等方面发挥着举足轻重的作用。随着互联网+和大数据分析处理技术的广泛应用，企业全面预算管理实施有了更加强大的技术支持和保障。国有企业集团要用互联网思维去思考探索全面预算管理模式的优化升级，以系统构建、数据集成、流程优化、数据分析、评价激励等方面为突破点，不断完善事前综合平衡、事中跟蹤控制、事后考核评估的全面预算闭环管理，提升财务价值创造能力。