基于商业模式画布的芒果TV模式研究及思考

范 亮

互联网时代下媒体行业的竞争异常激烈， 传统媒体也都意识到了唯有转型升级，才能重新赢得用户的青睐，掌握舆论主导权。在转型过程中，媒体无论是从技术层面入手转型，还是依靠国家政策扶持转型，这都是局部的改变或者是依靠外力被动的改变。 传统媒体要实现长远良性的发展，就须自身主动发力，调整运营策略，提升市场竞争力，增强自身造血功能，实现营收盈余。湖南广电打造的芒果TV模式走出了一条独有的转型之路。本文结合传播学知识，以商业模式画布为理论框架，对芒果TV商业模式进行探究分析，了解其运作机理。

一、商业模式画布概念

商业模式画布的基本概念最早是由亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄在合著的《商业模式新生代》一书中首次提出，他们把一个企业的商业模式划分为9个构造性板块并组成一个画布， 以可视化方式描述了企业战略性的商务模式。具体而言，9个构造板块分别为:客户细分（Customer Segmengts ,CS）、价值主张（Value Propositions ,VP）、渠道通路（Channels ,CH）、客户关系（Customer Relationships ,CR）、收入来源（Revenue Streams ,R＄）、核心资源 （Key Resources ,KR）、关键业务 （Key Activities ,KA）、重要合作（Key Partnerships ,KP）、成本结构（Cost Structure ,C＄）（见图1）。他们认为，这9个构造板块覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、流程和系统来实现它。［1］

图1

通过分析商业模式画布的内在逻辑关系， 并结合传播学研究的5大基本内容，媒体的商业模式存在战略决策层、内容生产层、平台建设层、用户群体层以及效果反馈层这五大层面，从战略控制到效果反馈，是媒体与用户在交互中共同实现价值创造、价值传递、价值获得的过程。

二、芒果TV商业模式画布模型分析

为响应中央关于推进媒介融合发展的号召， 湖南广电将湖南卫视以及之前创办的官方门户网站“金鹰网”与互联网新媒体平台芒果TV进行了融合，推出了全新的芒果TV网络视频服务。随后，湖南广电对芒果TV从战略设计、内容、技术、服务到市场竞争和资本运营等各方面进行了全面地探索与实践，探索出了特色鲜明、成果显著的芒果模式。2021年2月26日，芒果超媒发布2020业绩快报，报告期内公司实现营业总收入为140.02亿元， 同比增长12.01%。［2］芒果超媒成为国内少数仅有的收入迈入百亿大关的国家队媒体， 其背后的商业模式具体是如何运作的、又是如何达到这种效果？ 本文通过商业模式画布模型，对其内部构造一一拆解并剖析。

（一）芒果TV的战略决策层

在媒体融合的时代背景下，湖南广电提出了打造“湖南卫视+芒果TV”双核心的芒果生态战略，这一战略成为湖南电视台转型发展的价值主张，也为芒果TV的未来发展之路明确了方向。

芒果TV全新改版升级后发展至今共经历了三个阶段：第一阶段是积累期。2014年，在湖南卫视的全力支持下， 芒果TV能够独家占有其所有原创节目的网络版权，凭借湖南卫视的品牌影响力和优质节目的竞争力， 让芒果TV的发展产生了虹吸效应，迅速聚集了大批的用户和粉丝入驻芒果TV平台。 不到一年的时间， 芒果TV移动APP下载量就突破了一亿次。 除了平台用户数量的积累外，芒果TV通过深度运营湖南卫视IP完成了A轮融资，实现了资本的积累。第二阶段是独立期。芒果TV在占有一定的市场份额和积累一定的资金后， 在坚持以内容为王的原则下，不断提升自身的独创能力，逐步推出了《向往的生活》《火王》《明星大侦探》 等一系列有影响力的网络自制综艺节目。这些成功的节目又反哺湖南卫视，进一步提升湖南卫视的收视率。 第三个阶段是加速期。 在芒果TV和湖南卫视实现同频共振之后， 芒果TV全面发力。2018年，在融媒体发展时代背景下，为实现从“新媒体”到“全媒体”的芒果生态战略转变，湖南广电集团围绕芒果TV进行了一系列的改革，将旗下其他传媒公司——芒果互娱、天娱传媒、芒果影视、芒果娱乐——进行资源优化整合，共同组成“芒果超媒”公司。融合后的芒果超媒凭借人力、财力、物力、技术等各方面优势成功上市，并获得两轮融资。在2018年末实现了净利润6.16亿元，2019年营业收入突破了百亿元大关， 在国内网络视频平台市场占据一席之地。

（二）芒果TV的内容生产层

对于传媒行业来说， 内容生产是媒体组织参与市场活动的核心竞争力，也是媒体组织长远发展的立足之本。在内容生产层面上，芒果TV的核心资源、关键业务、重要合作都有得天独厚的优势。

1.核心资源

依托湖南卫视，芒果TV基本实现了从“物理性聚合”到了“化学性融合”的效果。一是内容融合，芒果TV可独享湖南卫视原创节目的版权，播出内容质量高，且类型丰富多彩。二是人才队伍融合。芒果TV建立人事财务独立的“工作室”制度，通过融合进湖南卫视制作团队，极大地激发了团队制作热情和创意，其节目制作流程和业务水平都处于较高的水准。同时，湖南广电地处马栏山视频文创产业园，拥有一大批的优秀制作人，人才资源储备雄厚。三是技术融合。芒果TV与湖南卫视打破台网之间藩篱，搭建了一体式、共享化的生产指挥技术平台——“芒果云”。 芒果TV逐步构建了从PC端到移动端、电视端，从软件到硬件，从用户、产品、平台到操作系统、设备终端的完整生态闭环。四是渠道融合。芒果TV打通了电视与电脑、手机等各种终端设备的传播渠道，用户不再局限于某一终端收看节目， 大大拓展了用户接受信息的渠道。

2.关键业务

芒果TV始终坚持内容为王的原则，将提升节目自制能力和创新能力作为自身发展的关键业务。 从最初借鉴湖南卫视的经验到独立创新，芒果TV自制出了一大批有影响力的网络综艺节目，获得了较好的网络收视效果。如《爸爸去哪儿4》上线第一周（2016.10.10-10.16）就夺得同期全国综艺第一名。同时，芒果TV在借鉴的基础上还进行了创新，网络综艺节目由录播改为直播，采用专业生产内容（PGC）+用户生产内容（UGC）的模式生产节目。如《明星大侦探》节目录制过程中，在烧脑推理的环节中，嘉宾与网络用户的互动增加了节目的参与性和趣味性，使此类网综制作具有独创性。除此之外，在主流价值观的引导方面，芒果TV借助湖南电视台优质新闻资源，打造一批具有时代意义的新闻大片。如《我爱你，中国》《赶考路上》《不负青春不负村》等系列时代主题新闻短片，弥补了商业网络视频平台缺乏价值内涵的缺点。

3.重要合作

凭借湖南卫视的品牌号召力，芒果TV与国内大量优质知名艺人建立了长期合作关系。 在制作节目时， 芒果TV可根据用户需求，在丰富的艺人资源库中挑选艺人参加节目录制，且成本较低。同时，凭借雄厚的资金与国内名气， 芒果TV还与国际知名媒体机构建立了合作关系，获得金球奖、艾美奖、奥斯卡奖等国际颁奖典礼的独家转播权， 一时间成为最受欢迎的网络视频平台之一。 芒果TV凭借丰富的独家合作资源使其节目内容有别于其他网络视频平台，在网络视频行业中异军突起。

（三）芒果TV的平台建设层

在移动互联网时代，培育用户的粘连度和忠诚度，建设一个强大的媒介平台是维护用户关系、与用户有效沟通的桥梁。芒果TV在遵循互联网思维的逻辑下，高度重视技术的作用。首先，芒果TV大量引进互联网人才，打造一支具有新型媒介技术的科研团队， 保证了节目内容和质量；其次，芒果TV在5G技术、大数据传感器技术、虚拟仿真技术、人工智能技术等领域布局，创立了“创新研究院”，提升传播技术领域里产、学、研成果转化的速度；最后，为用户提供了一个服务齐全的用户平台，芒果TV移动平台（APP）上线了新闻、电影、电视、金融、游戏、饭团、文学等门类齐全的频道，用户可在APP上实现“一站式”服务，为用户生活服务提供了极大的方便。

（四）用户群体

芒果TV坚持“用户为中心”的指导思想，延续了湖南卫视的用户定位，聚焦青少年群体，年轻用户很多。［3］芒果TV利用大数据抓取技术，对用户进行画像，针对个性化强、兴趣广泛的用户能够做到节目内容的精准投放。 用户细分更加具体化，如从年龄层次上划分了少年、青少年以及青年三个层次。针对不同的年龄层次，芒果TV通过“超芒计划”构建了二次元动漫、网综、网剧、游戏、青春剧等不同内容体系的网络社区， 通过挖掘用户共同的兴趣点来聚拢其他用户，壮大自身的用户群体。同时，作为国有控股网络视频平台，芒果TV适应市场需求，但不迎合市场需求，节目的创作不媚俗、不泛娱乐化。坚持以人民为中心的创作思路，针对中国年轻用户的关注点和喜好，深挖其文化体系和价值体系， 打造出了一批既符合他们兴趣的、专而精的节目内容，同时又能向他们传递青春正能量的价值观。在与用户深度互动方面，鼓励用户参与节目的创作与录制。如《放学别走》节目中，嘉宾以正确的价值观引导用户在节目中“表达”与“发声”。这是芒果TV以用户为出发点，在脱口秀节目中的一种新的尝试和突破，是一种新的思维方式。［4］

（五）芒果TV的效果反馈层

在市场竞争中， 商业模式运行的好坏最终都会直观地呈现在财务层面。 每个企业都力争追求“费用的最小化，销售的最大化”，即生产成本越低，竞争优势越明显；销售额越大，竞争力越强。芒果TV由于得到了湖南卫视所有资源的支持，因此在节目内容制作、版权采购、知名艺人合作等成本投入上比其他网络视频平台要有明显的优势。在技术和品牌的双重加持下，芒果TV拥有消费意愿和消费能力强的年轻用户和企业；同时，芒果TV平台融入了“互联网+”商业功能，使得直播打赏、电商、广告、会员制度等都成为收入来源，芒果TV收入方式及渠道多元化。据芒果超媒发布的业绩快报，2020年末，芒果TV报告期内，会员收入达32.55亿元，同比增长92%；广告收入达41.39亿元，同比增长24%；运营商收入达16.67亿元，同比增长31%。其净利润为17.75亿元，同比增长83.17%，是国内视频平台中唯一盈利的平台。［5］芒果TV与湖南卫视双核驱动的商业模式成为了传统媒体转型成功的典型案例，其效果也在市场竞争中得到了最好的检验。

三、关于芒果TV模式的思考

对于湖南广电而言，可以说芒果TV模式是其转型发展过程中一次成功的尝试。但为什么芒果TV模式在全国其他省级媒体没有得到复制？或者说，芒果TV模式是不是容易复制？这个问题值得探究。

首先，依托芒果TV而组建的芒果超媒公司不再是传统意义上单纯的媒体，而是更像一个互联网传媒公司。与其他互联网公司一样，芒果TV自身搭建了“媒体+服务”的一站式移动互联网平台，可提供“新闻+娱乐+购物”服务。除此之外，芒果TV对互联网技术研发方面加大了投入，不仅将技术纳入到了采编发流程之中，还通过组建的“创新研究院”紧跟时代技术前沿，加快技术转化效益的速度。因此，芒果TV在媒介融合上更加彻底。

其次，芒果TV在保留事业化单位的性质下，走的是一条市场化运营的路子。在内容生产方面，芒果TV在牢牢地紧跟主流媒体的宣传导向的前提下， 以消费娱乐内容为主，来赢得青年用户的青睐；在经营方面，沿着市场化的商业模式运营。如芒果TV破除员工事业编制，建立人事财务独立的“工作室”制度，引入市场化的薪酬和绩效制度激发员工的创造力和积极性。同时，芒果TV通过上市融资走资本化运营的道路，解决资金短缺的问题。

最后，湖南广电的全力支持和芒果TV自身的努力。面对互联网企业的竞争，在资金、技术、运营机制等方面，传统媒体与之相比都有着相应的差距。但依托于湖南卫视的资源，芒果TV在创建之初起点就比其他新媒体平台高。芒果TV在享受湖南卫视所有资源的同时，他们并没有坐吃山空， 而是坚持独立自主地创新发展之路，通过创新反哺湖南卫视，形成了良性互动的双驱动发展。

基于以上三点，湖南广电的芒果TV模式是一个在各方条件都要符合的情况下才能合成的模式， 因此复制到其他省级媒体的难度较大：一是对于缺乏资金、技术以及优质产品的其他省级媒体来说， 产生化学性的媒介融合并不容易；二是媒体走市场化运营道路，对于负责人来说需要极大的勇气和智慧，否则在资本化的运作下，传媒公司容易误入歧途；三是湖南卫视为芒果TV进军互联网平台提供了得天独厚的内外在条件。

四、结语

基于画布模型对芒果TV商业模式进行了相关的分析，就“芒果模式”而言，芒果TV的运营模式太过独特，是在各种内外条件的配合下形成的。 湖南广电经过十多年的发展摸索，找到了芒果TV的发展路子，但过度的资本化、娱乐化运作，芒果TV在内容生产方面出现了一点点偏差，如节目主持人被爆出丑闻，以及过度宣扬娱乐明星导致青少年用户对于偶像价值观的偏差等等。芒果TV模式有成功和不足之处， 为其他媒体的转型发展提供了一个可借鉴、不可复制的模式。媒体融合转型发展已经步入深水区， 寻找一条适合自身发展的模式是一场无止境的探索之路。