基于现金池管理模式对集团财务风险预警影响的探析

摘要：在新冠肺炎疫情全球肆虐和碳达峰、碳中和等环保要求趋紧的双重影响下，全球制造业面临的经营风险和财务风险前所未有，不确定性风险显著增加。企业是积极预警还是被动防御，关系到其能否有效降低不确定性带来的冲击，也关系到企业应对复杂多变的内外部风险的措施。面对不利市场环境，部分陷入财务困境的企业由于存量资金支付能力不能满足偿债的流量需求，造成资金链断裂，出现资不抵债的局面。因此，企业的资金管理能力不仅要满足日常经营需要，还要考虑风险的应对能力，不断提高资金管理水平，是每个企业都要认真思考的课题。

关键词：现金池;财务风险;财务预警

0 引言

“现金为王”早已成为市场的共识，以收付实现制为基础的会计原则能有效跟踪和反映现金的本质。没有带来现金流量的盈利不是高质量的盈利，只有结合权责发生制和收付实现制的优势，才能尽可能将企业长期战略和短期利益相结合。本文以L集团为例，分析其集中资金管理，即将分散在各国子公司的资金统一集中到集团账户，尽量减少各子公司闲置资金，提高资金利用率，降低财务风险，并通过Z值模式和F分数模型建立多变量财务风险预警体系。

1 案例公司背景

1.1 案例公司背景

L集团成立于1950年，是核能、石化、发电、深海探油等行业中广泛应用的关键通用零部件全球主要制造商之一，总部位于加拿大，1996年在加拿大上市，一直专注于流体控制设备细分领域，在美国、法国、意大利、印度、韩国、中国、德国等国家和地区拥有13家制造基地，截至2021年2月，资产规模达5.8亿美元，2016—2020年，年均销售额为17亿美元。

1.2 集团公司资金管理现状

L集团公司的现金流管理是集团财务管理的重要内容之一，主要有3种形式：一是大额资金预先审批，大额资金（单笔资金50万美元以上）的支出必须事前审批;二是要求各子公司的所有投融资事项无论金额大小均事前上报，经总公司审批通过后方可执行，有效控制子公司投融资风险，每年集团内审负责内部控制评审;三是建立财务负责人考核体系，每年对财务负责人各类工作，包括现金流管理工作完成情况进行考核，直接关系到相关责任人绩效考核和薪酬。整体而言，L集团公司执行现金流管理还是传统的财务经理委派制度，即将现金流管理责权分配至各子公司的财务负责人，并通过业绩考核控制集团内部现金流风险。

1.3 集团公司面临的资金管理问题

1.3.1 存贷双高现象突出

L集团设军工、核能、炼化、天然气四大事业部，其中军工和核能业务发展优势比较明显，炼化和天然气业务发展与世界各国的能源政策、产能开发、经济发展波动密切相关，属于周期性行业。在财务报告层面可以看出，军工和核能事业部的资金存款余额较大，而炼化和天然气事业部的贷款较多，这就造成存贷双高现象。资金管理主要由各事业部下属子公司自行管理，没有统一集中到集团层面。虽然子公司经营管理的灵活性强，但是也造成资金管理效率效益低下。

1.3.2 资产运营能力不高，资金易被供应商占用

集团存在不重视存货管理现象，很多制造企业存在内部管理松散的问题，存货积压会导致企业资产周转率底，资金周转期长。通过分析L集团近5年的资产负债表发现，其存货周转率一直在1.5左右，而行业平均值约为2。了解后发现，存在同一家原料供应商同时向L集团公司和下属子公司提供类似物料但分开报价的现象，造成不能享受大量采购带来的采购优惠，而且采购根据物料下单后没有根据生产进度组织供应商交货，而是提前一两个月甚至更长时间提前交货，物料积压在仓库，不仅占用空间，还导致企业资金被供应商占用。因此，企业亟须精准产销规划。

1.3.3 资金预算不准，执行偏差较大

L集团只有在编制年度预算时要求各子公司编制现金预算表，只有经营业绩较差或者资金管理风险较大的子公司才会编制滚动现金流量预测报告，其他大部分子公司没有实现滚动预算，预算形式大于实际效用。例如，针对小批量、多频次的销售订单，地区性子公司由于体量小，采购议价能力不强，无法做到小批量、多频次地进行采购，这造成采购价格相对高，尤其是对非标产品会造成一定量的呆滞库存，随着时间推移，资金占用现象越发严重，究其根本是集团企业之间没有优化资源配置造成的。对于前期累计的存货积压问题，很难对子公司现任负责人进行追责。

L集团需采取必要手段，及时发现销售订单、采购、库存等经营过程中存在不合理现象，提高预算的准确性，将预算执行过程精细化，定期检查预算的执行差异，及时纠偏，以实现集团资金的高效管理并实现股东收益最大化。

2 分析讨论

Michael等[1]认为，在资金分散管理的集团企业，内部资本市场机制发挥不了应有作用，内部剩余资金无法用来进行合理投资，资金价值没有达到最大化，资金风险监督和管控等方面很可能会存在比较大的风险。白雯[2]认为，现代集团资金管理模式的创新方向之一是现金池管理，集团层面能通过对现金池的监控及时做出高效资金管理决策。对L集团而言，不能对预算后的现金使用情况做到实时追踪，子公司向集团提交资金预算后，集团层面仅仅将所有的子公司资金预算进行简单汇总，但是集团对成员企业的授信额度使用合理性评估不够及时和充分，现有资金管理融资结构和融资来源有限也使L集团在资金管理上难有作为。L集团有必要将分散在各子公司的管理资金的权限收归集团层面进行统一管理。本文针对现金池管理提出意见和建议。

2.1 现金池模式的特点和适用范围

现金池是指企业集团与有能力的商业银行合作，将下级企业的资金统一集中到集团层面的总账户，以委托银行进行贷款和理财的方式达到资金集中并实施高效管理的方式[3]。

2.1.1 现金池的特点

第一，适应性强。现金池是集中管理资金的一种有效工具，只针对资金进行管理，不受各国、各地区不同的会计制度差异的影响，全世界企业对资金的使用规范和理念非常接近，所以容易达成共识。只有管理对象是集中后的资金，集团企业才能真正掌握资金的实时流动情况，才能使资金使用效率达到最大化。

第二，通过“零余额管理”减少闲置资金，将现金集中整体规划，有利于集团公司对外投资。此外，还能实现成员企业资金共享，尽量减少外源性的融资，增加内源性融资，减少融资成本，提高融资效率。

2.1.2 现金池管理模式的适用对象

现金池管理模式适用于有多账户现金余额资金管理需求的企业集团。其最大优势是以较低的融资成本，高效利用集团内部资金。该模式也对企业的软件和硬件提出较高要求：一是集团内部需要应用较高水平互联网技术，外部也要依赖于商业银行的网络技术和金融服务水平;二是子公司业务发展水平要协调，在外部融资风险转变为内部财务风险后，可能会出现子公司发生风险，拖累整个企业集团的情形。所以，现金池管理模式适用于管控力度强、信息化的水平较高的专业型企业集团。

3 建立企业财务风险预警体系

财务风险预警方法种类很多。本文仅从多变量分析法的角度，将Z值模型和F分数模型作为L集团财务风险预警指标进行分析。

3.1 Z值模型

Z值模型是由阿特曼基于多变量分析法，运用数理统计方法建立起来的五变量财务危机预警模型[4]。公式为

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5

式中，X1=净营运资本/总资产，反映企业流动性，与企业的短期偿债能力呈正比;X2=留存收益/总资产，即企业累计盈利水平;X3=息税前利润/总资产，即在不考虑所得税和利息费用下资产的盈利水平;X4=股权总市值/总负债，即资本结构稳定性;X5=销售额/总资产，即为资产周转率。

判断标准为：Z越小，公司破产风险越高。Z值小于1.81时，公司财务危机风险较大;大于2.675时，公司财务危机风险较小;如果1.81≤Z≤2.675，则表示财务不稳定，需要结合公司自身特点谨慎分析原因。

由表1可以看出，2016—2018年，L集团公司的Z值基本都在2.675左右，公司的财务风险较小，财务安全系数较高，但是2019—2020年，L集团公司的Z值呈下降趋势，从公司公布的年度财务报告可以看出，相对2018年，2019年L集团公司新增银行借款1 370万美元（约合8.9亿元人民币），2020年Z值进一步下降至2.281。纵观过去5年表现，L集团公司Z值整体呈下行趋势，这需要引起公司决策层重视。

3.2 F分数模型

由于Z值模型未充分考虑现金流的因素，周守华和杨济华[5]在Z值模型的基础上提出修正指标，增加了现金流量指标，称为F分数模式。他们运用4 000多家公司的数据加以验证，该模型对财务危机预警较为准确。相对于Z值模型，F分数模型只替换了X3和X5，公式为

F=0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5

式中，X1=净营运资本/期末总资产;X2=留存收益/期末总资产;X3=（净利润+折旧费用）/平均总负债;X4=股权总市值/期末总负债;X5=（净利润+利息+折旧费用）/平均总资产。

F分数模型的判断标准是以0.027 4为财务危机临界点，当F值大于0.027 4时，企业财务风险较低，能够持续经营;当F值小于0.027 4时，企业濒临破产风险。

由表2可知，L集团公司的F分数呈波动式变化，由于X3和X5都与现金流量有关，因此只要X3和X5出现负数，即可判断当期新增现金流量不足以偿还负债。此外，总资产创造现金流的能力不足时，F分数偏低。分析L集团年度财报，2017—2019年的净利润率分别为-5%、-1%、-4%，即L集团2017—2019年是亏损状态，需要持续关注后续盈利能力表现。

3.3 现金池模式下资金集中管理后Z值和F分数结果分析

在分析现金池管理模式过程中，暂不考虑各国外汇限制及所得税影响的前提下，分析资金集中管理对改善财务危机的预警指数的影响。对L集团而言，假设通过设立现金池可以完全依赖内部融资解决资金需求，则通过前述Z值模型和F分数来重新计算企业财务危机预警指标，见表3、表4。

L集团资金集中管理前后Z值比较见图1。

由图1可以看出，在不考虑外源性融资的情况下，代表新Z值的趋势线较原Z值趋势线整体上移，尤其是2017年和2019年，从低于安全线到超过安全线，说明L集团整体财务风险降低。这是由于L集团2017—2019年处于亏损状态，外源性融资必然要承担一定的融资成本，由于利息费用的存在，所以财务杠杆发挥了作用，在亏损状态下，外部融资越多，亏损的幅度越大。

L集团资金集中管理前后F分数比较见图2。

由图2可知，新F分数线整体上移，离破产临界线渐远，但是公司现金偿还负债的能力和总资产创造现金的能力的指标还是负数，这与集团公司的实际经营结果比较接近。近5年来，L集团在2019年和2017年受能源周期性波动影响，公司亏损较大，平均净利润率在-4.5%左右。综合Z值和F分数，这二者分析结果的趋势是一致的，考虑现金流量的影响，F分数更接近L集团的实际经营结果，无论对外部投资者还是内部经营管理者都是很有价值的财务风险预警参考指标。

4 对L集团资金管理改善的建议

4.1 将分散的资金集中到集团层面统一管理

过度分散的资金管理虽然发挥了各子公司的主观能动性，但没有充分利用内部资源，也没有将内部资金进行更加合理的配置。资金的适度集中管理有利于内部资源合理分配，在不影响子公司经营积极性的情况下，将有限资源进行适当整合和优化，将资金配置到最能产生经济效益的子公司或者事业部，让资本回归逐利的属性。不管是资金集中管理，还是资金分散管理，只有与企业发展生命周期相匹配，才是适合企业自身的资金管理模式。

4.2 统筹规划存货管理，提高存货周转率

由于L集团原材料成本占产品售价的50%左右，因此，将物料成本控制在合理的范围之内是L集团降本增效的关键之一。首先，在产品设计上要不断创新，在不影响产品性能的基础上，找到更加合理的设计方案和用料;其次，集团层面要加强供应商管理，建立合格的供应商库，使集团成员能共享供应商，并带量采购，这样可以提高企业在供应链上的话语权，达到以较低的价格采购到所需物料的目的;再次，加强供应商信用期管控和评估，定期检查供应商的实际信用期与名义信用期是否有偏差，防止供应商与企业串通，提前结算货款，以减少存货占用资金的时间成本;最后，要加强内部设计、工程、制造、质量、物流环节的协调性，尽量加快生产制造，减少因延期交货发生的延期罚款。

4.3 落实资金预算责任，加强资金使用考核

李莉[6]提出，资金的预算管理需要将长期战略与短期经营结合，实行滚动预算，以实现资金在多层次的动态管理。L集团预算体系，尤其是资金预算体系不健全，难以针对现金支出与预算偏差进行合理纠偏，对子公司的现金流难以预测和控制，建议L集团不仅完善现有的考核指标，将利润指标和现金流指标都作为考核指标，而且考核结果要与薪酬挂钩，将考核内容涉及资金在经营、投资、筹资等活动中实现全覆盖。

5 结语

集团企业通过资金集中管理能够及时掌握子公司存量和流量的信息，实现子公司经营管理的动态控制，保障资金使用安全、有效、规范。实现资金集中管理后，集团企业能增强资源配置的整体优势，优化资产负债结构、扩大企业规模和投融资能力。但是，在资金集中管理后也需要提供风险管理水平，母公司以合并报告为基础，确定最高的资产负债率控制线，各级子公司也需要有各自的资产负债率最高控制线，防止子公司发生风险波及集团公司。另外，要建立以总部为主体的担保审批制度，为子公司提供反担保。

参考文献

[1]切克利.战略现金流管理[M].王啸，译.北京：华夏出版社，2004.

[2]刘银国，杨宁.自由现金流、公司治理与企业绩效的相关性研究[J].会计之友， 2012（18）：11-16.

[3]唐耀祥，张庆一，赵鑫，等.基于现金池模式的资金集中管理案例研究[J].会计之友，2021（3）：91-96.

[4]丁思淼. 汇源果汁财务危机案例研究[D].石家庄：河北地质大学，2020.

[5]周首华，杨济华，王平.论财务危机的预警分析：F分数模式[J].会计研究，1996（8）：8-11.

[6]李莉.大型建筑集团战略预算管理体系构建探析[J].财务与会计，2018（7）：74.

收稿日期：2021-11-1

作者简介：

张勇，男，1979年生，硕士研究生，主要研究方向：投资决策分析、能源项目投资分析。