中层干部管理提效增质新模式的探索

文/李晶 袁兆龙 李俊南 韩霜雪 李春霞

探索人力资源能力成熟度模型(PCMM）创新应用于中层干部管理实践，发现当前干部管理中存在的弱项和问题，有针对性地提出改进对策。

《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确提出，要健全人才培养培训管理制度。作为管理型人才的中层干部，是医院实现高质量发展的中坚力量，在现代医院管理制度深入推动和新冠肺炎疫情防控常态化的双重背景下，医院中层干部的管理水平将会直接影响干部个人和科室整体作用的发挥，更会对医院高质量发展体系的构建产生重要影响。

结合文献及公立医院中层干部管理实践，探索人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）创新性地应用于中层干部管理实践，并通过定量分析和定性分析相结合的方式评价中层干部管理当前所处的成熟度等级，发现当前干部管理中存在的弱项和问题，有针对性地提出改进对策，为建立干部持续培养计划提供指导，帮助医院制定符合当前和未来战略发展目标的干部管理措施，开启中层干部管理提效增质新模式，更为推动落实现代医院管理制度及医院高质量发展体系构建奠定管理基础。

中层干部管理成熟度等级模型梳理

PCMM是美国SEI依托CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）为框架而开发的一套用于提升人力资源管理能力的方法论和知识体系，其核心是提高人力资源的能力。PCMM结构由成熟度等级（5级）、与每个成熟度等级相对应的关键过程域（Key process areas，KPA）以及每个流程域的目标和管理实践构成。

基于PCMM的核心思想和关键内容，在文献研究基础上，将PCMM引入医院中层干部管理，并对其应用情况进行探索分析。公立医院因受外部环境、资源条件、发展阶段、规模大小等因素影响，在不同时期，其人力资源管理成熟度有所不同，可分为无序级（粗放化管理）、成长级（制度化管理）、提高级（标准化管理）、成熟级（定量化管理）、优化级（精细化管理）5个等级。每一级包含了实现这一级目标的若干关键过程域(KPA)，这些关键过程域指出了医院需要集中力量采取的措施，指明了为达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。基于PCMM的中层干部管理结构体系如图1所示。

图1 基于PCMM 模型的中层干部管理结构体系框架

一是确定成熟度评价等级标准：本研究评价时采用和成熟度等级对应的5级打分制，即：无序级为1分，成长级为2分，提高级为3分，成熟级为4分，专家级为5分。

二是确定指标体系：围绕中层干部管理成熟度的KPA，通过参考中层干部管理的常用评价指标，并结合相关专家意见和管理实际，最后确定了包括选拔聘任、绩效考核、培养教育、任用管理体现中层干部管理成熟度在内的4个一级评价指标和12个二级评价指标。

三是确定指标权重：由于各指标对管理成熟度的贡献程度不一致，因此在评价中层干部管理成熟度的过程中，需要对各项指标的权重进行赋值。本研究采用层次分析法（AHP）并邀请院内来自医疗、医技、行政、支部书记代表等17名专家共同确定指标体系的权重。

首先构建判断矩阵，基本形式为：

以表1中和的比较为例，根据比较尺度表，对于目标来说，相对于非常重要，则在行与列交叉处填写5/1，对称的列与行交叉处填写1/5，其余以此类推。

表1 判断矩阵表

其次，计算各层次指标的相对权重，本研究采用“求和法”来近似计算特征值。最后，当各层次因素的相对权重确定后，再根据层次模型中各个层次间的关联，计算各层次因素的组合权重。

通过阅读文献并结合专家意见，用指数H 来衡量组织的管理成熟度。指数H 得分可分为5 个级别。成熟度得分计算公式为：H=W×h+W×h+W×h+W×h。用W、W、W、W代表中层干部管理的选拔聘任、绩效考核、培养教育、任用管理4个一级评价指标权重，用h、h、h、h代表中层干部管理的选拔聘任、绩效考核、培养教育、任用管理4个一级评价指标的平均得分。

中层干部管理整体成熟度分析

结合医院管理实践，中层干部管理成熟度模型被划分为初始级、成长级、提高级、成熟级、优化级5个逐步上升的梯级，不同层级的特征是衡量中层干部管理成熟度的标准，所处等级反映了医院当前中层干部管理的水平，更高一层级则为提升中层干部管理水平提出了新的标准和要求。各层级典型特征及KPA如表2所示。从横向来看，KPA与各成熟度等级特征紧密相连；从纵向来看，主要围绕选拔聘任、培养教育、绩效考核、任用管理4条主线。每一条主线都贯穿成长级、提高级、成熟级、优化级，这些KPA彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。

表2 中层干部管理成熟度模型等级及KPA

采用问卷调查法，由院内21名专家对量表进行评分。依据由层次分析法确定的指标权重系数，按照公式，计算得到医院中层干部管理成熟度模型中各一级指标成熟度值和总体成熟度值，具体数据如表3所示。

表3 中层干部管理成熟度评价指标得分、权重及成熟度值

计算结果表明，总的中层干部管理成熟度值为3.40，表明该医院中层干部管理成熟度处于提高级，正在向成熟级迈进。由此可见，该院中层干部管理水平在医院高质量发展背景下，有待进一步提高。选拔聘任、培养教育、绩效考核、任用管理4项一级指标成熟度分别为3.49、3.48、3.11、3.46，其成熟度同样均处于提高级。根据成熟度值，可绘制出医院中层干部管理成熟度雷达图。由图2可知，当前医院中层干部管理在选拔任用和绩效考核方面水平相对较高，其次是日常任用管理，其中在培养教育方面属于薄弱环节。这也为医院未来如何进一步完善并加强中层干部管理提出了改进方向。

图2 中层干部管理总体及一级指标成熟度雷达图

提升中层干部管理水平的策略

干部成长是有规律的，干部“生命”要经过“萌芽、成长、成熟、成就和淡出(退出)”等发展阶段，这就是干部的整个生命周期，称作“干部全生命周期”。基于生命周期，中层干部管理也应随之从选拔、培养、考核、退出和日常管理等维度精准施策，更应转变重选拔轻培养、重考核轻结果应用、重监督管理轻柔性管理的传统管理理念。结合当前医院中层管理干部成熟度情况，提出以下改进策略。

第一，完善培养体系。依据医院发展战略确定培训开发策略，将干部职业发展与医院战略发展紧密融合、统筹设计。基于绩效完成情况和胜任力潜能两个维度，对现有中层干部进行盘点，建立中层干部九宫格培养地图，根据干部在九宫格的落点，分别采取重点培养向上推荐、保持优势稳定使用、留岗待用适时调配、末位淘汰寻找继任者的培养管理策略。

在具体实施中，要着重搭建院内、市内、国内、国际四维干部培养平台，培养既要有大课堂，也要开小灶，对于政治素养教育、通用管理技能等应采取广泛覆盖式培训，对于优秀中青年干部骨干则要在通用培养基础上，采取多给担子、多岗位锻炼、多选派承担急难险重任务、多强化学习意识等方式有计划、有目标地精准施培。受新冠肺炎疫情影响，应急管理要求干部具备着眼全局的考量、着力关键的实招、紧盯节点的闭环、聚焦秩序的疏导、立足安全的底盘。为此还要将日常管理、应急管理和危机治理能力建设纳入培训计划，让干部培训更加贴近医院工作特点和需求。

第二，完善选任机制。摸透弄清现行中层干部队伍建设现状，优化选拔聘任体系。以5年为限做好多层次梯队干部队伍建设，持续优化干部队伍结构，老中青合理搭配，确保干部储备与医院高质量发展需求相匹配。对于优势学科坚持以内部培养为主，且在干部数量配置上较其他学科要更为充足，对于同一学科的多名干部在任职要求上要各有侧重。对于新兴学科如内部无适宜人选，可侧重外部引进。优化轮岗和退出机制，既要灵活处理好由于干部即将退休、生病困扰等外部因素导致的无法在原有岗位继续高效任职的岗位调整，又要做好由于轮岗要求而必须作出的岗位调整，在确保医院管理工作平稳运转和维系干部情感之间寻找最佳调整策略。

第三，完善考核机制。《党政领导干部选拔任用工作条例》《党政领导干部考核工作条例》明确提出把政治标准贯穿干部考核工作始终。聚焦干部在应对重大挑战、抵御重大风险、克服重大阻力、化解重大矛盾、解决重大问题、进退留转等方面的表现，分析评价干部的政治品德、政治定力和政治能力。对现有中层干部考核机制的适宜性、适用性、客观性、合理性进行全方位、多角度评估，建立季度考核、年度考核、任期考核三维考核机制，根据不同类别岗位的职责和能力要求，构建差异化、分层次的干部考核评价体系，减少模式化的大一统，提高考核的针对性，提高干部考核评价体系的信度和效度。强化考核前培训指导，强化公平正义性，最大限度减少人缘分、关系分，避免出现晕轮效应、居中效应、偏松偏紧、自我尺度等考核偏差。善于运用考核结果，持续完善优胜劣汰机制。

第四，优化日常管理。干部日常管理要始终坚持严管厚爱并存、激励约束并存，既要有力度、深度，也有温度、适度，要充分了解每个干部的个性特质、工作状态、思想波动，既要做到严管可以管到关键处、关键事、关键点，真正让干部受教育、有触动，又要做到关爱可以落到干部的难处、痛处、伤心处，让干部体会到组织对其的关注度与温度，引导并帮助走出困境，激励更好发挥作用。