核电企业成本精益化管理问题及对策研究

叶剑飞

（阳江核电有限公司，广东 阳江 529941）

一、核电企业成本概述及成本精益化管理的必要性

1.核电企业成本概述

2.核电企业实施成本精益化管理的必要性

在电力市场化环境中，核电企业要想获得长期稳定的经营效益，除了保证安全生产、争取市场份额外，降本增效也是非常重要和有效的手段之一。核电企业实施成本精益化管理，有助于落实企业的成本战略，实现资源整合和优化配置，提高企业的经营竞争力；有助于推动生产运维能力和管理水平的持续提升，实现对生产业绩的精确管控和支持；有助于防范企业的运营风险，实现企业创新发展。

二、核电企业成本管理现状及存在的问题

近年来，随着核电行业的规模化发展，核电企业在财务管理方面也逐步建立起适应自身业务管理需求的预算和成本管理体系，一般都是以全面预算管理为核心，实行成本中心责任制，通过绩效考核落实成本控制目标。虽然核电企业建立的体系和制度较为完整，但在成本管理的实际过程中，更多的只是财务部门的“独角戏”。核电企业在成本管理过程中还存在以下问题：

1.对成本管理的认识存在偏差

在核安全监管要求之下，业务部门将精力都集中在安全生产上，久而久之形成重安全生产、轻成本经营的管理思路，对成本管理没有进行系统的思考和足够的重视。企业内部各业务领域各自为政，存在缺少集中统筹协调、资源管理未充分共享、协同效应缺失的现象，对承包商的管理缺少统一的安全、质量、成本责任约束和追责机制。在业务决策方面，注重技术方案选择，却没有进行充分的经济性评价，资源配置整体处于较为粗放的管理模式，市场竞争的内生动力不足，未能在核安全与成本管理之间找到平衡点。

2.生产业务的市场竞争不充分

核电生产是一个异常复杂的过程，虽然生产业务项目多，但未能形成充分的市场竞争，供应商资源的稀缺性是企业面临的一大突出问题，究其原因主要有以下几个方面：一是相关涉核领域的技术服务、专业维修和备件供应等业务涉及行业垄断、特殊资质等问题，其他非核业务也呈现定制化、差异化特征，导致市场供需存在较大的不平衡性；二是核电生产安全标准高，监管严格，核电企业为了能够获得稳定高质量的资源保障，往往对供应商提出较高的资质要求，大幅缩小了供应商的选择范围；三是核电企业所处地域的同类业务的市场需求较小，对供应商吸引力不足，且业务部门更换已熟悉的供应商的意愿不强，从而造成新供应商的引入和培养较为困难；四是供应商无差别的待遇与其承担的责任和体现的价值不匹配，考核激励机制不合理，导致供应商看重市场份额，而缺乏内部管理提升的动力，队伍稳定性较差，供应商之间未能形成有序竞争。

3.尚未建立完整的生产标准化体系

虽然近十年里，我国投产核电机组不断增加，但核电的生产运行管理，特别是群堆管理的经验积累并不多，使得作业流程、人力工时、成本费用等标准化建设滞后。例如，企业内不同部门负责的同类业务，由各部门与相同承包商分别签订合同，但合同中的工作量和价格却不一致，甚至部分项目工时不能反映作业人员的实际劳动时间，出现承包商人员冗余和工效低下的现象；不同设备系统上相同功能的备件材料，却有着不同的生产厂家和型号，而且备件材料无法通用替代；设备缺陷分级不够准确，导致维修效率不高等现象屡见不鲜，领料成本居高不下。由于核电机组与常规电力在生产标准、安全监管、质量保证、业务管理颗粒度等方面存在较大的差异，因此核电企业也无法直接采用常规电力企业的标准体系。

三、核电企业实施成本精益化管理的对策

1.建立专项组织落实成本管理责任

为调动生产部门和员工的积极性，协调各项精益化管理工作，核电企业可以建立包括各生产部门在内的专项组织，由分管生产的企业领导负责，其运作应当以问题为导向，统筹精益化改革创新工作，根据业务分工划分为若干领域推动小组，分析领域内存在的问题，提出改进目标和实施计划。专项组织的主要职责如下：一是组织与各部门签订成本绩效合约，根据考核对象的责任范围和大小分级制定考核指标，精准传递成本管理责任压力；二是组织完善业务决策机制，明确不同生产领域的业务评估与审批流程；三是组织协调跨专业、跨部门的对标管理、项目统筹、标准化建设和制定成本改进计划，并跟踪落实等；四是组织开展精益化管理培训与宣传，提升企业全员成本管理意识。

2.优化项目和合同管理模式

随着核电发展进入快速阶段，由于合格供应商的培养需要大量时间和成本的投入，现有市场资源的稀缺难以在短时间内得以缓解，因此现阶段必须寻找其他方式来满足核电企业的经营管理需求，弥补市场竞争不足，改善成本管理的不利局面。

（1）生产业务统筹整合

古琴还是中国文人阶层的特殊乐器，文人赋予了古琴重要的意义。法国传教士钱德明神父在其论文中就曾提及：“中国人认为古琴的构造、形状，以及任何与它有关的事物都与‘道’契合，都是在表达某种特殊的含义或象征。”[4]著名的汉学家高罗佩先生曾在《琴道》一书中言及：“古琴可以作为人与‘道（Tao）’交流的工具”。[3]84因而可以说，学琴就是通“道”的境界。

同类业务实行统一归口，由归口部门牵头进行企业层面的统筹整合，平衡各方需求，界定业务范围和标准，统一安全质量责任约束和追责机制，形成一体化运作模式，从而有利于提高资源利用效率，逐渐达到深度集约化管理；有利于提高整体议价能力，实现价格的相对稳定；有利于提高分级决策的科学性，确保业务顺利完成。

归口部门在统筹业务时，要开展全过程管理，不仅要关注事前的方案选择和决策、事中的过程控制和监督，还要着重开展事后的结果评价和应用，将项目执行中的良好经验进行推广传承，在项目管理与成本管理之间形成相互促进、相互提升的良好关系。

（2）项目分标段管理

为了维持稳定的服务质量，部分项目不宜频繁更换供应商，则容易形成业务垄断，失去有效的市场竞争。因此，为了缓解项目管理和成本上涨的压力，可以将此类项目按业务属性和工作量大小合理划分为若干业务标段，然后根据不同业务标段或若干组合进行采购，以此在有限的范围内引入多家供应商，不仅形成竞争，还互为备用，从而既满足业务部门对供应商长期稳定的要求，又促使供应商在项目服务质量、安全管理、成本控制等方面进行改进提升。

（3）供应商分级管理

供应商分级管理就是要在具有核心技术且有长期合作能力的供应商之间建立一种动态调整的管理体系，定期根据供应商的合作意愿、业务范围、责任轻重、业绩表现、安全质量、资源优势等方面开展履约评价并确定等级，同时明确不同等级的供应商享有不同的利益和应承担的责任义务，并据此调整供应商的市场份额，从而建立能上能下的竞争机制，促进供应商自主加强管理改进。

3.围绕标准化建设改进业务管理

随着核电机组的运营经验不断积累，核电生产运营标准化是未来的大趋势，也是多机组群堆管理提高运作效能和节约成本的有力抓手。运营标准化就是要在具体业务中逐渐规范并建立生产管理标准，使得各项生产业务具有可参考、可衡量的作业流程和技术指标等，从而为生产运营提供支持，为实现成本管理目标奠定良好基础。

（1）提高运维服务工作效能

首先，制定标准工时和标准成本。维修业务是核电生产的重要组成部分，为解决长期以来作业过程无标准可依的现状，核电企业可以参照作业成本法的原理将每一项维修项目的作业过程进行分解，并梳理匹配消耗的工时和成本，在结合企业管理要求的基础上，辅以历史数据和维修策略的分析论证，从而确定各类维修项目的参考人工工时和标准成本，建立起维修业务的企业标准。核电企业以此为基础设定自身的成本预算控制目标，并与承包商协商确定合同价格。

其次，明确核心业务范围。从核电企业战略发展兼顾成本优势角度，识别具有市场竞争力的核心业务，通过考核激励措施充分利用和激发企业员工创造价值的潜能，以扩大企业自主实施的业务范围，形成企业自身的核心业务清单，设定中长期业务规划目标，培育核心技术人才，进而逐步减少服务外包项目，合理控制使用外部资源的比重，避免企业重要业务运营受制于供应商。

最后，建立集成化生产管理体系。根据核电生产运营的特点和管理要求，通过业务整合和流程再造方式，建立起以生产指挥中心为中枢、设备管理中心和大修管理中心为两翼的集成化生产管理体系。一方面，生产指挥中心运用先进的信息化系统集成生产运营的各项业务流程，在保证安全质量的前提下，打通作业信息流转过程中的壁垒，实现简化或并行各作业环节的审批决策过程，以减少无效或低效的沟通协调，提高不同部门、不同环节之间的衔接效率。另一方面，设备管理中心和大修管理中心借助可视化装备和智能信息系统，对生产现场的设备和作业人员进行在线监控，能够及时发现现场的设备隐患和人员作业风险，通过后台强大的技术团队的分析决策，实时发出生产作业指令，对设备进行维修或指导作业人员开展工作。

（2）减少物料消耗与库存成本

第一，建立重大备件共享机制。核电机组重大设备或备件制造周期长、金额大，缺少备件保障可能会给企业带来巨大经济损失，但足项储备又会增加企业仓储管理和成本的压力。因此，各核电企业通过对重大设备或备件进行失效概率和储存经济性分析，筛选出具有相同型号、技术参数和共享价值的重大设备和备件，确定各企业存储的最优方案，建立起核电企业间的备件共享使用机制，实现核电重大设备或备件的供应保障和经济节约的双重目标。

第二，分级维修代替整备件更换。核电设备发生故障后，通常整体更换损坏的设备或备件，但其多数仍具有较高的维修价值。为提高设备或备件的循环利用率，节省备件消耗成本，核电企业可在国家监管部门认可的质量保证体系框架下，建立设备或备件的分级维修标准，明确不同质保等级的故障设备或备件的维修级别、更新准则、审批制度以及再鉴定流程，最终结合经济性分析结果，提出最佳维修或更换方案。

第三，开展备件经济性替代。核电站系统复杂、设备多样，部分设备在电站初始建造时还需从国外引进，而国产化设备涉及众多制造商，因而造成备件种类型号繁多，通用性差，核电企业备件更换成本居高不下。因此，为了减少备件采购成本和提高备件周转率，核电企业可以从以下两个方面进行改进：一是随着国内制造企业研发和制造能力的提升，并已具备对部分进口高价值备件进行国产化替代的能力，核电企业应从长期发展的角度考虑加大对进口关键备件国产化替代的投入，有计划地提高国产备件的储存和使用占比；二是梳理识别各类设备中具有相同功能的备件或耗材，针对其中不同型号或来自不同制造商的备件或耗材进行互换性技术论证，最终确定统一的技术参数和品牌型号，实现此类备件归一化替代，从而减少企业备件储存数量和资金占用。

第四，优化库存参数和储备策略。在核安全文化的影响下，核电企业对物料储备和管理都较为谨慎保守，因而使得总库存和备件保障率长期处于较高水平。为了寻求保供和成本间的平衡，核电企业首先应当在库存建立阶段严格审批采购需求，采用与其他电站共享备件的方式降低库存增长速率，为积累出入库数据赢得时间；其次，在库存稳定阶段，应加强历史领料数据的详细分析，定期对满足最低安全库存的各类物料的最佳储存数量进行评估，并在物料管理系统中调整控制参数，从而避免过度采购；最后，对于市场供货充足的常规备件或物料，可以采用零库存的管理策略，通过引入合格供应商，在保障供应的同时以减少库存冗余。

四、结语

本文阐述了在成本领先战略背景下，核电企业实施成本精益化管理提升行动面临的困境和对策，从核安全理念与成本管理理念、企业需求与市场资源、项目执行与标准化管理之间不平衡的角度入手，针对性地提出了成本管理责任落实、项目与合同模式优化、完善标准化建设等管理改进措施。在国家“碳达峰、碳中和”的战略目标指引下，核电发展将继续处在快车道上，核电企业精益化管理的现有举措已无法满足核电市场化竞争需求，企业应从更深层次去探索挖掘成本控制的潜力，其主要涉及企业组织架构、生产管理方式、绩效激励模式等方面的改革与创新，并将核安全理念与成本文化进一步融合，寻找两者之间的平衡，共同为核电企业安全生产和经营效益创造价值。