保守抑或激进：中央企业司库体系建设的路径选择

张庆龙 方汉林

【摘要】国资委对中央企业司库体系建设提出了具有挑战性和紧迫性的要求。 司库体系建设作为一项管理变革， 受到人主观心理因素和客观条件的双重影响， 企业会面临保守还是激进的策略以及建设路径选择。 本文认为， 建设策略选择应考虑集团管控力度、一把手重视程度、财务转型与财务管理创新、新技术应用、人才储备等核心因素， 并提出建设路径选择优化建议， 包括结合企业实际情况避免规划与实施“两张皮”、重视组织架构设计、通过业财融合促进司库体系建设迈向更高阶段、完善司库人力资源管理体系， 以及做好保障及支撑体系建设。

【关键词】中央企业;司库体系;财务管控;财务转型;组织架构;业财融合

【中图分类号】F275.5      【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2022）17-0024-6

一、问题的提出

保守与激进的论争最初发生在历史学领域， 主要是在中国近现代思想史领域， 随后迅速擴展到文学、哲学、经济学、社会学等人文社会科学领域。 企业司库管理体系的建设作为一种管理变革， 同样面临着保守与激进的建设策略选择， 这种选择受管理者对司库体系建设要求的心理反应和企业客观建设条件影响。 国资委在2022年发布的《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》中要求： 2023年底前所有中央企业基本建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统， 所有企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控， 并将司库体系建设分为“尚在起步、已有基础、成熟”三类; 2022年底前初步建设成能够线上运行的司库信息系统， 实现境内企业银行账户和资金流动的信息动态轨迹和穿透监测， 并以此作为最低要求。 事实上， 我国中央企业普遍具有股权复杂层级多、业务多元化、产业链条长、业务板块多、下属企业板块资金规模与流转特点不同等特征。 大多数中央企业的司库体系建设仍处于初级阶段， 还存在着管控能力弱、账户集中管理不完整、集中度不高、风险管理滞后、信息系统建设程度低等问题。 如果要在两年内建设完成， 各中央企业将面临巨大的挑战， 且具有一定紧迫性。

从组织行为学的角度看， 由于组织管理变革具有挑战性和紧迫性， 往往会影响员工的情绪及其认知、动机与行为， 使其采取积极支持、消极支持、积极反抗或消极反抗的不同行为[1] 。 面对国资委对司库体系的建设要求， 企业的应对策略会受到人的主观心理因素以及企业发展客观现状的双重影响， 进而选择保守或激进的建设策略， 并最终反映在司库体系的职能定位、运作模式、组织架构、人才、技术等建设关键要素上。 一方面， 人们往往倾向于维持自己原有的认知， 人的心理因素往往成为组织变革的阻力。 在这种情况下， 管理变革时弥漫在组织中的自满、恐惧或愤怒的情绪很大程度上会为司库建设带来阻力， 进而促使管理者采取较为保守的建设策略。 例如， 有些企业的司库体系建设仅仅是在财务公司层面进行了一些信息系统本应进行的优化， 没有从集团层面的高度思考司库体系规划。 另一方面， 对于司库管理建设基础较好、对新事物的接受能力强的企业， 能够开诚布公地分析当前管理存在的问题并找出解决办法。 此时， 虽然司库体系建设会带来紧迫感， 但组织中抵制变革的情绪会很快得以消除， 并随之提供一种能量， 促使管理者推进整个变革流程， 采取较为激进的建设策略。 例如， 管理者可能会借助于咨询公司所规划的较为理想的顶层设计方案， 重新定位司库管理体系的职能、创新管理模式， 大刀阔斧地进行组织架构的改革、进行较大的人事调整、引进先进的数字技术等。

总之， 选择保守还是激进， 既是一种策略的选择， 同时也会影响到后续实施过程中具体路径的选择。 因此， 选择什么样的策略和建设路径值得深入探讨。

二、保守还是激进： 应该考虑哪些核心因素

1. 集团财务管控力度。 企业集团集权与分权安排受到财务战略、企业规模大小、集团管理水平、成员企业空间集中分散程度、各成员企业之间的投资关系与业务关系、成本与效益的考量等因素的影响。 财务集权还是分权更是一个复杂的财务管控问题， 往往与企业的所有制、组织架构模式、企业规模大小、经营范围、企业文化、最高管理者的性格、财务管理能力等诸多因素相关。 过去， 财务管控在集权还是分权的问题上容易出现的怪圈是“一集就死， 一放就乱”。 集权好还是分权好没有绝对的答案， 适合于企业自身特征的就是最好的， 有的企业集团的财务管控甚至采用了集权与分权相互结合的混合模式。 因此， 企业集团需要根据内部各成员企业之间的具体情况， 确定集权和分权的范围和程度。

司库建设的实质是资金的集中管理， 这种集中已经从单纯的财务公司层面的资金集中管理转移到控股企业与被控股企业不同层面的资金统筹与配置问题， 甚至覆盖所有的金融资源， 并实施集中统一配置。 企业集团的财务管控是集权还是分权， 将影响到司库体系建设是采用保守还是激进的策略。 集权型的企业集团往往具备较好的组织基础、制度基础与文化基础， 控股企业具备一定的权威性， 被控股企业自主权较小， 仅具有业务执行权而不具备财务决策权。 因此， 控股企业掌握了集团大部分财务资源和财务决策权， 被控股企业仅负责执行， 财务权力很小。 此时， 集团管理层会倾向于采用较为激进的策略实施司库体系建设。 而分权型企业集团往往缺乏统一的制度基础， 缺乏集中的组织基础和文化基础， 虽然控股企业仍然处于主导地位， 但被控股企业拥有一定的财务自主权， 与控股企业是协商关系。 因此， 分权型财务管控的企业集团在司库体系建设问题上往往会采用较为保守的策略， 循序渐进地推进变革。

2. 一把手重视程度。 代彬、翟誉皓[2] 认为， 抱有“雄心壮志”的企业管理者对新事物、新技术具有更敏锐的认知洞察能力， 与之相应的是快人一步的执行力和更强的风险承担能力。 Tian和Wang[3] 认为， 经理人面临的巨大业绩压力会令其变得目光短浅， 其更有可能阻碍企业的数字化转型。 上述研究表明了最高管理层在企业中的核心作用。 企业司库对于最高管理层而言是新鲜事物， 以一把手为核心的管理层是否能够接受这一工具和先进理念具有不确定性。 司库体系的建设是一项“一把手工程”， 重视程度较高的一把手会采用较为激进的变革策略， 并要求以集团、财务公司、具体分子公司为建设主体， 并且在集团层面做好顶层设计工作， 注重从战略目标、组织架构、部门协同、流程再造、数据贯通、技术创新应用、风险管控、绩效评价等方面做好设计与总体规划， 然后再实施具体的变革和信息化落地工作。 对于不重视司库体系建设工作的一把手则会存在应付检查的心理， 往往采用较为保守的司库建设策略。 此时， 财务公司顺理成章地成为建设主体， 仅在该层面做一些功能的优化。 如果进行较大的变革， 财务公司二级子公司的地位会使得建设结果最终还是停留在自身业务体系和信息系统的完善上， 缺乏统一的顶层设计与规划， 难以实现司库体系建设的真正目的。

3. 财务转型与财务管理创新因素。 由于国有企业缺乏激励与约束机制的结合， 缺乏风险与收益的对称性， 使得高层管理者容易出现短期行为， 高层管理者对风险大、创新强、具有长期性的工作缺乏主动性和积极性。 而中央企业复杂的组织层级关系与股权关系会为组织变革带来消极影响， 从而增加组织变革成本， 降低变革效率， 更会出现短期行为。 财务转型作为企业组织变革的内容之一， 会受到来自于企业内外部因素的共同影响。 当前， 以财务共享服务为切入点的财务转型已经普遍在中央企业内展开。 从转型的视角来分析， 企业司库建设也是财务转型在资金管理方面转型的重要组成部分。 对此， 张庆龙和张延彪[4] 曾指出： 应以集团财务转型视角来看待企业司库体系建设， 正确处理好集团司库管理部门与财务部门其他资金管理职能、财务公司、财务共享服务中心的关系， 确保司库体系建设的顺利实施。 因此， 财务转型在组织变革、流程再造、业财融合等方面的变革程度将影响到企业财务管理的创新环境与变革基础， 进而影响到司库体系建设的策略选择问题。 财务转型彻底与财务创新程度高的中央企业更容易选择较为激进的策略。 反之， 则会选择较为保守的策略。

4. 新技术应用因素。 技术应用会触发商业模式的创新， 新技术的研发更能催化商业模式的变革与演化。 “大、智、移、云、物、区”等新一代信息技术的蓬勃发展， 在改变会计流程、组织、职能与工作方式上， 为财务转型和财务管理创新发展起到了强有力的赋能与助推作用。 未来司库发展的一个重要趋势， 就是在技术变革和政策驱动下， 运用新兴技术实现司库体系的数字化和智能化转型。 新一代信息技术在企业管理与财务转型上的应用情况反映了最高管理层对于新技术所引发的经营理念、发展方式和商业逻辑创新的认知态度和思维惯性。 这种认知态度与思维惯性同样会影响到司库体系建设的选择策略问题。 新技术应用较好的企业会从数智型司庫规划入手， 选择较为激进的司库体系建设策略; 而对于新技术应用认知较差、思维较为保守的企业， 则会选择较为保守的司库体系建设策略。

5. 人才储备。 人才是企业创新发展的重要因素之一， 企业的基础运作与未来发展都需要人才作为支撑。 司库体系建设需要配备一支具有较强专业性和技术性的人才队伍。 尤其是在数字化背景下， 企业愈发重视新兴数字技术在司库领域的应用与普及， 企业需要实现司库团队人才能力的纵向精深和横向扩展。 从纵向上看， 司库人才应注重对金融产品与金融市场、资本市场与投融资管理、风险管理等知识的深度掌握， 实现从会计型人才向金融型人才的转型; 从横向上看， 为了推动智能司库建设， 司库人才还应重点提升数据分析能力、创新与战略思维和科技平台运用能力， 从而整合分散、孤立的数据， 提升司库价值创造能力。 如果企业的司库团队具备较为丰富的金融业务知识， 拥有较强的数据分析与预测能力、IT技术应用能力， 就可以支撑激进的司库体系建设策略; 如果司库或财务公司的关键性岗位多为集团产业型人才， 缺乏专业金融知识和实践经验， 风险管控意识较薄弱， 就难以支撑激进型司库体系建设策略， 而是更倾向于保守的司库体系建设策略。

三、中央企业司库体系建设路径选择优化建议

1. 结合企业实际情况设计， 避免规划与实施“两张皮”。 企业司库体系建设路径首先要进行司库体系的规划与设计工作。 无论是自行设计还是聘请第三方咨询机构设计， 都要考虑企业所处行业特征、企业发展战略、业务布局、资金管理模式、管控现状、资金管理重点、资金管理部门地位、资金管理的组织现状、金融与技术的人才储备情况等因素， 进行个性化和符合企业实际情况的规划设计， 避免采用“拿来主义”、照抄照搬其他标杆企业的规划设计思路。 缺乏个性化的司库体系设计会形成规划与实施“两张皮”的问题， 结果往往过于乐观、激进， 而实际情况却“差之毫厘， 谬以千里”。 司库体系建设的规划要思考和解决以下三个问题： 要建大司库还是小司库; 要建成的司库部门是成本中心还是利润中心; 司库的职能定位是什么。

如果企业采用激进的司库体系建设策略， 会将司库界定为大司库， 建成利润中心， 职能定位为战略型司库， 从集团顶层设计的高度规划司库体系的组织、职能、制度、流程、系统等建设要素， 实现司库职能与业务活动的融合， 提高司库的主动价值创造能力。 此时， 企业司库体系的作用不仅仅是提高工作效率和资金运作能力， 更是通过提供决策支持为企业发展战略赋能。 而采用保守司库体系建设策略的企业则会将其建成小司库， 将司库定位于传统的运营型、管控型与金融服务型司库， 并且以财务公司为主要建设主体， 推动建立司库型财务公司， 缩小司库建设范围， 司库体系的规划没有上升到集团整体层面， 此时司库部门属于典型的成本中心而不是利润中心。

2. 重视组织架构设计对企业司库体系建设效果的影响。 司库组织架构设计是司库管理体系建设和有效运行的重要组织保障。 如果采用激进的司库体系建设策略， 企业会在组织架构设计上考虑建设组织架构和运行组织架构两个维度。

（1）在建设组织架构上。 主要形成由领导小组、工作小组、咨询小组、信息化实施小组四个部分组成的建设小组， 其中： 领导小组由企业一把手挂帅、相关部门的一把手组成， 负责具体规划、沟通协调及统一决策的相关事宜， 注意通过文件的形式明确司库建设的意义及推广的价值; 工作小组可由总会计师领导， 财务部门具体牵头， 落实相关具体工作， 联合资金处室、金融处室、资本运营处室制订明晰的工作实施方案; 咨询小组与信息化实施小组作为第三方， 应该注意加强配合， 实施咨询基础上的信息化， 以流程再造、数据标准化与贯通、业财融合为手段， 加强数智化运用， 以资金一体化运作为目标， 统筹设计实施方案。

（2）在运行组织架构上。 如果采用激进的司库体系建设策略， 应构建集团司库管理中心、财资平台公司（包括境内财资中心与境外财资中心）、财务共享服务中心、成员单位等四位一体的运行组织体系。

集团司库管理中心： 合并所有与资金、资产、资本相关的集团相关处室， 组成集团的司库管理最高决策机构。 对司库战略、司库政策、工作目标、能力建设策略、重大规章制度进行决策。 企业司库的整体战略制定、规章制度的建设方案、重大业务的决策均由集团司库管理中心负责， 对司库管理系统的信息化建设和金融资源配置进行顶层设计， 统筹协调司库信息化建设与金融资源配置， 作为业务执行、风险控制和绩效评估的归口管理部门， 并实施监督与考核工作。

财资平台公司： 作为司库境内外的运营专业服务机构和执行机构， 其统一资金收付， 提供专业顾问服务、数据与信息服务、结算服务、信贷服务、投资服务、融资辅助服务、资金服务、票据服务、银企服务、内部资金池、结售汇代理服务并进行重要事项备案， 充当财务顾问， 执行集团资金、账户管理、风险管理、资金运行监控、境外资金管理与金融服务等管理要求。

财务共享服务中心： 作为资金统一收付的支付工厂， 其进行合规控制和费用控制， 具体履行财务政策执行、费用控制、报销、报账、总账凭证、核算、财务报表等业务。 建设程度较高的财务共享服务中心在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调等方面的经验已经十分成熟。 企业可以将司库管理系统与财务共享服务中心进行对接， 实现对资金流动的实时、可视化管理。 此外， 财务共享服务中心通过将具有共性的业务流程合并， 借助数字技术自动处理重复性强的工作， 使司库管理人员不再将时间和精力投入大量重复的交易和审核工作中， 从而有更多的精力从事更具增值作用的资金营运活动、投融资和决策支持。 财务共享服务中心的数字化转型还能够为司库的分析与决策职能提供数据支撑。

成员单位： 作为资金需求提出单位， 负责提出资金收支申请、担保申请、对账申请以及进行融资报备等， 遵循企业财务政策向执行层提出服务需求。

此外， 对于拥有跨国业务的中央国有企业还会在激进的策略下建立全球统一的司库管理体系。 采用自下而上的方式建立境内和境外两个财资中心管理平台， 集中管理企业全球范围内的银行账户、资金归集、资金结算、融资管理、短期投资等业务。 境内将以财务公司作为资金管理平台， 设立分公司和延伸柜台; 境外则通过搭建“总部—区域中心—国家中心”的三层架构提供全球金融服务。 在确定境外资金平台的总部和区域中心时， 还会根据各个区域的业务覆盖面、数量、业务规模及各国税收政策、经济环境、金融服务成熟度等条件， 确定各个区域中心总部的备选国家及所服务的国家， 构建涵盖全球业务的资金管理服务网络。

如果采用保守的司库体系建设策略， 企业应考虑现有财务组织架构格局， 避免因变革而引发的较大范围内的负面影响， 不应实施大范围的组织架构整合。 通常情况下， 会交由财务公司负责， 并在财务公司层面从功能完善、优化的角度朝着司库型财务公司的转型方向设计组织架构。

3. 认识到业财融合是司库体系建设迈向更高阶段的重要基础和前提条件。 传统的业务执行与会计核算分工模式造成了业务与财务的分裂， 但是从本质上来看， 业务活动产生了财务数据， 财务数据通过影响决策制定等方式影响业务行为， 最终反馈到业务活动中。 可见， 业务与财务是一种相辅相成的关系， 是两个不可分割的系统。 业财融合是业务与财务在组织、流程、系统、人员、知识和文化等方面的全方位融合， 其中通过业财系统集成实现业财数据的融合最为关键。

业财融合是司库体系建设迈向更高阶段的重要基础和前提条件。 从职能上看， 企业如果选择较为激进的司库体系建设策略， 意味着除了基本的资金结算和账户管理、现金及流动性管理职能， 还应发挥更高级的投融资管理、风险管理及智能财务决策支持等职能。 无论是基本的交易和操作类职能， 还是更高级的价值创造职能， 无不体现出业财融合的理念。 选择激进的司库体系建设策略的企业更应重视提升业财融合水平， 其作用体现在：

（1）对于日常的交易活动如现金和账户管理、统收统支等， 业财融合对于司库体系建设的作用主要体现在流程与数据的融合上。 业财融合可以通过统一梳理业务流程、集成业务与财务信息系统， 将基本的操作类业务全流程纳入线上化管理， 提高资金收付结算效率， 自动实时逐笔归集业务发生时的资金收支， 通过对接业务数据自动实现资金预算的编制和资金支付控制。

（2）从司库体系现金及流动性管理职能上看， 业财融合可以发挥司库体系在资金流量创造和资金存量节约方面的作用。 一方面， 业财融合通过创新商业模式、再造业务流程， 提高企业收入水平或大幅降低生产成本， 进而通过经营活动创造出更多的现金流， 提高企业实现价值增值的能力和收回资本的速度与水平。 另一方面， 业财融合可以提高企业对渠道的控制能力， 进而实现有效的营运资金管理， 特别是降低企业在采购、生产、销售等各类渠道的营运资金占用水平。

（3）从司库体系更高阶段的风险管理、决策支持等职能上看， 业财融合可以统一数据标准， 加强集团内部单位的协同能力， 实时反映资金业务信息， 通过分析业务与财务数据发现企业潜在的优化和改进方向， 辅助资金调配和管理决策， 或对于现金流量和风险敞口提前进行预测并采取相应的决策， 进而发挥司库的数据价值。

由此可见， 企业的业财融合程度越高， 越有助于企业司库体系建设并发挥相应的职能。 企业如果选择激进的司库体系建设策略， 则应充分发挥业财融合的作用， 推动司库体系迈向更高阶段。 如果企业的业财融合能力较弱， 则只能采取保守的建设策略， 优先部署传统的操作类职能， 提高业务与财务在流程和数据上的融合程度， 为未来实现更高级的职能打下基础。

4. 完善人力资源体系支撑司库人才横向拓展与纵向精深。 上文指出， 人才储备是企业选择保守或激进司库建设策略的核心因素之一， 应实现司库人才胜任能力的横向拓展和纵向精深。 如何获取具备上述能力的司库管理人才、搭建完善的司库人才管理体系至关重要， 同时也是工作的难点。 企业应根据自身激进或保守的建设策略， 完善司库人力资源管理體系， 重点关注司库体系的人员构成与编制、人员获取与培训、职业发展通道和绩效评价等方面的内容。 对于已经或正在建设财务共享服务中心的企业， 还应在以上所有建设内容中注意与财务共享服务中心人力资源管理的协同。

（1）人员构成与编制方面。 采用激进策略的企业在战略价值创造的引导下， 将人员构成逐渐从交易处理、运营分析向战略决策职能转变， 从“金字塔”结构升级为“倒金字塔”结构。 此时， 司库有50%以上的人力资源都应用于战略决策职能上。 除了与司库相关的具体职能， 对于选择激进策略的企业而言， 未来在数字化、智能化司库的发展要求下， 还需要配备各类新兴岗位。 例如， 司库团队至少需要一名数据传导者， 以推动数据质量的持续化提升; 由于司库将重点转移到战略活动， 企业需要加大在数据科学和商业（业务）分析等数字功能上的投资， 还需要专门设置数据分析师和商业分析师等类似岗位。 人员编制应根据不同的岗位和业务类型， 选择对应的核定方法， 包括根据历史业务量数据进行测算、根据岗位性质进行分析以及与其他类似规模企业的司库体系进行对标等。

（2）人员获取与培训方面。 如果企业处于司库建设初期或选择保守策略， 财务公司可以帮助集团进行人才储备规划。 如果企业选择激进的建设策略， 则需要基于胜任能力框架， 为司库人才的招聘提供指南， 并据此设计培训内容， 系统化提升司库从业人员胜任能力。 企业在招聘司库管理人才时， 除了上述提到的横向和纵向专业能力， 还要着重考虑外部招聘人才对企业现有司库人员的提升和带动作用。 在进行人才招聘或内部选拔时， 应着重考虑司库管理人才三方面的能力， 包括实现决策支持职能的战略思维能力、处理跨组织关系的业务合作能力以及积极部署数字技术的技术亲和力。 这些能力不仅有助于推动司库体系建设， 更能够影响其他司库管理人员， 形成企业的司库管理文化。

（3）职业发展通道方面。 根据不同职能， 司库岗位可分为前、中、后台， 不同类型的岗位应设置相应的职业发展通道。 激进策略的司库应覆盖前、中、后台所有岗位， 其中： 前台聚焦于规划、交易、投融资、风险管理、银行关系管理等， 后台聚焦于确认交易、结算、处理事务和基础数据等， 中台聚焦于绩效评估、模型验证、风险报告并进行监管限制等。 保守策略的司库则更多的是后台岗位。 对于前台和中台岗位， 可设置“双重职业通道”， 即分为管理和专业技术两条发展通道： 管理通道主要是通过管理岗位的晋升来获得和承担更多的权责利; 专业技术岗位通过技能和经验的提升获得晋升， 从而成长为专业或技术领域的专家。 双方需要明确分工、理顺工作汇报关系、明确考核方式。 后台的操作性岗位由于工作性质难以向前台和中台岗位转型， 应更多地设置为“横向职业通道”， 即采取工作轮换的方式， 通过横向调动提升工作多样性， 激发员工积极性。

（4）绩效评价方面。 构建有效的司库人员绩效评价体系对于激活司库、提高司库整体协同性具有重要作用。 对于保守策略的司库而言， 由于其是以交易和管控职能为主， 被视为成本中心， 对司库岗位考核指标的设定主要是针对流程的遵从、财务成本的节约等; 对于激进策略的司库而言， 其是企业价值创造的主体， 应作为利润中心进行运作并对其考核。 企业应按照司库管理目标匹配绩效考核指标， 度量标准不应局限于财务数字。 印度司库专家Rajiv Rajendra[5] 将司库绩效指标分为四大类： 一是基于财务绩效， 如运营现金流、资本成本和现金头寸; 二是基于行为或项目， 如对冲带来的现金流波动性、对冲成本， 外包带来的成本节约等; 三是基于流程， 如数据录入的周转时间、发票在途期等; 四是基于人的反馈， 由于提供内部客户服务和业务支持也是司库团队的职责之一， 对司库人员的绩效评价也要考虑内部客户和员工的满意度。

5. 做好保障及支撑体系建设。 无论是选择激进还是保守策略， 司库体系建设都应注意做好保障和支撑体系建设， 包括司库理念与文化、制度与流程、信息系统落地等方面， 具体而言：

（1）做好司库理念与文化的宣传与创新。 虽然“司库”一词的历史可以追溯到隋唐时期， 但是目前在企业中推广司库却面临着两大问题： 一是企业管理者对这一名词较为陌生， 不了解其内涵; 二是简单地把司库等同于古代的司库或早期的资金集中管理， 忽视了现代司库的发展与特殊之处。 对于采取保守策略的企业， 应首先形成对司库管理框架概念、职责的基本了解; 对于采取激进策略的企业， 还应在此基础上推广风险管理文化、司库国际化视野， 形成基于司库提供业务及战略方向支持的智库文化。 企業可以通过开展培训、举办司库业务推广、线上/线下交流活动等形式， 进行充分的宣传和沟通， 获得组织内外的广泛支持， 减少实施过程中可能遇到的障碍和阻力。

（2）做好制度与流程体系建设。 为实现司库管理体系化与规范化， 应建立完善“1+N+N”的三级制度管理体系， 即1个顶层制度总纲、N个管理办法和N个操作流程与细则。 其中： 顶层制度总纲用于引领集团司库管理制度体系建设， 定义司库体系的职责、范畴、模式， 原则上需保持稳定; 管理办法明确集团对各单位在司库管理各职能中的授权、规定及要求， 指导各单位相应业务的规范开展， 可按职能进行具体划分; 操作流程与细则是具体执行机构以岗位职责、流程图、流程说明等形式， 对相关管理办法及规定的进一步说明。 需要指出的是， 不同建设策略下的司库对制度与流程的规划范围不同。 相比于保守策略， 激进策略下的司库制度与流程体系建设应实现从“分散规划”向“统筹规划”的转变， 通过制度与流程体系建立起“集团统一指挥， 各子公司密切协同”的管理模式。

（3）做好信息系统落地实施。 企业应根据司库体系业务管理需求及国资委管理要求， 从功能、集成、数据、技术、基础设施等维度规划司库信息系统架构。 从集成与数据的要求上看， 企业应推动司库管理系统与其他业务系统的横向集成， 实现司库与其他管理职能的协同; 建立与下属平台公司资金管理系统以及财务管理相关系统的纵向集成。 除此之外， 还应建立数据平台汇聚全集团数据， 为治理和应用提供支撑; 从技术与基础设施上来看， 司库管理系统的技术架构分为基础设施层、平台运行层、数据层、应用层、展现层以及用户交互层， 每一层均采用相应的技术实现方式。 作为中央企业还应积极推动采用国产化的关键信息基础设施， 通过与国内厂商合作共建的方式， 实现专业司库管理信息系统的“自主可控”。

【 主 要 参 考 文 献 】

[1] 张婕，樊耘，张旭.组织变革中的情绪唤起及其影响机制研究[ J].管理评论，2016（3）：126 ～ 138.

[2] 代彬，翟誉皓.资本市场开放与企业数字化转型：乘势而上还是安于现状？[ J].云南财经大学学报，2022（7）：81 ～ 99.

[3] Tian X.， Wang T. Y.. Tolerance for Failure and Corporate Innovation[J].The Review of Financial Studies，2014（1）：211 ～ 255.

[4] 张庆龙，张延彪.财务转型视角下的企业司库管理研究[J].财会月刊，2022（1）：34 ～ 38.

[5] Rajiv Rajendra著.秦荣生，张庆龙译.企业司库操作实务[M].北京：电子工业出版社，2017.