施工企业区域项目群管控要点分析

王小锋 孙宇 吴宏欣

【摘  要】区域项目群如何在人员调度、资源配置、整体收益与单项目收益、信息沟通等方面实现有效管控，是区域项目群管控的关键。华冶建设公司在区域项目群管控实践中采用4个一体化管理模式：人员一体化招聘与考核管理、物资一体化采购与验收、资金一体化管理与回收、信息一体化管理与沟通，这种区域项目群管控模式有效提高了组织资源配置效率，成为组织总体目标实现的有力保障，该管控模式为施工企业项目群管控实践提供了借鉴。论文阐述了华冶的区域项目群管理模式的特征及效果，据此向施工企业提出了建议，并探讨了区域项目群管控模式，以期助力区域项目群理论的发展及应用。

【关键词】施工企业;区域项目群;管控要点

【中图分类号】F426                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）06-0093-03

1 引言

根據中国施工企业管理协会发布的数据分析报告显示，截至2021年底，全国有施工活动的企业数量超过12万家，如此多的施工企业要在国内有限的空间内生存发展就必须在追求项目质量时加大对有盈利项目的争取力度，导致施工企业在同一区域出现多个工程项目这一现象普遍出现[1]，即区域项目群。根据宋家华与陈克新的研究[2]可知，区域项目群是指聚集在一定区域范围内的多个项目组成的项目群，这里的一定区域范围内是指在某城市或某省份内，由于各省与各城市之间的行业标准及各种成本具有一定偏差，不利于统一管理，所以区域项目群的项目最好集中分布在某一城市范围内，尤其不要跨越省份。随着国内投资项目规模、技术复杂程度、时间跨度的变化，区域项目群已经成为我国的投资主体[3]。由于区域项目群管控的过程较为复杂，导致项目之间人员以及物资调配不合理、收益较低、信息沟通不及时，严重影响整个区域项目群的效率[4]。华冶建设公司（以下简称华冶）从人力资源管理、物资管理、财务管理、信息化管理等要点出发，对区域项目群进行了有效的管理，这种管理模式对施工企业而言具有极大的参考价值。本文对华冶在城市范围内的区域项目群管控要点的特征及取得的成效进行了分析，并根据其管理经验向施工企业提出改进建议，并对施工企业的区域项目群管控模式进行了探讨，为助力区域项目群理论的发展和应用作出贡献。

2 华冶建设区域项目群管控要点分析

本文的研究对象是华冶在邯郸市内的4个住宅类项目组建的区域项目群，4个项目的一些相关信息如表1所示。华冶从人力资源管理、物资管理、财务管理、信息化管理等方面对区域项目群进行一体化管理，且取得了一定的成效，这样的管理模式值得所有施工企业进行学习借鉴。以下从人力资源管理、物资管理、财务管理、信息化管理4个方面对华冶在邯郸市的区域项目群的具体特征及取得的成效进行分析，并结合其管理经验向施工企业提出如何在这4个方面进行优化。

2.1 人力资源管理分析

2.1.1 人员一体化招聘与考核管理

建立人力资源中心负责区域项目群的人员一体化招聘。4个项目的人力资源部门按照施工进度编制各项工程所需的用人计划需求，由区域项目群的人力资源中心汇总各项目的用人计划需求。人力资源中心合理协调各项目的用人需求，在邯郸市本地引进优秀的分包队伍进入各项目的施工现场进行施工，同时备足充分的后备人员，保障施工时间不间断。

对于分包队伍实行严格的人员一体化考核管理，通过对分包队伍实行日常评价及定期评价相结合的考核制度。对考核中评价高的队伍进行奖励，并汇报给区域项目群的人力资源中心。对于工作不重视、弄虚作假的分包队伍将其列入黑名单，向区域项目群人力资源中心汇报取消其准入资格。

2.1.2 人力资源管理的效果

4个项目都提前向区域项目群的人力资源中心汇报了用人计划，且引进分包队伍时充分考虑到后备人员，所以在4个项目的施工过程中都没有出现缺少人员而延误项目进度的情况。同时劳务人员的招聘的价格是根据邯郸市本地的市场情况制定，相比于以往节省了一大笔人工成本。设置的日常考核加定期评价的考核制度，从各方面对劳务人员进行了一定的约束，避免其出现松散的状态，对考核评价高的队伍进行奖励也极大地提高了4个项目的劳务人员工作积极性。

2.1.3 人员管理的绩效考核强化

根据华冶在人力资源管理方面的管理经验向施工企业提出以下建议：建立区域项目群人力资源中心，为各项目提供高效、便捷的人员服务[5]。同时建立人员考核制度，将各项目的薪酬核算、绩效考核等业务统一归并给人力资源中心，提升各项目的完工效率。

2.2 物资管理分析

2.2.1 物资一体化采购与验收

建立物资管理中心负责区域项目群的物资一体化采购。物资采购计划由4个项目的物资部门提前30天报告给物资管理中心，再由物资管理中心统一4个项目所需的各种物资的种类以及数量，按需采购。在进行招标时不单要考虑价格以及供应的数量，还要考虑距离，要保证所有材料按时送到4个项目的施工现场，不能耽误项目的施工进度。招标范围是在邯郸市及其周边城市，保证了物资按时送达，招标的物资价格由公司定夺，物资所需数量根据各项目的采购计划汇总。物资一体化验收是指物资送达施工现场后，由4个项目的物资部门对各种物资按照国家、地方、行业标准进行验收并记录在案，杜绝三无产品及不合格产品进入施工现场，影响施工企业的施工质量及进度。4个项目的物资部门对物资进场进行电子版和纸质版的录入，每日对物资的进退场进行影像记录，并及时整理后由区域项目群的物资管理总部对其进行汇总整理。

2.2.2 物资管理的效果

采用物资集中采购的各项物资的成本相比以往各项目单独采购都在一定程度上有所下降，并且是在邯郸市及其周边城市进行物资招标，所有的物资都在施工前送到了4个项目的施工现场，相比于以往的物资运送节省了很多的时间。由于加强了对各种物资的验收，4个项目均没有出现因物资质量不合格导致施工不合格的现象。4个项目加强了对物资的使用的记录，没有出现贪墨物资的情况。

2.2.3 物资管理强化

根据华冶在物资管理方面的管理经验向施工企业提出以下建议：建设物资管理中心，进行物资集中采购，适当减少中间环节，降低采购成本[6]。在区域内进行物资采购，构建成本低、耗时短的物资供应系统，解决物资采购无法按时供应的难点。加快物资在各个项目之间的周转，提高区域项目群内物资的使用效率。

2.3 财务管理分析

2.3.1 资金一体化管理与回收

建立财务中心，由财务中心派遣成员到4个项目的财务部门对其工作进行指导、监督，并定期将4个项目财务资料上传到区域项目群的财务中心进行审核，即资金一体化管理。对于4个项目的日常支出，建立费用开支范围、标准和审批制度，各项资金支出需要经过项目负责人批准及财务部门审核签字后方可办理。资金的一体化回收是指项目经理负责工程款的回收。财务部门协同项目经理定期召开会议，就施工过程中的资金回收状况进行分析，并拟定应对措施。财务部门统计预估资金的使用并上报给财务中心，由区域项目群的財务主管人员协调工程款的支付，减轻各项目的压力。

2.3.2 财务管理的效果

财务中心派遣人员对4个项目的财务工作进行指导监督，使4个项目的账目整齐有序，不像以往一样杂乱无章。严格的日常支出申请流程也在一定程度上减少了以往铺张浪费的现象，同时也保留了相对数量的资金来应对突发状况，使4个项目没有出现由于资金问题导致的停工现象。对工程款的回收减少了和业主之间的扯皮，保障了区域项目群的整体收入，为后续的项目提供了资金保障。

2.3.3 资金管理优化

根据华冶在财务管理方面的管理经验向施工企业提出以下建议：强化区域项目群的资金支付、财务核算、报账业务等功能，严格控制成本，规范资金使用流程，加快资金周转速度，提高资金使用效率[7]。加快构建财务风险管控系统，规范业务流程和财务管理体系，有效监控和预防业务风险。

2.4 信息化管理分析

2.4.1 信息一体化管理与沟通

建立信息中心负责对4个项目的工程资料和影像进行整理并协调进行各种会议，即信息一体化管理。4个项目的信息部门将项目文件按照国家评定标准进行纸质版与电子版的整理，并将电子版资料上传到区域项目群的信息中心进行备份。影像资料是配合文字说明对施工企业的宣传和推广，同时为项目评优提供优秀的素材，信息中心在施工中对各类工程、设施按照相关拍摄要求进行拍摄。信息部门配合各项目的管理人员定期举行各种专业会议，并做好记录及时上传给信息中心，由信息中心汇总各项目的工程进度、阶段化成果以及产生的各类问题，对于项目无法单独解决的问题，召开区域项目群会议，讨论解决方案，避免该类问题发生在其他项目。

2.4.2 信息化管理的效果

对4个项目的工程资料和影像资料的整理与保管为之后的竣工后的各种验收提供了很大的便利，没有出现在工程验收时无法找到资料的情况，同时影像的拍摄与整理为更好地宣传项目的施工过程、企业形象、项目评奖作出了贡献。各种专业会议的召开方便了区域项目群对4个项目的施工进度的掌握，对于单个项目无法解决的问题进行了及时的探讨，尽快解决了问题且避免了同样的问题在其他项目的施工过程中出现带来不必要的损失。

2.4.3 信息化建设的平台网络化

根据华冶在信息化管理方面的管理经验向施工企业提出以下建议：引进公司的办公软件，实现与区域项目群的数据共享，并选择能够达成长期合作的拥有较强实力的软件开发商，针对本区域的实际情况开发网络平台[8]。加大对员工的网络知识以及计算机使用能力的培训，全面提升员工的办公水平和计算机能力，加快网络平台的推广。

3 区域项目群管理模式要点

根据上述的分析，将华冶的管理经验上升到施工企业的区域项目群管控模式理论，为提高区域项目群管控效率、改善施工企业的生存能力作出贡献。

3.1 区域项目群管理部门的一体化管理

在区域项目群管理机构成立之前，各项目分散经营，造成资源无法共享，信息无法互通，所以为了解决项目远离施工企业导致的管理难度增大，施工企业应当建立区域项目群管理部门对区域内各项目进行一体化管理[9]。区域项目群管理部门由区域项目群经理负责整体的运营和管理，下设人力资源中心、物资管理中心、财务中心、信息中心、综合管理中心负责对各项目的人力、物资、财务、信息化、其他各项业务的工作进行统一指挥，实现资源的价值最大化。区域项目群管理部门为了更好地生存和发展，应当建立区域优势，在巩固区域市场的同时开拓周边区域的市场，使施工企业的区域经营迈向更好的发展阶段。

3.2 安全、质量、工期的一体化管控体系

区域项目群要想建立区域优势就要保证各项目的顺利完工，体现施工企业在安全、质量、工期等方面的管理能力，为此应当建立区域项目群的安全、质量、工期一体化管控体系[10]。

安全管控体系要对各项目的劳务人员进行施工安全教育，按照国家和行业的安全标准制定安全生产制度，构建各项目的安全小组负责对施工场所和设备的安全进行检查，将检查结果上报给综合管理中心，安全措施不合格的责令整改。

质量管控体系要普及质量教育知识，设立质量标准，建立各项目的质量检查小组对施工过程的质量以及各种设备和技术是否达到相应的要求进行检查，将结果上报综合管理中心，对质量不合格的部分及时整改。

工期管控体系要求各项目提前做好施工准备工作，按照工作计划和进度准备好各种物资以及人员，抓住有利的施工季节，实现良好的开端。在施工现场进行科学管理并做好工序的衔接工作，采用先进的工艺方法和施工设备，及时将各项目的工期进度以及出现的施工问题汇报给综合管理部门，保障施工顺利进行。

通过对安全、质量、工期的一体化管控在保障区域项目群整体收益的同时，也对宣传施工企业与吸引优秀项目资源作出了贡献，有利于提升施工企业的区域竞争力。

4 结语

本文分析了华冶的区域项目群在人力资源管理、物资管理、财务管理、信息化管理等方面的要点特征以及取得的成效，依据其区域项目群管理实践向施工企业提出了改进建议，并对施工企业的区域项目群管控模式进行了探讨。

由于本文的研究深度有限，只是对城市范围内的区域项目群进行了研究，没有考虑到省内范围的区域项目群，日后随着研究的深入及理论的成熟将探讨施工企业对省级范围内的区域项目群应当采取的措施，为本领域带来更多的有价值的参考内容。

【参考文献】

【1】王冰.施工企业“项目群”管理模式研究[D].北京：北京交通大学，2020.

【2】宋家华，陈克新.大胆创新，打破原有模式与思维定势 勇于实践，探索与研究区域性项目群管理[C].企业基础管理与管控模式创新——2015全国电力行业企业管理创新论文大赛获奖论文，2015：54-55.

【3】叶锋，韩卫国，曹勇.规范项目管理行为，实现项目群的全过程管理与控制[J].石油化工建设，2019，41（04）：22-26.

【4】张国平.大型项目多级计划管控模式核心要素研究[J].项目管理技术，2020，18（01）：129-131.

【5】朱建勋，韩卫国.基于EPC项目群的物资采购风险管控[J].物流技术，2014，33（17）：18-20.

【6】张春洪，雷建国，张祥，等.施工企业“一带多”区域项目群管理模式[J].国企管理，2021（16）：50-57.

【7】曹丽.构建生产经营一体化管控体系 助推企业内控建设[J].管理观察，2015（29）：115-116+119.

【8】武千荣.基于项目群管理的建筑企业成本管理体系构建研究[J].价值工程，2016，35（20）：47-50.

【9】董杰，李永奎，王萍，等.城市基礎设施项目群综合管控集成信息化平台框架研究[J].项目管理技术，2013，11（10）：94-99.

【10】张武华.项目群管理与资源效率研究[J].施工企业管理，2020（08）：36-38.