供应链整合与企业绩效关系分析——以汽车后市场为例

□ 王 利,朱东东

(1.柳州工学院 经济管理系，广西 柳州 545000;2.江苏科技大学 经济管理学院，江苏 镇江 212100)

1 引言

随着我国新能源汽车产业的发展和完善，国内新能源汽车保有量迅速攀升，截止到2020年3月，全国新能源汽车达551万辆，新能源汽车新注册登记量占汽车新注册登记量的6.21%。新能源汽车售后服务问题日渐凸显，大量新能源玩家向外部寻求力量，同时技术能力强的第三方连锁企业也面对转型升级压力，双方逐渐打破组织边界，通过战略联盟整合资源合作开拓汽车后服务市场[1]。另一方面，我国汽车后市场正经历行业资源整合、企业转型升级发展的关键时期，供应链整合将会是后市场的主旋律，汽车售后服务市场将是中国汽车行业未来几十年内的发展重点。新能源玩家与汽车后市场企业战略合作意味着企业间的伙伴关系升级，后市场供应链整合也是提高企业绩效的主要动力，因此探究汽车后市场背景下合作伙伴关系、供应链整合与企业绩效的关系，帮助汽车后市场通过供应链整合实现行业的进一步发展，成为当前亟待研究的理论和现实问题。

2 理论综述

供应链整合曾被国外学者认为是供应链管理的灵魂，其目的在于提高供应链的各方协同管理效率，使得整条供应链更大限度地满足客户需求，从而提升供应链上各个企业的竞争优势。供应链整合与绩效关系的研究已经广泛地在供应链管理和运作管理的文献中被讨论，不少学术研究和企业实践都证明了供应链整合在企业绩效提升中的重要作用[2-3]。后来学者对整合的对象进行划分，从内部和外部两个角度来研究供应链整合，并认为外部整合分为客户整合和供应商整合[4]。学术界大部分学者认为供应链内部整合、外部整合对企业绩效呈正向影响关系，如Liu等发现内部职能整合正向影响企业的运营绩效[5]；He等发现供应商整合正向影响制造商的柔性、服务及新产品绩效，而客户整合正向影响新产品的绩效[6]。也有学者认为客户整合和供应商整合对运营绩效的影响并非完全是正向的，如Flynn认为研究供应链整合中的单一维度或其中两个维度都是不准确的，只有同时研究供应链整合的3个维度才能全面认识供应链整合对绩效的影响，因为缺失任何一个维度都可能会改变模型的结果[4]。此外，部分学者认为供应链整合对运营绩效没有显著影响，过于紧密的整合还会提升企业的转换成本，降低企业考虑其他更好的供应商的可能性，导致企业丧失好的机会[7]。

伙伴关系是供应链网络中起着关键作用的无形资源，国外学者Yim认为伙伴关系是企业的无形资产，有利于提高信息共享和资源整合互补，进而提高绩效[3]。持续有效的合作能够获取单一企业无法得到的效益，是参与者实现企业绩效增长的动力之一，而企业合作需要高质量伙伴关系的支持，紧密的合作伙伴关系对供应链成员间的协同发展有至关重要的影响，其利益和风险共担很大程度上减少了目标冲突，提高企业绩效，如张敏和王垂耕对供应链合作伙伴关系和零售企业经营绩效之间进行了实证分析[9]。目前，学术界研究主要集中在关系资本与企业绩效的关系上，而对供应链整合在伙伴关系与企业绩效之间所起作用的研究很少[8，10]。供应链整合是包括对企业伙伴关系与供应链信息资金等其他资源的共同管理，合作伙伴的存在会给供应链成员企业带来一定的外部压力，促进供应链整合，从而提高供应链每个环节的运营效率和效能。

综上所述，虽然学术界对供应链整合方面的研究较为丰富，但大多针对制造企业，后市场供应链整合研究仍有不足，不同供应链整合维度对不同绩效维度的复杂影响机制需要进一步探索。关系资本与企业绩效的关系研究大多数停留在制造行业，而在后市场领域对供应链整合在伙伴关系与企业绩效之间所起作用的研究很少，他们之间的关系尚不明确。因此，在新能源汽车企业开拓售后服务市场的背景下，通过结构方程模型实证分析供应链整合在伙伴关系与企业绩效之间所起的作用十分必要。

3 研究假设

3.1 伙伴关系与供应链整合

伙伴关系对供应链整合的影响是多方面的，首先，信任、承诺以及信息等资源交流共享可以克服在外部整合过程中的敌对与封闭，降低监督成本，有助于协调不同成员，发挥信息、位置优势，使得企业避免进入冲突困境；其次，伙伴的关系质量远比关系密度更重要[11]。合作伙伴间的信任度越高，就越有利于形成长期稳定的合作关系，提高承诺水平和忠诚度[12]。供应链伙伴关系主要对供应链外部整合即供应商整合和客户整合产生影响，包括与供应商的关系及与客户的关系，良好的伙伴关系帮助企业整合供应商和客户，促进产品设计及发展[13]。由于后市场供应链成员之间的盈利目标不同，合作出发点的差异会使合作偏离轨道，供应链外部整合过程中一定会打破原有的合作体制，经过一系列不间断的调整，带来成本增高和效率降低等问题，弱一些的伙伴关系让供应链成员进行资源整合时有所顾忌而不敢放开手脚。故本文提出以下假设：

H1a：伙伴关系对供应商整合有正向作用；

H1b：伙伴关系对客户整合有正向作用。

3.2 供应链外部整合与内部整合

供应链整合兴起较晚，目前的学术界尚无供应链整合的统一权威概念，不同的学者从不同角度、维度对供应链整合进行定义。一些外国学者最早尝试将供应链整合划分为内部整合和外部整合：Flynn等认为供应链整合是企业与供应链合作伙伴进行战略协作，站在整条供应链的高度上协同管理组织内部和组织外部的与产品生产、服务提供相关的流程和信息，并根据客体的不同划分为客户整合、供应商整合和内部整合[4]；Stank等认为供应链企业外部合作会正向影响内部合作[14]。为改变传统汽车售后服务市场“小散乱”的局面，后市场供应链整合是全方面的整合，线下零部件供应商集聚成联盟性组织，提高物流效率和降低库存成本，维修企业连锁化发展；线上企业间实现客户需求等信息资源共享，供应链平台化发展让企业内部信息化水平和运作效率亟待提高。故提出以下假设：

H2a：供应商整合对内部整合有正向作用；

H2b：客户整合对内部整合有正向作用。

3.3 供应链整合与企业绩效

供应链整合是把供应链上下游合作企业间存在的资源进行优化整合配置，整合过程中企业双方信息共享、资源互用，坚实的战略伙伴关系能够帮助双方企业及时把握客户需求和市场变化趋势，制定针对性经营战略，降低经营成本和风险损失，提高企业绩效[15]。对内，汽车后市场供应链整合有利于提高企业经营绩效，实现企业内部各部门深入交流，提高企业运作效率；对外，提高供应链成员之间信息沟通和资源互补的效率，彼此之间交换更多有价值的信息，促进企业商业盈利。供应链整合对企业绩效有显著的影响，据此，本文提出假设：

H3a：供应链内部整合对企业绩效有正向作用；

H3b：供应商整合对企业绩效有正向作用；

H3c：客户整合对企业绩效有正向作用。

4 数据分析与结果

4.1 问卷设计及数据收集

笔者通过问卷星网站设计调查问卷，围绕伙伴关系、供应链内部整合、供应商整合、客户整合和企业绩效等五个概念展开调查，反映所述5个潜变量因素对后市场企业绩效的影响程度。为保证问卷的信度和效度，充分借鉴了以往文献的变量指标设计，共设置了18个题项，采用5级李克特量表，采用实地调研和电子问卷相结合的方式，面向后市场从业人员，共发放问卷500份，回收324份，根据作答率和信息不完整情况筛选了273份，问卷有效回收率为54.6%。

4.2 量表信度和效度检验

本文采用SPSS24.0对各个潜变量的可靠性进行分析，测量量表的信度，通过Amos26得出各题项因子载荷，具体参数如表1所示，各变量的Cronbach’s α 系数均在0.7以上，证明问卷各变量的影响因子均有良好的信度。且KMO值在0.7以上，通过了巴特利特球形度检验，适合做因子分析，采用Amos26做验证性因子分析。结果显示，所有题项的因子载荷都大于0.5，均达到显著性水平，各变量的组合信度(CR)均大于或接近0.8，平均方差抽取值(AVE)均大于0.5，说明模型的内在结构效度较好；统计量CMIN/DF为2.526，RMESA为0.075，GFI为0.878，各项指标均达到了理想状态，表明模型拟合优度良好，假设模型可以接受。

表1 信度系数与载荷因子

4.3 假设检验

本研究采用结构方程模型对理论模型中提出的假设进行验证。对伙伴关系、供应商整合、内部整合、客户整合和企业绩效等5个潜变量之间的关系进行结构方程模型构建，通过使用273个样本数据进行假设验证，得到的测量结果如图1所示。

图1 理论模型拟合结果图

根据结构方程模式验证的最终结果，得到研究假设的路径系数，如表2所示。假设检验结果表明：①伙伴关系对供应商整合和客户整合的标准化路径系数分布为0.535和0.7，说明伙伴关系对供应链外部整合有显著的正向影响关系(P<0.001)，假设H1a，H1b得到验证；②供应商整合和客户整合对企业内部整合的标准化路径系数分别为0.584和0.228，说明供应链外部整合对内部整合的积极正向影响存在，假设H2a，H2b成立；③供应商整合和内部整合对企业绩效的路径系数是0.283和0.681，假设H3a，H3b可接受；然而，虽然假设H3c通过了显著性检验，但是客户整合对企业绩效却是负向影响关系，该假设不成立。

表2 假设检验结果

5 研究结论和启示

本研究构建了汽车后市场供应链整合理论模型，探究新能源汽车企业在内的伙伴关系、供应链整合以及企业绩效之间的关系。在汽车后市场行业，伙伴关系对供应链整合有显著的正向影响，且供应商整合和客户整合积极作用于企业内部整合，即当供应链外部整合水平足够高时，能够推动企业内部整合，从而提高企业绩效，这和之前学者的研究有共同之处。但有趣的是，研究发现客户整合和企业绩效之间是负相关关系，表明客户整合需要耗费大量的成本，并不能提高企业绩效，反而会降低企业绩效。造成该结果的原因主要是现实原因：国内维修企业门店尚未形成大规模连锁，作为后市场供应链终端，一直存在“小散乱”等问题，门店规模小，分布散，环境乱，前期客户整合需要耗费大量资源。

后市场供应链节点企业提高其内部组织整合和供应商整合的效率和水平，有利于企业与主要供应商及时共享相关信息，实现同步协作，促进物流、信息流等高效流动。后市场供应链不断整合，实现品牌连锁发展和资源高效合理配置，助力后市场企业转型升级，产业链前后端企业共同推动新能源汽车行业协同完善发展。