基于平衡计分卡的广西高职院校绩效考核体系构建

翟海茵　邹佩钻

【摘要】本文分析高职院校绩效考核的现状，介绍平衡计分卡理论，分析将平衡计分卡应用于高职院校的可行性与适用性，并以北海职业学院为例，探讨平衡计分卡理论下的广西高职院校绩效考核指标体系构建策略。

【关键词】平衡计分卡 绩效考核 高职院校

【中图分类号】G64 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2022）09-0095-04

一套科学有效的绩效考核体系可以帮助高职院校评价教师岗位职责的履行情况，提高教师的工作积极性与效率，优化学校管理方式，并推动学校持续、稳定发展。高校教师的主要工作是围绕科学研究、教书育人和服务社会三个方面进行的，工作成果的数量和质量很难靠简单的统计方法衡量，需要采用定性与定量相结合的方式进行综合评价。本文以北海职业学院为例，探讨平衡计分卡理论下广西高职院校绩效考核指标体系的构建策略。

一、高职院校绩效考核存在的问题

（一）考核制度滞后，与高职教育战略目标不匹配

相较于英国、德国等有着成熟职业教育体系的发达国家，我国的职业教育起步较晚。广西处于我国西部地区，经济发展和社会建设速度相对缓慢，整体教育发展水平也偏低。目前广西区内许多高职院校仍处于转型时期，而学校的绩效考核基础理论探究才刚刚起步，很多教职工对绩效考核体系的认知仅停留在表面。许多高职院校是在中等职业学校的基础上发展起来的，教学管理模式以及绩效考核方式延续中职学校的模式，学院绩效考核还未根据目前的院校发展计划进行调整，评价指标与学院战略发展目标不匹配。例如，北海职业学院前身为北海市师范学校，成立于1977年，于2003年升格成为公办普通高等院校。学院的许多管理、考核制度仍然沿用北海师范学校时期的规定，虽然在此基础上有所修改，但改进的速度远远跟不上学校发展的步伐。

（二）考核指标不够全面、合理

大部分高职院校在考核过程中仅仅针对工作结果进行考核而忽视了对工作过程的考核。只注重结果考核的弊端就是容易产生重视工作数量却轻视工作质量的现象。例如，有些院校的考核指标根据教授、副教授、讲师、助教四个职称层次对专任教师设定工作量，只有年度定额的课堂教学、科研工作和社会服务等结果性指标，缺乏教师工作职责、能力方面的过程性指标。对教师的科研工作进行考核时，考核指标常设定为项目立项和经费、论文发表、编著的数量等。这些数量指标无法与科研成果的质量简单地画上等号，这就造成部分教师为了完成量化指标，粗制滥造地做科研而忽略过程积累，科研成果质量低下。

（三）考核方法落后，信息化程度不深

得益于现代信息技术的不断发展，广西的大多数高职院校都已建立智慧校园，实现办公网络化与无纸化。但一些院校的考核方法依然陈旧落后，先由教师每月按时填表，并附上纸质证明材料，上交考核主体审核无误后再公示。教师之间的互评以及上级对下级的评价往往采用先填写纸质版评价表，再将考核结果录入电子表格的办法;而学生对教师的评价则是通过网上评教系统来实现。学校的人事系统、科研系统以及教学管理系统各自运行，并不能实现信息共享、项目互通，要想获得综合的绩效考核数据要查阅多个系统。这无形中增加了考核人员的工作量，也是对学校人力资源的浪费，严重影响了绩效考核的效率。

（四）未建立健全的奖惩制度

许多高职院校往往只有奖励制度而没有惩罚制度，有的学校未将绩效考核结果与奖励制度挂钩，或者挂钩的程度不足。例如，北海职业学院的年终绩效奖励发放分为两个部分，一部分是课时绩效，与个人的工作量相关，另一部分则与职称挂钩，并没有将之前各个单项评价考核结果与之挂钩。因此，绩效考核制度无法充分发挥调动员工工作积极性的作用。

二、平衡计分卡理论

（一）平衡计分卡发展历程

平衡计分卡（Balanced Score Card）（简称BSC）是一种高效的绩效管理体系，旨在将企业的目标战略通过分解等方式转化为操作性强的量化指标和具体目标值。

平衡计分卡的发展大致可以分为三个阶段，分别是萌芽阶段（1978—1989年）、理论研究阶段（1990—1993年）与推广应用阶段（1994年—）。在萌芽阶段，ADI公司为了改变之前战略计划无法有效执行以及评价的状况，将公司的战略目标分解为年度经营绩效计划，将财务指标、客户服务指标、内部生产流程和新产品开发作为年度绩效计划的考核要素，这是平衡计分卡的雏形。到了理论研究阶段，ADI公司成立了一个项目小组，主要研究绩效考核计划的框架搭建以及实施追踪，Kaplan教授在这个项目中担任学术顾问，致力于提供理论依据并将研究结果总结提炼为理论成果。项目组最终将研究成果命名为“平衡计分卡”，并于1992年在《哈佛商业评论》发表了论文《平衡计分卡——驱动绩效指标》。到了1993年，Norton与Kaplan将平衡计分卡推广至各个企业的管理中，并发表了第2篇论文《在实践中運用平衡计分卡》。在平衡计分卡被广泛应用后，平衡计分卡进入了推广应用阶段并延续至今。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡》面世，书中详细阐述了平衡计分卡在企业战略管理中的地位以及平衡计分卡的框架。在该时期，大多数企业认可并使用平衡计分卡作为企业绩效考核管理工具，并在平衡计分卡的基础上根据行业特性进行相应的调整与完善。

（二）平衡计分卡的四个维度

平衡计分卡通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，将企业战略目标分解并完成业绩考核，据此衡量企业战略目标的完成度。

1.财务指标

财务指标用于衡量企业在日常经营过程中是否达到预期经营目标，例如收入的组成、增长或者减少趋势、成本的监控以及资产的利用效率等。财务指标可以反映企业在经营周期内的财务目标执行质量及企业的管理是否有效。财务指标是企业进行绩效考核时采用的最核心的指标。

2.客户指标

客户指标用于评价企业对外关系维护成效。在企业的所有对外关系中，客户是最重要的，客户的评价与认可度直接影响了企业在市场的表现。市场与客户关系是客户指标关注的重点，主要衡量市场占有率、市场反馈、顾客核心需求、顾客满意度等核心数据。从市场和客户维度评价企业战略目标的完成程度丰富了企业绩效考核的维度，又能消除单一财务指标考核的局限性。

3.内部流程指标

内部流程指标用于衡量企业的运营流程能否满足企业利益相关者的目标以及企业的运营环境能否与企业战略目标匹配。内部流程指标主要有三大板块，即革新、运营及售后。革新板块主要是评价改革创新程度，运营板块主要是评价流程制度的履行完成度，售后板块评价售后服务能否满足顾客与企业利益相关者。

4.学习与成长指标

学习与成长指标用于评价员工的个人成长。员工是企业的基石，企业的发展离不开员工的成长。学习与成长指标是财务、客户、内部流程指标的前驱与基础，员工的发展与成长促进了企业流程的不断完善，提高执行效率。该指标重点衡量员工的技术水平、学习次数、学习质量、员工对企业的满意程度以及上升空间等。

三、将平衡计分卡应用于高职院校的可行性与适用性

高职院校作为非营利性事业单位，无论是战略目标、发展道路以及管理模式都与企业有所区别。企业以盈利为根本目的，自负盈亏;而高职院校存在的意义在于为社会培养专业技术人才而非创造财富。在一定程度上，学校与一般企业都属于组织的一种形式，将平衡计分卡引入高校绩效考核具有一定的实际应用价值和适用性;但要明确的是，高职院校无法直接复制企业的绩效体系，必须根据各个院校的实际情况建立平衡计分卡绩效考核体系。

首先，平衡计分卡能够以学校的战略愿景为依托，通过改进原有的四个维度，把学校的战略发展目标具体拆分成几个板块并对应平衡计分卡的一级指标，在一级指标的基础上细化，从而衍生出二级甚至三级指标。教师可以在各项指标的指导下更加明确个人的职业发展规划并制订可行的计划，教师在完成个人发展目标的同时促进了学校战略目标的达成，推动高校整体的发展与教师的个人发展规划融合。

其次，平衡计分卡的“平衡”理念适用于高校绩效考核体系。平衡计分卡通过协调财务与非财务指标、平衡内部管理与外部环境、统筹组织长期与短期目标以达到战略目标。高校的绩效评价不能以财务状况作为唯一的衡量标准，更要兼顾教学质量、教师发展等指标，促进学校的全面发展。

最后，平衡计分卡可以帮助高校运用定性与定量相结合的方式逐一进行绩效评价。绩效评价指标的量化使得考核结果成为教师个人绩效奖励工资的发放依据，明确每一个指标与绩效工资之间的关系，减少学校与教师之间的信息不对称情况，从而使得绩效考评结果具有公信力，教师能够清楚绩效工资的组成，提升工作的积极性与成就感。

四、基于平衡计分卡的高职院校绩效指标体系构建

教书育人是学校的核心使命，但每所高职院校的办学定位以及发展目标都略有不同，高职院校在构建绩效考核指标体系时需要根据学校的情况量体裁衣。以北海职业学院为例，学院的发展定位是打造一所具有鲜明海洋特色的高等职业院校，立足北海、面向广西北部湾经济区，为促进区域经济社会繁荣发展提供高素质技能型人才保障和多样化的社会服务。

（一）财务指标

高职院校的资金来源与使用与企业不同，学校的财务状况直接影响着院校的基础设施建设、师资建设以及办学规模等因素，从而影响战略目标的实现，因此，财务目标仍是高职院校绩效考核中最为重要的一环。

财务指标的设计可以分成两个方面，即资金的来源与使用。在资金来源方面，北海职业学院是差额拨款事业单位，资金来源主要依靠学费的上缴返还以及财政拨款，此外还有少部分的专本衔接以及各类培训收入。学费的缴纳效率和收入增长率、财政补贴收入的增长率以及专本衔接和培训收入的增长率是重要的财务指标。资金使用效率直接关系着第二年的财政拨款预算额度，因此，资金的使用效率也是财务指标中的重要一环。北海职业学院以二级系部为单位开展教学管理活动，在进行绩效考评时，二级系部的经费使用是否达到预期目标是资金使用效率指标关注的重点，例如专业建设经费、科研经费以及差旅费的报销率等。

（二）客户指标

高职院校作为科研和人才培养的重要基地，其产出主要是知识和人才。学生、家长、用人单位和社会构成了学校的客户。学校既要满足学生学习的需求，又要满足家长关于保证孩子人身安全等方面的需求，还需要迎合企业和社会的用人需求。在北海职业学院的实践中，客户角度的指标设计为学生情况（学生满意度、学生就业率、毕业生质量）、用人单位评价（用人单位满意度）、社会评价（社会对毕业生与学校的评价）和对社会的贡献率（科研成果的产业化转换）。

（三）内部流程指标

内部流程指标关系着学校管理效率。如何将现有的资源配置最优化以支持教学工作是提高学校管理效率的核心。在该指标中可以分为硬件资源配置以及行政事务办理效率两个方面。硬件资源配置方面关注的是学校实训室与学生人数配比、设备完好率、设备是否能够满足课堂教学以及学生的课外活动需求等。行政事務办理效率方面则针对学校内部OA系统的流程处理，事项的处理是否及时、事项流转通道是否顺畅以及环节是否简便等，事项办理时长以及每日事务办结数量是用于量化观测内部流程指标的数据。

（四）学习与成长指标

学习与成长指标则重点关注教师自身的发展。北海职业学院结合学校的战略目标和学校实际情况，将教师个人发展考核分为五个板块，分别为师德修养、资格资历、教育教学、教学科研和社会实践。年度考核结果以及荣誉称号的获得数量是师德修养方面的重要子指标。对高校教师而言，资格、资历是准入门槛，因此，学历学位、职称、职业资格的提升可以作为资格、资历考核的重要考量因素。每年教学工作量、听课次数以及指导学生参加技能竞赛工作量则是教育教学方面所要重点关注的子指标。在教育科研方面，论文、著作、专利以及主持参与科研项目的数量则是教学科研的子指标。而社会实践活动则关注教师每年培训进修的次数、参与企业实践锻炼的天数以及专业服务量等。

五、将平衡计分卡应用于高职院校绩效考核体系的保障措施

（一）指标设定要符合学院的战略发展目标

在每所高职院校的发展历程中，学校的发展战略和远景目标不可能一成不变。在不同的发展阶段，学校对教职工的绩效考核要紧跟学校的发展步伐，因此平衡计分卡体系相关指标及其权重的设定也要相应地发生调整和变化。北海职业学院近几年的发展目标是树立涉海（港）职教特色品牌，成为北部湾沿海区域领先且特色专业在广西领先的高职院校。因此，在学习与成长维度就要求教师不仅要提高个人教育教学质量，还要提升科研水平和专业建设水平，深化产教融合，指标则细化为教学成果奖、“双师型”教师、示范特色专业立项及实训基地项目立项、教师竞赛和学生竞赛获奖等指标。

（二）将大数据技术充分运用于绩效考核

在平衡计分卡四个考核角度中，指标众多、数据复杂、影响因素多变，且某些指标的主观色彩明显，因此较难作定量性衡量。在基于云计算的大数据时代，学校可将信息化技术运用到绩效考核管理当中，利用大数据处理、存储和查询功能，使考核更加简捷高效;积极采用海量数据技术，对碎片化的数据进行整合集成，防止信息随着时间的推移而被遗忘抛弃;使用大数据挖掘技术，还可以追踪教职工完成指标的信息，及时反馈各绩效指标的执行情况，从而调控执行效果，实现考核工作的精细化和专业化管理。

（三）推进高职院校绩效考核二级管理体制的改革

建立系部二级管理体制符合当今高职院校的发展趋势。北海职业学院从在校生仅有4 000～5 000人发展成为今日在校人数接近两万人的大中型职业院校，以前的一级管理体制无论是在管理力度还是在监控力度上都难以满足日益壮大的院校规模。在学院总体目标、原则指导下，系部可根据实际情况对学校的绩效考核目标进一步细化分解，实现系部具体管理与学院监控管理，系部过程管理与学院目标管理，系部直接管理与学院间接管理相结合的模式，使系部成为支配办学资源和实施考评管理的主人。

作为成熟的绩效考核体系，平衡计分卡可以帮助企业实现战略目标，优化企业资源配置。高职院校可以引入平衡计分卡完善绩效考核体系，解决考核体制滞后、考核指标不够全面等问题。以目前广西高职院校的情况来看，要实现平衡计分卡真正在学校中推广应用还需要更深入的实践探索，但这并不妨碍平衡计分卡给高职院校绩效考核体系改革带来新角度和新思维。

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注：本文系2021年度广西高校中青年教师科研基础能力提升项目“基于平衡计分卡的广西高职院校绩效考核体系研究”（2021KY1434）的阶段性研究成果。

作者简介：翟海茵（1990— ），广西北海人，硕士研究生，北海职业学院讲师，研究方向为会计、人力资源管理;

邹佩钻（1993— ），广西北海人，硕士研究生，研究方向为财务管理。

（责编 秦越霞）