工程建设管理类公司内部模拟市场建设的探索与实践

金珊珊

（国网上海市电力公司，上海 200122）

内部模拟市场建设是将市场机制引入企业内部，按照市场化交易方式模拟公司内部生产经营活动，让企业内部各经营主体明确价值责任、认知价值贡献，由被动管理向主动管理转变，由价值约束向价值创造转变，是转变经营管理模式的重要途径，是引导资源优化配置的重要手段，是完善经营激励机制的迫切需要。本文对工程建设管理类公司开展内部模拟市场建设研究和分析，实现业务价值化、结算市场化、经营成果利润化，引导和激励广大员工激发潜能、迸发动能、发挥效能。

一、研究背景及目标

（一）研究背景

工程建设管理类公司作为建设工程全寿命周期管理的实施主体，面向内部模拟市场交易模式，基于为各类建设项目提供工程项目管理咨询服务的功能定位，将公司内部各业务中心、职能部门视为独立经营主体，准确核算各经营主体经营成效和价值贡献。实现公司优化资源要素配置、降低生产经营成本、提高生产效率和经济效益的目的。

1.传导经营压力

以内部组织机构设置和职能划分为基础，建立内部模拟市场，将建设全过程咨询管理业务、需求分解，传导到公司内部，打造“公司-业务中心-职能部门-员工”四级价值传导链条。通过设定可跟踪的价值量化目标，进行分析、评价和考核，让公司内部各个经营主体充分认识自身资源消耗和价值创造能力，实现逐级传递经营压力、层层落实责任考核。

2.树立价值观念

以内部模拟市场为载体，引导各业务主体、职能部门转变传统经营观念，增强经营企业创造价值的意识。主动挖潜增效，促进公司内部各经营主体主动优化资源配置、改善经营活动、提高服务水平、积极参与竞争、提高投入产出，从而持续提升公司业务价值链的创造能力，推动公司全员、全资产、全业务价值创造。

3.转变管理行为

在公司内部模拟引入市场化运行机制，模拟市场化运作方式，将内部服务和业务活动转化为市场交易对象。系统地模拟，清晰地界定公司内部各经营主体的价值贡献、责任，对成本、利润实行分解量化考核，促进各经营主体由被动管理向主动管理转变，主动挖掘自身价值增长点，思考和探索效益提升和持续发展的经营方式，实现公司整体提质增效。

（二）研究目标

本报告按照“两化两全”的建设思路推进工程建设管理类公司内部模拟市场建设，构建交易主体层次分明、交易对象条理清晰、内部定价科学有效、交易规则合理运行的内部模拟市场管理体系与运行机制。促进公司内部各经营主体形成竞相激发潜能、创造价值的组织生态。

“两化”，即业务活动价值化，管理活动价值化。业务活动价值化是指梳理公司内部各经营主体“创收业务”，为工程项目全过程管理与部门日常管理工作赋予价值信息，实现收入成本的计价计量；管理活动价值化是指树立自主经营、自负盈亏意识，采用增量效益法等方式，衡量公司内部各经营主体的价值贡献和经营管理效益，推动经营管理转型，效率、效益提升，意识增强。

“两全”，即全范围覆盖，全过程考核。全范围覆盖是指业务部门（项目管理中心、计划工程管理中心等）、职能部门（办公室、党委党建部、财务资产部、纪委办公室、安全监察部等）全部纳入内部模拟市场，严格按市场化业务确定指标，纳入考核；全过程考核是指通过内部模拟考核传递市场经营理念，加强价值创造与考核兑现的紧密关联。建立内部模拟市场评价结果与薪酬激励挂钩机制，确保考核导向明确清晰，指标设置合理可行，切实提升各经营主体价值创造动力，积极引导各经营主体提质增效。

二、研究内容

工程建设管理类公司紧密围绕“交易主体、交易对象、交易价格、交易规则”四个要素建立价值量化模型，量化反映公司内部各经营主体所有价值产出，并计算价值贡献。

（一）交易主体

以工程建设管理类公司内部组织机构设置和职能划分为基础，将公司业务部门、职能部门等核算主体模拟为市场环境下自负盈亏的经营主体。按照各经营主体在公司内部价值链中的职能定位，明确其价值链后端的需求方和价值链前端的供应方，建立起全业务口径内部市场交易主体。

交易主体的设计和确认遵循以下原则：

1.交易主体必须具备独立的经营能力和承担独立的经营责任。

2.经营目标可沿各级经营主体传递至终端。

3.每个交易主体可以被独立评价和独立考核。

4.按产品供给和需求的可分割性将现有组织架构拆分成不同的交易主体。

5.同类交易主体的交易的实际存在性和实际可控制。

6.独立面向外部市场业务的子公司作为单一的交易主体。

因此，可将工程建设管理类公司业务部门作为其价值链后端的需求方，为项目业主提供工程施工管理服务，并向职能部门采购各类项目支撑性服务及日常管理服务。同时，将职能部门作为其价值链前端的供给方，按照各自职责范围向业务部门供应各类项目支撑性服务及日常管理服务，从而形成业务部门与职能部门之间的内部交易闭环。

（二）交易对象

全面梳理工程建设管理类公司内部各经营主体的业务内容，确定需模拟定价的业务产品。针对各经营主体具体业务，逐项分析业务实质，明确各项业务活动的业务分类、业务名称、业务内容、服务对象、责任主体、资源投入等基本要素，形成公司内部交易核心产品体系。工程建设管理类公司一般可形成项目前期、可研及初设、招投标及合同管理、工程建设管理服务、现场工程安全管理监督检查、工程监理、决算转资、项目审计、日常管理服务等9类核心产品，如表1所示：

由表1可知，计划工程管理中心向业主方提供项目前期、可研、初步设计、招投标、合同等前期服务；项目管理中心向业主方提供质量技术、工程安全、项目进度管理、环水保、物资管理等工程建设管理服务；安全监察部向项目管理中心提供现场工程安全管理监督检查服务；财务资产部向项目管理中心提供决算转资服务；办公室、党委党建部等职能部门向项目管理中心、计划工程管理中心、监理中心等提供综合管理、人力资源、党建等日常管理服务。

表1 工程建设管理类公司内部交易核心产品体系

（三）交易价格

业务价格是计量业务活动交易收入的基础，是体现“业务活动价值化”“管理活动价值化”的关键。在实际操作过程中，可以对工程建设管理类公司内部各经营主体在采用业务成本定价方式测算核定的基础上，建立以“标准成本+市场溢价”为基础的价格机制，提升内部模拟交易价格的公允性。

首先，基于公司历史总体收入及历史完成项目数量，计算标准项目价格。其中，历史收入R=总成本（可控费用+人工+折旧）*（1+加成收益率）+项目法人管理费用总发生规模；历史完成项目数量指标准项目数量，可将标准项目记为基准价格p，其他类别项目价格在此基础上按照一定规则赋予一定的价格系数ωi，i表述项目类型，即pi＝ωip。在此基础上，基于历史项目数据，大致换算公司历史收入R可由多少标准项目构成，从而得到项目基准价格p，即R=n*p，为后续估算各交易主体提供的产品及服务价格提供坚实基础。

其次，将标准项目价格p进一步拆解为前期管理价格p1及工程管理价格p2。可根据历史完整竣工决算项目前期管理及工程管理各自人员与资源平均投入规模（该数据可由投入人员数量、投入工作时长、单位人天单价计算得出），估算项目前期管理与工程管理价格比例。

最后，根据各交易主体项目前期、可研及初设、招投标及合同管理、工程建设管理服务、现场工程安全管理监督检查、决算转资、项目审计、日常管理服务各自人员与资源平均投入规模，估算标准产品价格。

（四）交易规则

交易规则是收入、成本、价值贡献的计算规则。以“战略引领、全面覆盖、模拟盈亏、效益导向”为原则，制定全业务量化结算规则，依据内部业务清单和交易价格，将内部业务量转化为价值数据，系统模拟各经营主体价值贡献，完整反映各经营主体投入产出与经营盈亏情况。

1.确认模拟收入

各交易主体基于内部交易核心产品体系，可按照月度结算管理要求，有序地开展业务活动的信息采集工作，明确各项业务活动责任归属，包括业务名称、业务说明、主管部门、责任岗位、责任人等基本信息。在此基础上，记录各项业务活动工作量，编制业务活动人/天统计表，量化反映各项业务活动资源投入情况，确定项目前期、可研及初设、招投标及合同管理、工程建设管理服务、现场工程安全管理监督检查、工程监理、决算转资、项目审计、日常管理服务等产品完成数量，从而得到各产品模拟收入。

2.计算模拟利润

项目管理中心、计划工程管理中心、财务资产部、安全监察部、纪委办公室、办公室、党委党建部等各交易主体模拟利润如下所示：（1）项目管理中心模拟利润=项目数量*工程管理价格+项目服务数量*工程监理价格-项目数量*项目服务采购价格-日常管理服务采购费用-部门自身运营成本-法人管理费分摊费用；（2）计划工程管理中心模拟利润=项目数量*前期管理价格-项目数量*项目服务采购价格-日常管理服务采购费用-部门自身运营成本-法人管理费分摊费用；（3）财务资产部模拟利润=项目数量*决算转资价格-部门自身运营成本-日常管理服务采购费用；（4）安全监察部模拟利润=项目数量*现场工程安全管理监督检查价格-部门自身运营成本-日常管理服务采购费用；（5）纪委办公室模拟利润=项目数量*项目审计价格-部门自身运营成本-日常管理服务采购费用；（6）办公室、党委党建部模拟利润=日常管理服务采购收入-部门自身运营成本。

三、研究结论及启示

（一）建立高效运转保障体系

对于市场运行规范和载体，包括配套制度体系和配套信息化系统。配套内部模拟市场核算管理体系，制定预算管理、结算管理、佐证提报、分摊结算、专项监督等实施细则，汇编业务清单、佐证清单、价格清单和流程审批清单。配套建设信息化系统，固化操作配套建设信息化系统，依托管理平台，建设内部模拟市场管理信息系统，实现基础信息、预算编制、月度结算、年中调整等大部分业务线上运行，大幅减轻人工审核、汇总合并、测算校验工作量，提升运行效率。

（二）加强内模宣贯培训保障

分阶段、按步骤、有计划地开展内模市场宣贯以及培训工作，建设期聚焦体系推广，运行期关注信息更新、信息报送与成果分享。充分利用微信公众号等新媒体移动端、宣传栏、楼宇宣传屏、内刊、门户网站等宣传载体，编制内模市场管理体系宣传手册及制作视频，及时报道内模资讯、工作动态和先进典型；分专业、分层级、有计划地开展培训；开展现场交流、成果展览，积极向上级部门汇报、主动与兄弟单位交流，有效扩大公司内模市场工作的对外宣传范围。

四、结语

本次研究成果通过工程建设管理类公司业务部门与职能部门之间的内部交易，量化衡量公司内部组织成本与效益，有利于逐级传导经营压力，树立全员效益观念，提高投入产出效率，是促进公司提质增效、实现高质量发展的重要措施。未来，工程建设管理类公司可以参考本报告研究成果，以及自身发展实际，通过配套制度流程体系、信息化系统以及培训宣贯机制，保障内模市场高效、有序运转。