迈向新起点

张凡

企业销售产品，卖家需要洽商买家，并达成交易。洽商就是“谈生意”。

销售是销售人员通过语言沟通推介产品，即与客户洽商、并获得客户订单的过程。销售人员促请客户购买产品的推销用语，即为销售话术。

在国内，展览项目销售人员销售展位，主要通过电话与客商进行语言交流，俗称“电销”。规范销售人员与客商电话交流的用语，即编研并培训话术，是展览项目销售管理的基础工作之一。

《全新销售》带来的启示

《全新销售：说服他人从改变自己开始》，是美国著名未来学家、财经畅销书作家丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）的第三部著作。2013年在中国出版后，受到商界广泛好评。

作者指出：当今已是全新销售时代，每个人都要用销售打动他人，说服他们放弃自己的某样东西，交换自己拥有的某样东西。他认为，在全新销售时代，服务型销售已成为必然趋势。

借助《全新销售：说服他人，从改变自己开始》观念，对编研展览项目销售话术的要点进行了归纳，具体如下：

首先、资料准备。展会主题所服务行业的状况，参展商在行业中的地位以及与对手竞争情况;观众构成情况，尤其是买家参观和展会现场订货情况，参展商品需求趋势;分析并归纳展会特色，尤其是与竞品展会的区别;上届展会的数据，包括展览面积、参展商数、观众数、现场配套活动效果等。

其次、沟通要则。开场白要有吸引力，带入客商参与沟通;进入对话环节后，要根据客户类型有针对性的宣介展会，重视三个“关注”：

关注老客户：下届展会的新变化，行业内竞争对手的新动向。

关注新客户：展会特色，行业内企业尤其是竞争对手参展情况，观众构成及买家到会情况。

关注流失客户：了解流失的原因，尤其要了解客商不满意展会的原因。针对原因，说明展会的改进情况。耐心倾听客商意见，而不急于销售展会，从中寻获客商感兴趣的话题，并与之交流，增进客商好感。

在交流中提问。如客户愿意，应以学习的态度通过提问向客商了解以下情况：

1.公司今年明年产品销售的增长目标;

2.公司产品销售的目标市场;

3.公司产品销售的理想客户;

4.公司的竞争对手;

5公司市场营销的方式，经常使用的媒体/媒介，自媒体运维情况;

6公司参展的决策过程与关键决策者;

7公司参展预算安排意向。

会展企业需掌握销售话术

经过统一加.工而形成的电话销售用语的范本资料，称之为销售话术脚本。销售话术脚本一般由开场白、与客商对话、意向确认、结束语四部分组成。

展览项目针对参展客商尤其是新客户的电话销售话术脚本，在内容设计上要做到“三个明确”：

一要明确需要告知客商的信息，包括展会的主题、展览范围、举办时间、地点以及主办方等基本情况;

二要介绍展会价值（说明参展对于客商的意义），并明确发出参展邀请;

三要明确提供回应客商提问的答案。销售话术脚本在语言组织上，应在注意礼貌亲切的同时，具有针对性和带入感。

针对性，指根据客商类型设计话术，如大客户的参展诉求与小客户不同，需要区别应对。

带入感，指话术要在吸引客商兴趣上下功夫，以利营造通畅交流的气氛。

编写销售话术脚本不能闭门造车，而应来自销售实践，并且要集思广益。可先以有经验的销售骨干员工的话术为基础，经提炼形成脚本初稿;再经销售团队集体讨论产生定稿。项目经理、营销人员应参与集体讨论。

脚本确定后，要通过销售实践进行检验，并根据应用情况及时补充完善。销售话术脚本范本是展览项目销售业务的培训教材，应要求全体销售人员熟练掌握。新项目销售话术的培训尤其重要，新员工是培训重点。

销售话术的培训。销售话术脚本范本是展览项目销售业务的培训教材，全体销售人员应熟练掌握。新项目销售话术的培训尤其重要，新员工是培训重点。

培训销售话术，不能简单地要求销售人员背诵，而应该引导理解话术内涵，主要是项目背景、特色、亮点等方面。对与客户对话交流部分的培训，既要掌握范本中罗列的客商经常性提问的答复内容，也要及时补充销售实践中客商所提新问题的答案。培训应采取研讨方式，以集思广益，相互借鉴。在话术培训中可采用戏剧方法，即由员工扮演客商与销售人员开展交流，以模拟电话销售情境，测试应对能力。

在电话销售过程中，项目经理及销售部门负责人应随时考察销售人员使用话术的情况，发现问题应及时指导解决。为提高新员工销售话术的水平，可安排老员工“一对一”进行辅导。

会展企业成长之路

会展公司创立后的成长，需要经历做成、做大、做强和做久四个阶段，也就是要走四步。

做成，求生存的階段。公司初创，求存图活乃为首要。将新立的展会项目做成，是这个阶段的中心任务。做成的标准一般是：展会经前三届经营，营收保持增长，小有盈利;项目团队及其业务管理模式初步成型。

如以经营数据描述，展览面积超过2万平方米，营收超过500万元（如项目在一线城市，应达800-900万元以上），现场登记观众人数超过0.7-0.8万人（如项目在一线城市，应达1万人以上）。达到这些指标，就闯过做成这一关了。

做大，上规模的阶段。在做成的基础上，会展公司应及时转入上规模阶段。

做大规模的途径大体分为三条：

一是做大单一项目，即不断扩大已经做成的项目，促其跨上中型、大型、超大型三级台阶。从国内外展会规模看，3-5万平方米为中型，6-10万平方米为大型，超过10万平方米为超大型。但并不是所有项目都能大型化的，尤其是在二线城市。

二是复制同主题项目，即将一地举办的某一主题项目在移植多地举办，形成连锁展会阵势。

三是继续创办新项目。

做大，就是扩张公司经营规模。我认为，营业收入超过5000万元，年展览面积总计超过10万平方米，是公司做大的象征。

做强，提素质的阶段。经营规模扩大之后，会展公司需要进入提升管理素质的阶段。做强，旨在提升市场竞争力和行业影响力，促使公司在会展业及所服务的产业领域成为强者。在中罔，会展公司做强是有地域性的。

会展公司由大到强，必须依靠规范化、专业化的管理。而提升管理是系统工程，需要顶层设计，配套实施。一般包括以下内容：

第一是按现代企业制度，完善公司治理体系;

第二是对标先进公司，明确企业价值主张，健全并优化内部管理制度，尤其是强化财务预算、经营计划、业务流程、人力资源等基础管理;

第三是探索数字化会展，搭建并运维中台;

第四是项目运营与资本运营相结合，推动发展。

做久，谋长远的阶段。在国际会展界，英德法美不少著名会展公司的历史已逾80年。在中国，许多会展公司的“司龄”已超过20年了（部分知名公司已过而立之年）。中国会展企业谋划长远发展，做成“百年老店”，并非遥不可及。

谋划企业的长远发展，就是从发展角度思考公司未来5-10年的成长战略，并布局落实。从国内外头部会展企业的成长史看，大体分为两条路径：一是深耕会展业，成为大型跨国公司;一是在某一垂直领域扩展，在相关产业链条中营造成长生态。

“四步走”各阶段的特点。做成并做大，是会展公司初期发展的诉求。在这两个阶段，公司要有狼性，草莽式的野蛮生长相伴而行，不如此就难以求存图活。

做强是在做大基础上的选择。在此阶段，公司管理的升级跨档不可或缺。管理上不去，就不可能实现做强目标。然提升管理素质绝非易事，公司内部因素往往是最大障碍。做强与做久相辅相成。做强需要做久引领，而做久需要做强支撑。

如评估中国会展公司的“四做”状态，本人看法是：一是少数新公司处于“做成”阶段;二是绝大多数公司处于“做大”阶段;三是少数公司进入“做强”阶段，四是极少数公司步入“做久”阶段。