学校中层管理者要具备“五项智慧”

摘 要：一所学校工作的得与失，固然取决于学校高层管理者的智慧与胸襟，但一定程度上，中层管理者的智慧与胸襟也在影响着学校的高质量发展。学校中层管理者要加强角色管理，努力修炼向上管理、团队管理、向下管理、向内管理和横向管理的智慧。

关键词：学校中层管理者；角色管理；管理智慧

有人把学校中层管理者比作“夹心”：对上，他们受命于校长和其他校级领导；对下，要向普通教师传达各类信息。如何寻找发挥自我所长以及使管理辐射效应最大化的平衡点？如何为师生和学校提供有力的支持及服务？学校中层管理者处在联系上下、落实工作的重要位置，为履行好职责，必须要努力增长智慧，提高工作效益。

一、向上管理的智慧

当下，大规模学校既有条块管理又有垂直管理。作为部门管理的负责人，中层管理者如果不能清醒地看到垂直管理与条块管理可能存在的种种矛盾，那么就有可能被边缘化。例如，从管理体制上讲，学校的课务安排应该是教务部门的职责，年级部的责任是根据教务部门的安排，协调和处理年级的日常教学管理工作。如果从民主管理的视角考虑，教务处在考虑课务安排时，要充分听取年级部的意见，甚至可以考虑将各年级主任、年级部骨干教师召集在一起，面对面征求意见，共同协商。在此基础上，教务处拿出一个初步的课务安排意见送给分管校长审核，然后提交学校行政办公会议讨论。

中层管理者有时会有这样的困惑：为什么自己勤恳工作，却得不到领导的青睐？问题可能出在这样几个方面：一是不自信，没有底气，没有主见，没能拿出一个让各方面都接受的工作方案；二是不知道如何向上管理，没能在开学前或一项工作实施前主动向主管领导请示汇报。中层管理者必须认识到，请示和汇报本身就是管理工作的一部分；在某项工作开展之前拿出预案是自己的职责所在，尽管这个预案最终可能会被否定，但不能因此而不拿预案；既然已经在中层管理岗位上，那就要加强学习，不懂就问，而请示和汇报就是学习的一种方式。通过请示汇报实现向上管理，是学校中层管理者由外行走向内行的重要途径之一。

学校中层管理者的智慧之一，就是在可为与不可为中进行理智权衡与选择，不越位，也不放弃。而要做到这一点，就要学会向上管理，其重要的原则就是及时请示汇报。

二、团队管理的智慧

任何一项工作绝不可能靠一个人就能做好，而中层管理者需要修炼团队管理的智慧，充分调动部门中每一位成员的积极性，鼓励和支持他们发挥自己的聪明才智，尽心尽力做好本职工作。中层管理者要看到每一位成员与众不同的才华，一方面给予必要的指导与帮助，另一方面要充分相信他们各自的潜力。桥水基金创始人瑞·达利欧在《原则》一书中说道：“你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会，而不是给他们所渴求的东西，这会使他们变得更强。”作为中层管理者，不仅要学会放权，更要心胸豁达，以诚待人，帮助别人成长。

当中层管理者在岗位上不断成长时，他的同事以及所领导的教职员工也在成长，这才是正常现象。所以，凡事要换位思考，站在对方的立场上考虑工作安排、利益得失。譬如，在荣誉、奖励面前，要主动考虑那些为本部门工作作出特殊贡献的人，有时还要替他们在主管领导甚至校长那里据理力争。同时，中层管理者也要认识到，不仅要看到教职员工的优点，更要指出他们的缺点，讓他们改进。只不过人们一般听不进批评的话。

正因为如此，批评与建议、指导最好同时进行，但要注意场合，一般情况下最好采取私下交流的方式。心理学研究表明，最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历由错误所造成的痛苦。一个团队，一团和气、相互恭维是走不远的。对关键时刻的原则性问题迁就不得，迁就的结果必然导致团队工作效率低下，甚至人心涣散。营造团队和谐共进的氛围，时刻考验着每一位中层管理者的智慧。

三、向下管理的智慧

学校中层管理者的主要工作自然是带领本部门做好各项具体工作。例如，在不同的学校行政架构中，教师培训都由专门的教师培训部门负责，有的由教科室主导，有的由教务处主导。作为专门负责教师培训的部门，姑且不论如何协调与其他部门的关系，但就怎么组织教师学习来说，则需要部门的主要管理者给出具体的、有效的策略。

譬如，学校普遍进行的“同课异构”，每一次活动的具体目标与任务要明确，可以是教学目标的设定与达成、教学策略与方法的选择、教学流程的梳理，甚至可以是教材内容、例题、作业的选择以及板书的设计等一个个教学基本功的夯实。作为具体负责这项工作的中层管理者，要清楚“管理就是教人做事”，要对具体负责落实的人讲清楚怎么去做。

沃顿商学院教授乔纳·伯杰说：“人们都在说集体的智慧，但只有当每个人都贡献出自己的信息时，集体才是明智的。将这些信息拼在一起后，集体决策才会比任何个人决策都好。”为了让每个人都贡献出自己的力量，部门管理者就要采取积极的措施去了解下属，帮助他们发掘并发挥自身潜力；要以身示范，为他们提供可资参考的范本，而不是仅提供一份通知，让师生摸着石头过河；要创造机会让每一位教师融入具体真实的环境，在更为广阔的空间里展示自己的才华。

向下管理更要以人为本，以人为本的管理者是有亲和力的管理者。亲和力需要管理者换位思考，而有效的换位思考，是建立在与下属良好的联系中的。比如，经常到师生中走一走，同他们亲切交流，听听对方的意见，谈谈自己的动机，说不定就达成了某种共识。非管理者与管理者的视角可能很少在同一个维度上，想要达成管理目标，不是让非管理者跟上管理者的节奏，而是管理者要跟上非管理者的节奏。同时，向下管理还要注意以下几点：尊重每一位教师的专业；优化人员组合；重视质量监控；强化技术指导；维护各方面的工作热情。

四、向内管理的智慧

向内管理，字面上是眼睛向内，与前面所述的营造团队氛围与向下管理虽有相同之处，但更多关注的是部门的工作目标与运作规律，重点是如何在以人为本的理念下调动所有人的积极性，按基本规范办事，研究如何在工作进程中找到更合理、更科学、更有效的做事方法，提高工作效率。从这个角度看，向内管理的关键有三点：一是挖掘内部的潜力，变粗放管理为精细管理，办任何事情都应力求精益求精；二是按制度办事，用制度管人，防止办事用人的随意性；三是将合适的人放在合适的位置上，在具体的工作中发现和培养人才。

但是，这里讨论的向内管理，主要从管理者自身出发，换个说法就是自我管理。一个成功的管理者，必须是一个成功的自我管理者。管好自己是管理的起点，当然，管好下属及团队是管理的重点。自我管理的基础是努力让自己成为本部门、本条块工作目标、内容及运作方式的行家里手，关键是情绪管理。有良好情绪管理能力的管理者总是能够处事不慌，无论遇到什么困难总能镇定自若、沉着应对，凭借自己的管理机智化劣势为优势，转危机为机会。

良好的情绪管理能力是领导者重要的意志品质。但是，积极情绪并非获得圆满人生的万能药。管理者总希望下属的情绪能积极一些，却无视这样的现实：有时候幸福快乐的感觉反而会拖累人们，而一些消极状态却有可能带来更好的结果。对于一些人来说，人生不如意之事十有八九；而另一些人则认为，世事皆可乐，没有什么值得伤心的。所以，管理者不能只追求快乐或者痛苦，而应兼收并蓄，通过合理地切换情绪，达成平衡而稳定的圆满之境。简单来说，那些最健康和最成功的人，往往是能以平常心对待积极情绪和消极情绪的人。他们能运用好全部的心理天赋，可以从任何情绪里汲取力量。

五、横向管理的智慧

一所学校的内部行政管理架构无论怎样组合，不外乎人事、行政、政教、教学、研究、后勤这几个板块。一个有智慧的中层管理者，在理解和践行向上管理与团队氛围营造的智慧时，必须重视横向管理。横向管理既包括对本部门同事的管理，又包括对同级其他部门人员及事务的管理。这里更多指向对同级其他部门人员及事务的管理，也可以理解为与同级部门的协作互助。

领导下级相对容易，“领导”上司有一定难度，领导同级则是一个巨大的挑战：大家平级，各行其是，各尽其职，凭什么可以“跨界”？具备全方位管理智慧的中层管理者不仅能恰到好处地指导下属开展工作，与下属共同进步；而且能理智地“领导”上司，恰如其分地给上司出谋划策；还能充分利用各种机会，与同级部门的管理者共同谋划工作路径。

横向管理的一个很重要的内容，就是要及时止损。例如，大规模学校普遍推行的年级部制，在一定程度上架空了副校长和中层管理部门的管理职能，有意无意地制造了年级部与中层各管理部门及相关分管校长之间的矛盾。年级部负责制管理模式的特点就是一个年级除了学校重大决策，譬如办学方向、校园建设等，其他方面的权力是远远超过一个具体的中层职能部门的。但是，正常的情况下，年级部只不过是职能部门管理要求的综合执行者。面对这种不正常的“常态”，中层管理者一定要认识到，在本部门的职能发挥上，必须抓住一切机会公开发问或发表意见，要将本部门的领导力扩展到各个年级。这就是作为中层管理者的执行力，在部门设置冲突中表现出来的积极的、主动的、合情合理的、有意识的行动。美国著名管理学家托马斯·彼得有言：“一个合格的战略，如果没有有效的执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不仅可以保证一个适合的战略成功，而且还可以挽救一个不适合的战略，或者减少损失。”

郑杰老师在《忠告中层——给学校中层管理者的47封信》一书中说：“中层管理者，代表学校出现在教师面前，在下属面前的角色应该是管理者、领导者，应该是游戏规则的制定者和维护者，日常的主要工作就是计划、组织、协调、控制，通过他人来达成组织目标。”角色管理是中层管理者需要面对的第一个重要问题，也是上任后的第一项修炼。中层管理者拥有了向上管理、营造团队氛围、向下管理、向内管理和横向管理的智慧，也就向成功迈出了第一步。

（凌宗伟，特级教师，江苏省南通市通州区教师发展中心，邮编：226399）