数字经济下的企业员工关系管理研究

徐大丰，孙海云

(1.山东交通学院 经济与管理学院,山东 济南 250357；2.中共山东省委党校 公共管理教研部，山东 济南 250103)

一、引言

数字经济是一种基于大数据下的经济学概念，其通过云计算、人工智能、5G通信等新型技术来调整生产资料的分配，从而推动社会生产力的发展[1]301。2016年9月，我国首次将数字经济作为G20创新发展的重要议题之一。党的十九大报告明确指出:“加快建设制造强国，加快发展先进制造业,推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。”[2]随着互联网移动通讯的发展，越来越多的企业参与到数字经济的生产活动中。根据国家统计局的核算，2019年，我国数字经济总量超过35万亿元，占GDP比重为36.2%，对GDP的增长贡献率为67.7%。数字经济竞争力排名前十五位的省份分别是广东、北京、上海、江苏、浙江、山东、天津、福建、四川、重庆、湖北、安徽、河南、陕西、湖南[3]，与各省份的经济发展水平大体一致,由此看来，数字经济已经成为我国经济发展的重要推力。与之同步发展的是企业的智能化升级和与此相适应的新型员工关系。随着数字经济时代的到来，越来越多的企业组织形态不断出现并主要表现为平台型与网络型，同时员工的行为方式与工作方式也在发生着变化，主要表现为员工变得更有自主性，对未来发展情景的预期更为强烈。传统的人力资源管理已经无法适应这些变化。在数字经济下，软件即服务(Software-as-a-Service，SaaS)代表了正在进行的人力资源数字化的大胆新尝试。2016年，毕马威会计师事务所对全球798名人力资源主管进行调查发现，40%的人打算在不久的将来用SaaS解决方案替换其现有的本地人力资源系统。基于此，如何在数字经济下提高企业人力资源管理水平，从而构建和谐稳定的中国特色劳动关系[4]，已经成为一项亟需研究的课题①。

陈晓红等(2019)概述了数字经济下我国企业生产运行面临的挑战与机遇，并提出企业绿色运营与绿色服务管理将是未来着重发展的方向之一[1]301-307。张秀玉(2019)认为，企业应充分认识到数字化管理的紧迫性与必要性，并基于保障人力资源与组织转型匹配等方面推动数字经济下人力资源管理的转型[5]。谢小云等(2021)基于人与技术交互的视角，分析了不同理论下的数字化技术给人力资源管理带来的挑战，并提出了五对张力关系[6]。魏丹霞等(2021)总结了我国企业以人力资本提升为核心的人力资源管理呈现出模式本土化、职能智慧化、效率精准化、实践体验化的发展趋势[7]。本文的研究重点将从人力资源管理的概括研究细化至员工关系管理方面。所谓员工关系管理是指在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订各项人力资源政策和实施管理行为，调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值[8]。本文研究员工关系管理的切入点放在企业与员工关系的变化，系统地分析数字经济下企业与员工的关系，并将核心关系概括为共生共成长。同时，基于静态博弈模型和动态博弈模型[9]，给出数字经济下管理者和员工的最优纳什均衡应是积极管理和积极工作，从而在定量上为数字经济下管理者与员工的关系提供理论基础；基于模糊综合评价模型，构建员工关系量化评价指标来给企业人力资源管理提供一定的模型支持，从而判断公司员工关系是否处于优良状态，以便及时作出管理调整，并对数字经济下如何提高人力资源管理水平提出几点措施建议。

二、数字经济下企业与员工关系的特点

(一)数字经济下企业员工关系呈现出的新特点

数字经济不仅改变了常规的业务流程并重新定义了劳动力，还更进一步地重绘了生产分配、交换和消费的界限，这为新颖产品、服务流程和实践方法的出现开辟了无限的机会，而积极的创新则改变了劳资关系。也就是说，数字笼罩了所有可数字化的事物，这不仅改变了人们作为人类进行交流和互动的方式，而且改变了组织的运作模式。本文将数字经济下企业与员工关系的特点概括为如下几个方面：

1.企业基于数字特征发展动态业务

当前，计算机技术已经可以取代大部分的手动工作，诸如人工智能(Artificail Intelligence，AI)的智能计算机程序替代了非重复性智力任务。并且，随着越来越多的数字工具连接到互联网即“物联网”，信息的可追溯性也相应地提高。由数字化所带来的组织运作模式的改变，驱动企业开展基于数字特征的业务模块的动态变革。

2.企业分配员工任务的创新性加强

在满足马斯洛需求层次中的生理需求、安全需求、社会需求和尊重需求的基础上，自我需求较为综合全面地指出了个人需求的多样性与动机的复杂性。员工的需求不仅随着年龄、社会中所扮演的角色、所处的境遇和人际关系的变化而不断地发生着变化，而且员工之间在能力和需求方面也有不同的表现。因此，在数字经济下，企业应采取权宜应变的管理原则，将工作、组织、环境与个人需求动机作出最佳的配合，达到有效激励的目标，提高分配员工任务的创新性。

3.企业内部基于市场需求协调各部门发展

基于客户结构的市场需求具有多样性的特征，企业则拥有相应的部门对细分市场进行深入的了解，为特定细分市场提供独有的产品或服务。但如果各部门之间的自治过多，则可能会形成不兼容的系统，部门间可能无意中复制了其他部门已经管理的活动。由此，基于数字经济的发展，企业将会成为一个敏捷赋能型组织，其内部必须基于市场需求进行各部门及时有效的协调发展。

4.企业强化员工参与激励机制的建设

随着大数据和数字经济的发展，公司在招聘和保留人才方面不再占据上风，员工拥有众多选择并在选择过程中具有很高的辨别能力。随着员工自我实现需求的加大以及人才市场竞争的愈加激烈，企业为保留高潜力人才以及提高对人才的吸引力相应地提出了人性化管理，其重点就在于帮助员工制定合理的职业规划并帮助其实现职业目标，加强员工参与的激励机制建设。

5.企业对员工自我学习能力与团队协作能力的要求提高

大数据和数字经济促进了企业业务的动态发展，而新知识新科技的学习就显得尤为重要。因此，建立在团队的基础之上，员工优秀的学习能力是一个优秀团队的必要条件。具有学习能力的人可以在工作中学习前辈经验，在同客户交谈时学习沟通技巧，在身处困境的时候学习分析解决问题的方法，更会充分利用闲暇时间，学习一切能在工作中用到的知识。通过学习，让头脑随时都是充盈的状态，能够保持清醒的头脑，获得开阔的视野，进而在团队合作的过程中提高工作效率，实现高质量的团队协作。

(二)数字经济下企业与员工关系的新变化

1.企业与员工共生共成长

传统的企业将与员工的关系简单地概括为雇佣关系，并依托于传统可供测量的价值来判断员工能力，而数字经济的发展将打破这一关系模式。人工智能和互联网使员工的自我学习变得更加方便简单，而一个优秀的员工给企业带来的财富价值是不可估量的。在大数据的推动下，企业必须学会与员工彼此尊重和信任，从而实现共生共成长，并将员工视为企业的一部分，不断提供各种机会以实现员工的自我成长，从而进一步推动企业的发展。

传统意义上，通常把员工价值主张定义为组织向员工提供的一组金钱和非金钱利益，以换取他们带来的技能、能力和经验以及对组织的贡献。而在现代社会全面实现数字化经济的背景下，传统意义上的员工价值主张已不再适用。现代员工价值主张是雇主为员工提供的支持、认可和可实现价值的生态系统，以助力员工在工作中能够充分实现自我价值。换句话说，企业要真正为员工提供自我实现的机会，立足于“自我实现人”的假说做出改变，而不仅仅将员工看作“经济人”[10]。

(三)数字经济下企业与员工关系博弈

为了进一步量化数字经济下企业人力资源管理者与员工之间的关系，本文运用博弈论方法进行系统研究。虽然在数字经济下，大数据管理已经成为了一种常态，但在实际管理中，仍然广泛地存在信息不对称现象。同时，管理者和员工在某种程度上会形成一种天然的委托代理关系，这些都为博弈论在人力资源管理中的应用提供了基础。在具体分析博弈者的行为之前，需要构建博弈收益矩阵。为了简化收益矩阵的计算，根据本文的研究对象，博弈者将主要分为企业人力资源管理者(以下简称管理者)和员工。管理者有两种策略可供选择，分别是积极管理和消极管理。员工也对应着两种工作方式，分别是积极工作与消极工作。本文假设管理者与员工都是“理性经济人”，即双方的决策目标都是追求自身利益的最大化并需求一定的合作，将模型分析分为静态博弈和动态博弈两部分。

1.静态博弈模型的构建

由以上的策略假设，我们可以得出四种策略组合，分别是(积极管理，积极工作)，(积极管理，消极工作)，(消极管理，积极工作)和(消极管理，消极工作)。具体的策略和收益②分析如下:

(1)在第一种策略下，管理者会进行积极的管理，及时参与员工的工作态度与方式的监督，员工本身也会积极地进行工作。在此策略下，员工的额外收益(即去除掉基本工资之外，由于积极工作给公司带来高收益而获得的公司奖励等)为YⅡ>0；而管理者的额外收益(即去除掉基本工资之外的收益，如公司的奖励等)为GⅡ=0，即在员工自身能积极工作的情况下，管理者并不会因为积极管理而获得公司的额外奖励从而提高自身的收入。

(2)在第二种策略下，管理者会进行积极的管理，但员工选择消极工作。在此策略下，员工的额外收益为-YJX<0，而管理者的额外收益为GJX>0。管理者由于积极参与员工管理而发现员工在消极工作，在此情况下，员工会因为消极工作受到公司相应的惩罚，而管理者会因为及时发现员工消极怠工而受到一定的回报。

(3)在第三种策略下，管理者会进行消极的管理，而员工会选择积极工作。在此情况下，员工虽然选择了积极工作，但由于管理者的消极管理，其工作业绩并不能真实地被反映出来，因此额外受益为YXJ=0。管理者虽然进行了消极的管理，但由于员工积极工作，公司并没有产生相应的损失，因此管理者的额外收益也为GXJ=0。

(4)在第四种策略下，管理者会进行消极的管理，而员工也会选择消极地工作。在此情况下，员工由于消极工作，给公司造成了一定的损失，因此其额外收益为-YXX<0。管理者由于没有进行积极的管理，未及时发现员工的问题进行止损，会受到一定的惩罚，因此，管理者的额外收益为-GJX<0。

当下中国公共服务资源相对较缺乏，尤其是在有些公共服务领域出现市场化的过程中，出现了“有形之手”和“无形之手”之间的争夺，给社会的进步带来了诸多障碍。随着利益格局的深刻变化和公共服务需求的快速增长，客观上对政府必须加快推进公共服务的质量和水平，提升创新公共服务的步伐提出了更高要求。

根据以上的收益分析，构建相应的收益矩阵(见表1)：

表1 管理者与员工的静态博弈收益矩阵

表2 基于奖励机制下的管理者与员工的静态博弈矩阵

根据表1的博弈矩阵，我们可以分析博弈者的最优策略。在管理者选择积极管理的情况下，员工会选择积极工作以使其收益达到最大化(YⅡ>-YJX)。在管理者选择消极管理的情况下，员工会选择积极工作从而避免消极工作带来的损失(0>-YXX)。由此可以看出，无论管理者进行监督与否，员工的最优策略都是积极工作。该结论符合数字经济下的员工发展模式，即员工会主动寻找机会以加强自我发展，从而满足自我需求。相应地，在员工选择积极工作的情况下，管理者在积极管理和消极管理两个策略之间并没有区别。在员工选择消极工作的情况下，管理者会选择积极管理来避免自身的损失。单独从管理者的角度来看，积极管理会是其最优策略。综上所述，从博弈均衡角度即最优策略的角度来看，管理者和员工会选择(积极管理，积极工作)这一策略组合来实现自身价值的最大化。这一结论也体现了数字经济下管理者与员工的共生共成长规律。但值得注意的是，在此最优策略下，管理者并不会因为积极参与了管理而产生额外的收益，这需要公司制定相应的奖励机制，在员工积极工作给公司带来回报的情况下，给予管理者一定的奖励，从而激励其积极参与员工的管理监督工作，以避免其选择消极管理这一策略。相应的博弈收益矩阵见表2。从表2可以看出，最优均衡策略会是(积极管理，积极工作)。

2.动态博弈模型的构建

从动态博弈的视角看，管理者积极参与管理的风险主要表现在督促员工追求自我价值实现后其市场价值增加，员工跳槽概率提高，从而导致公司出现损失，进而损害管理者的利益，因此，管理者有一定的概率会选择消极管理。具体来说，管理者仍然有两种策略选择，即积极管理与消极管理。针对管理者策略选择的不同，员工会根据预期的收益来做出理性的选择，即积极工作与消极工作。为了与上述的静态博弈模型区别，本文假设在员工消极工作从而给企业带来损失时，员工可能会受到一定的惩罚，但员工本身仍然具有一定的工作收益。这样，管理者与员工之间就会出现以下几种策略组合，即(积极管理，积极工作)，(积极管理，消极工作，无惩罚)，(积极管理，消极工作，惩罚)，(消极管理，积极工作)，(消极管理，消极工作，无惩罚)，(消极管理，消极工作，惩罚)。就动态博弈收益来说，在(积极管理，积极工作)的策略下，员工的工作状态和结果可以随时地被反馈到公司中，因此不存在惩罚与否一说，在此种情况下，对应的回报为(GⅡ，YⅡ)。在(积极管理，消极工作，无惩罚)的策略下，虽然员工选择消极工作，但由于没有对公司造成损失或存在别的合同契约规定使员工可以避免惩罚，公司并没有对员工做出相应的惩罚，对应的回报为(GJX,YJX)。在(积极管理，消极工作，惩罚)的策略下，由于员工的消极工作对公司造成了一定的损失，因此其需要受到一定的惩罚CY，在此情况下，管理者与员工的收益分别为(GJX,YJX-CY)。在(消极管理，积极工作)的策略下，管理者虽然进行了消极管理，但员工的积极工作没有给公司带来损失，因此管理者不会受到惩罚，相应的收益分别为(GXJ，YXJ)。在(消极管理，消极工作，无惩罚)的策略下，管理者和员工都选择了消极态度来参与公司运营，但由于其他机制的存在或别的原因，并没有导致公司的损失，从而没有受到惩罚，在此情况下，对应的策略收益分别为(GXX，YXX)。与之对应的，在(消极管理，消极工作，惩罚)的策略下，员工由于消极工作对公司造成了损失，从而受到了一定的惩罚Dy，而管理者由于没有及时发现员工的行为并进行止损，也会受到公司一定的惩罚Dg，在此种情况下，对应的策略收益分别为(GXX-Dg，YXX-Dy)。具体的博弈动态图如图1所示。

图1 管理者与员工的动态博弈模型(1)

基于博弈动态图1，本文进行如下分析。运用倒推法，在管理者选择积极管理时，员工会首先选择消极工作无惩罚策略来使其收益最大化(YJX>YJX-Cy)，而在积极工作和消极工作之间，有两种不同的情况：(1)当积极工作的收益大于消极工作无惩罚的收益时(YjJ>Yjx)，员工会选择积极工作；(2)当积极工作的收益小于消极工作无惩罚的收益时(YjJYxx-Dy)，而在积极工作和消极工作之间，同样有两种不同的情况：(1)当积极工作的收益大于消极工作无惩罚的收益时(YXJ>YXX)，员工会选择积极工作；(2)当积极工作的收益小于消极工作无惩罚的收益时(YXJ

图2 管理者与员工的动态博弈模型(2)

基于动态博弈图2，本文作进一步的收益分析。根据上述变量的不同取值，本文可以得出不同情况下的纳什均衡。在这里我们给出两种情况。情况1：在管理者选择积极管理时，当积极工作的收益大于消极工作无惩罚的收益时(Yjj>Yjx)，员工会选择积极工作；在管理者选择消极管理时，当积极工作的收益大于消极工作无惩罚的收益时(Yxj>Yxx)，员工会选择积极工作。当管理者进行积极管理的收益大于消极管理的收益时(Gjj>Gxj)，管理者会选择进行积极管理，在此情况下模型的纳什均衡为(积极管理，积极工作)；而当管理者进行积极管理的收益小于消极管理的收益时(GjjGxj)，管理者会选择进行积极管理，在此情况下模型的纳什均衡为(积极管理，消极工作)。

由上述分析可知，最理想的均衡应该是情况1里面的(积极管理，积极工作)。而要想达到此状态，必须满足两个条件，即：(1)管理者积极管理的收益大于消极管理；(2)员工积极工作的收益大于消极工作。这预示着在数字经济下，管理者和员工必须学会共生共存。在提高公司收益的同时，必须满足管理者与员工自身的发展需求与利益需求，从而不断提高其工作积极性与效率。

基于上文的两个博弈模型可以看出，在数字经济下，管理者和员工的最优策略选择会是积极管理与积极工作。该结论揭示了数字经济下企业员工关系的发展方向，即企业应该建立以员工发展为内在动机的激励机制(如社会认可，绩效反馈，或者内在有吸引力的工作任务)来帮助员工实现自我需求，从而获取利益最大化。

三、基于模糊综合评价法构建企业员工关系量化评价体系

随着数字经济的发展，传统的员工关系将会被逐渐淘汰。如何在追求企业利润最大化的同时，兼顾企业利益与员工利益，已经成为亟需研究的课题。在运用博弈模型给出数字经济下管理者与员工的最优选择应是(积极管理，积极工作)后，本文通过构建员工关系量化评价指标来给企业人力资源管理提供一定的模型支持，从而判断公司员工关系是否处于优良状态，并及时作出管理调整。

表3 企业员工关系评价指标

对于人力资源管理的研究，模型方法大多聚焦于因子分析法、聚类分析法、层次分析法和模糊综合法等。由于在评价员工关系的过程中会涉及到多个评价因素，因此如果只考虑主要因素，将难以全面反映数字经济下员工关系的真实情况，从而使得评价结果偏差较大。综合考虑上述各方法的优缺点，本文选择模糊综合法来构建评价模型[11]。模糊综合法是一种基于模糊数学原理的事务系统分析方法，主要通过构建等级模糊子集来将需要进行评价的事务具体量化，从而有效地将定性与定量相结合。具体模型步骤如下：(1)确定模糊的评价因素集；(2)确定评价等级集合；(3)确定权重系数集合；(4)确定评价因素判断表；(5)构建模糊关系矩阵；(6)建立综合模糊评价模型。

为了真实客观地反映出数字经济下企业员工关系的情况[12-14]，在借鉴现有研究的基础上，本文构建的企业员工关系评价指标中的评价因素集合为劳动合同情况、工资情况、职工切身利益情况和公司建设情况等四个方面。在遵循指标选取必须有代表性、普适性、可操作性和有效性的原则下，本文给出了如下的员工关系评价指标(见表3)。

为了进一步说明企业员工关系评价指标的运用，根据实际的评价需要，本文将员工关系的评价等级分为五级，即优秀、良好、一般、较差和恶劣。企业员工关系评价指标中工资收入水平、劳动合同签约率、工资增长情况、辞职率等根据政府公布的相关行业数据作为参照标准判断其评价分值，其他量化指标采用专家评价法进行判断，对多个专家的打分予以综合得出评分，最终构建如下的模糊综合评价矩阵以进行具体的定量解释③(见表4)。

表4 模糊综合评价矩阵

在模糊综合评价中，确定合理科学的权重分配是一个很重要的问题，将会直接影响到评判的结果。本文选择运用专家评价法来构建权重。对应的专家指标权重分别为：(1)一级指标权重为A=(0.4,0.3,0.2,0.1);(2)二级指标权重分别为A1=(0.3,0.2,0.2,0.3)，A2=(0.1,0.1,0.3,0.3,0.2),A3=(0.2,0.2,0.2,0.2,0.2),A4=(0.3,0.3,0.2,0.2)。

对各个因素进行一级模糊综合评价得到：

基于上述各评价矩阵，我们可以得到如下的矩阵合成值：

取数值最大的评价作为综合评判的结果，即0.448>0.3，由此可以得出该企业的员工关系处于“优秀”的状态。

四、数字经济下优化企业员工关系管理措施

上述部分从定量的角度分析了数字经济下企业与员工的博弈关系以及如何量化企业员工关系所处的水平，从而为企业人力资源管理提供模型支持。本部分将着重分析如何在数字经济下提高企业人力资源管理水平。

(一)以人为本，更加注重人才，以人的发展驱动企业发展

在以人为本的管理下，企业对员工的关注会使员工感受到自身对公司的重要性，员工往往会因所做的工作得到赞赏而激发出工作活力，那些认为自己各方面都优秀的员工会在工作中做出更好且更有效的努力。但需要注意的是，以人为本的管理也面临着许多挑战。例如，员工可能会觉得自己承担的责任不堪重负，因此他们可能需要更多的指导；如果将重点始终放在经理和员工的关系上，而不是需要做出的重要业务决策上，则可能导致无效的决策。由此，维持和激励当今员工队伍的关键是注重人才管理，人力资源管理专业人员可以利用标准化框架“为员工量身定制就业实践”[15]。例如，企业可以提供更多种类的标准实践，针对不同员工量身定制薪酬标准，完善绩效评估流程等。

(二)优化人力资源经营核心，建设企业与员工共生环境

首先，企业应鼓励员工潜心发展，若能适当指导高潜力员工的良性发展，他们将可能成为组织未来的领导者。其次，制定发展计划，帮助员工建立与自己的优势、兴趣和经验以及整体业务战略相一致的目标和期望，以帮助他们将目光投向职业机会。第三，为员工寻找一位与其角色相似的导师。指导关系可以促进积极和富有成效的工作关系，帮助员工学习并获得职业生涯的鼓励和支持。第四，帮助员工建立网络，推荐组织内部的机会，以及可以帮助员工建立牢固联系的网络或专业团体。第五，通过任务挑战员工，让员工离开舒适区。最后，企业需表明对员工的信任，不仅使员工知道成功所需的条件并赋予他们更大的主人翁感，而且还向他们表明信誉和信任对公司的重要性。

(三)以数字为载体，提升人力资源管理效能

当今时代，人力资源被认为是数字化的劳动力，员工的日常生活沉浸于各类互联网连接设备及基于Web的应用程序和服务中，工作时间越来越碎片化。员工难以在碎片化时间完成系统的工作并保持连续和整体化的思考，造成员工工作精力不集中，各种时间碎片的打扰使许多员工工作思路与工作任务进程被打断，最终难以完成既定的工作计划与任务，从而影响和降低工作效率。因此，企业及时转型，实现与员工的动态互动就显得尤为重要。在企业数字化人力资源管理方面需嵌入相关应用程序，如设计思维、视频、行为经济学和系统分析的运用等数字支持。更进一步而言，数字支持管理包含了策划、执行和运用数字化技术来支持人力资源管理活动，比如工资核算流程、奖励与补偿、绩效管理、培训与发展等，从而实现碎片化时间的人力资源价值挖掘与利用，进行碎片时间的集成与整合管理的价值创造活动。

(四)强化秩序建设，形成企业契约文化

企业文化不能直接影响绩效，但却通过塑造员工的思想、情感和行为等途径影响着其个人或集体的表现。由于文化是柔性的，特别是在大数据的发展模式下，各种杂乱信息可能会导致文化偏离其本身的定义，所以要强化秩序建设，形成企业契约文化。因为企业契约文化必须依靠秩序得以传播和执行，而秩序建设必须依靠企业契约文化以获得认同和支持，抽象的契约文化如果没有在制度秩序方面得到有效的支持，将很难形成持续的机制作用到员工层面。在数字经济下，企业必须加强刚性的制度秩序建设，与文化柔性形成互补，从而有效地释放管理效率[16]。

注释

①习近平总书记在2011年全国构建和谐劳动关系先进表彰暨经验交流会上提出：“构建和谐劳动关系，是建设社会主义和谐社会的重要基础，是增强党的执政基础、巩固党的执政地位的必然要求，其经济、政治、社会意义十分重大而深远。”在2015年4月28日庆祝“五一”国际劳动节暨表彰全国劳动模范和先进工作者大会上，习近平总书记强调指出：“要最大限度增加和谐因素、最大限度减少不和谐因素，构建和发展和谐劳动关系，促进社会和谐。”同年3月21日，中共中央、国务院联合下发的《关于构建和谐劳动关系的意见》强调，构建中国特色和谐劳动关系,是加强和创新社会管理、保障和改善民生的重要内容。

②本部分静态模型的收益分析为去除掉工资以外的额外收入分析。

③在实际应用中，针对不同的企业，可以根据实际情况进行相应的模糊综合评价矩阵调整。