集团企业全面预算管理研究

摘要：

随着集团企业持续扩张壮大，集团企业整体内部管理难度升级，开展全面预算管理有利于集团企业更好地落实集团总部对分/子公司的内部控制，以此实现战略目标。集团企业在开展预算管理的过程中依然存在全面预算考核体系合理性不足、全面预算管理体系编制精细化程度不足、共享数据工作平台建设需要完善、全面预算管理体系认识不到位等问题，致使全面预算管理效果不如预期。基于此，对集团企业开展全面预算管理的积极作用及出现的不足之处进行研究，并根据全面预算管理的特点提出可行性解决措施，帮助集团企业获得更加精准、科学的预算管理。

关键词：集团企业;全面预算管理;应对策略

0 引言

集团企业开展全面预算管理是在其经营目标和战略决策指引下，围绕宏观经济政策，结合资本预算，以经营利润为目标，对内部各项活动进行多角度的细化分析，包括资金筹集、资金应用及经营活动等，是将年度工作目标分解完成的过程，也是制定内部控制制度的基石。

1 全面预算管理特征分析

1.1 全面性

集团企业在决定开始全面预算管理工作时，其通常会涵盖集团各个方面的预算管理环节，因此内部人员需要在落实预算管理时，将预算管理渗透到集团的不同部门。如此，才可以更加详细、全面地借助全面预算管理掌控集团平时的经营管理，推动集团向长期经营管理目标奋进[1]。

1.2 全员性

全面预算管理是围绕集团各个部门及环节的管理制度，需要上级领导对下级员工就全面预算管理落实分工并有效沟通。只有每个层级之间的信息交流顺畅，才可以让集团内部各个部门主动参与，实现全员加入预算管理的初衷。只有如此，预算才可以被员工认可与采纳，预算工作的推进才可以获得全体人员的支持，为实现预算管理目标提供保障。

1.3 战略性

企业要洞悉自身发展环境，明确未来的发展战略目标。在明确战略目标后，还要集团现阶段资源相结合，也就是根据集团拥有的资源与后期发展方向明确资源投入方向及投放数量等。预算管理是对集团目前资源由一种筹划管理，主要目的是对集团资源实施应用与整合，根据战略目标进行合理化安排。上述举措反映了预算管理的战略性特点。第一，企业预算管理计划需要的企业战略目标为基础;第二，落实符合战略需求的预算管理可以全方面促进企业战略发展;第三，不同企业甚至同一个企业不同阶段的战略目标均可能出现变化，因此，企业在开展预算管理时，预算管理侧重点也要随时进行调整[2]。

2 集团企业落实全面预算管理的价值

2.1 有利于达成企业战略目标

全面预算管理并非是传统意义上的预算管理，企业借助全面预算管理可以深入了解战略目标，同时通过预算目标将战略目标加以分解落实，以实现集团企业战略规划[3]。集团企业在执行全面预算管理期间，不同组织部门和相关人员一同进行预算编制，集团各部门构成制衡关系，多方协作敲定预算方案。协调沟通期间，集团企业战略目标越发明确，预算管理在战略目标引导下，其作用获得有效体现，同时预算目标是对战略目标的细化，集团企业的战略目标可以在预定时期内达成。

2.2 有利于防控财务风险

集团企业在进行经营管理时无法彻底避免财务风险和经营风险，需要持续强化风险防控，将风险影响约束在科学范围内。集团在落实全面预算管理期间，为确保预算管理计划合理性及有效性，需要对资产现状、资金现状、债务情况及人力资源现状等进行详细了解，在集团内部资源整合期间了解集团各项经营活动、资金应用、人员配置及资源利用的情况，及时找出内部隐藏着的财务与经营风险。同时，全面预算管理可以切实约束集团企业各个所属部门及分/子公司的行为。围绕经济活动制订严谨、详细的预算计划，需要各部门认真落实，并在执行环节及时进行分析，找出集体执行和预算之间的差异，将其反馈至有关部门，方便后续及时识别经营风险，同时采取良好措施，尽量在根源上抑制经营风险。

2.3 有利于促进内部沟通交流

集团企业在进行经营时，内部各部门组织之间的交流至关重要。内部沟通也是判断集团企业竞争力的关键要素。全面预算管理有利于促进内部沟通。集团企业在制订预算管理计划期间，需要考虑不同部门的现实需求，此环节需要各部门主动参与，交换意见，相互了解经营活动。全面预算管理可将单独工作的各个部门充分联结，结合预算指标开展绩效考核，提升内部沟通效率。

2.4 有利于集团企业开展绩效考核

编制全面预算可为集团企业后续的绩效评估提供扎实依据。集团制定奖惩制度能够对内部员工行为起到激励效果，有效激发内部人员的主观能动性，营造力争上游、唯恐落后的氛围，一起为实现集团企业总体战略目标而奋斗，并且有助于满足员工自我价值及实现企业价值。

3 集团企业全面预算管理需要完善之处

3.1 全面预算考核体系合理性不足

现阶段，我国集团企业全面预算管理考核体系不健全，缺乏相对专业化的考核机制。量化指标一般采取打分制，人为打分极易受个人因素、利益关系等的影响，导致不科学、不公平情况出现，使考核形同虚设。在考核不具备激励作用时，员工就会缺少工作积极性。在员工遇到不公正对待时，其工作积极性就会受到打击，这对集团企业未来发展会产生不利影响。

3.2 对全面预算管理体系认识不到位

对全面预算管理缺乏充分认识是我国当前落实预算管理体系的障碍之一。首先是集团企业领导层对全面预算管理的重要性了解不足，认为全面预算管理仅是财务部门的工作，只需要集团总部财务部门结合分/子公司编制的财务报表实施分析、计划，并结合分析结果实施资金分配。因为领导层对全面预算管理的认识不足，最终造成集团整体员工在工作时对全面预算管理缺乏重视，致使资金出现不科学利用与分配的问题。全面预算管理是一种全新的管理方式，对集团总体管理质量具有重要影响，预算管理目标也是对企业后续经营活动实施约束的良好手段，集团需要深化对全面预算管理体系的了解，将全面预算管理体系纳入集团组织结构，如此才有助于集团的资金管理，有助于集团缩减经营成本，增加经济效益。

3.3 共享数据工作平台建设需要完善

随着集团企业经营规模不断扩大，过去的财务预算使用的工具很难再对大规模资金往来、频繁的资金流动及愈发精细化的资金分配进行服务。只依靠传统的电子表格实施资金管理与集团企业高效化、合理化管理思想不相符，预算和高效管理之间差异越发明显。为缓解传统电子表格带来的工作烦琐问题，集团企业需要构建共享数据平台，便于集团内部财务数据快速传递，节省时间与人力资源。

3.4 全面预算管理体系编制精细化程度不足

当前社会经济发展快速，集团规模不断扩大，集团企业对全面预算管理体系也提出了更严格的要求。资金管理规模在上升，财务数据更加丰富，资金往来逐渐频繁，这些都是传统人工数据处理无法良好应对的。为财务数据配备更加精细、合理的应对方法，可以确保预算管理的合理性及资金管理的精准度。

4 深化集团企业全面预算管理工作的措施

4.1 领导层助推全面预算管理工作落实

集团企业领导层要积极助推全面预算编制及落实工作。针对预算编制工作要组建专题领导班组，下属公司管理者及各部门列为组内成员。预算要对企业战略目标进行有效整合及细化，由内部各部门给出详细的责任目标，同时给出相关数据报告以完成各项投资预算、融资预算及业务预算等。另外，在落实预算期间，各部门要定期对预算落实情况进行分析，找出出现的误差及成因，提出应对举措。集团企业考察各部门的预算指标完成情况，多方面对预算落实情况予以分析研究。在编制、执行、优化及考核预算各环节，集团企业每个部门、每个分/子公司均需要予以积极关注视，并且全程参与。

4.2 制定严谨科学的预算标准

事实上，集团企业进行全面预算管理就是对战略目标实施精细化处理。战略目标是集团企业结合本身资源储备及对未来发展规划做出的长期发展策略。集团企业将长期发展规划细化成若干小目标，同时制订相关方案，在未来一段时间内实施计划，可以确保集团企业战略目标得以实现。而全面预算管理的编制就是对战略目标实施分解与量化的过程，因此需要集团结合自身发展战略来确定预算框架和各项内容。预算指标不可以仅围绕财务指标来确定，集团企业各部门和各分/子公司均要联系自身现实经营需求，确定未来经营发展的总目标，如确定全面预算指标离不开参考收益指标、资金指标、固定资产指标、投融资指标及存货周转指标等。

4.3 推行定期动态追踪监督制度

针对集团企业预算执行效果，需要建立定期跟踪与监督体系。集团企业的全面预算管理应执行PDCA循环，即制订方案、执行方案、检查方案及处事方案，其中有效执行是整个流程的关键，而动态监督则是保证预算落实的重要策略。尤其是集团企业有众多分/子公司，会存在信息不对称的问题，因而集团企业需要深化预算落实的统筹管理能效，构建全面预算追踪和监督工作机制。集团企业下属每个分/子公司和业务部门均要围绕明确的工作指标按月度进行划分，结合月度和季度对各项预算执行成果加以反馈，针对效果不佳的项目要深入分析。若某个预算落实期间出现较明显的误差，需要分析预算执行环节存在的短板并制订针对性方案。如果是客观经济环境因素导致预算具体落实期间发生明显误差，还需要立即对预算指标加以改善。每个季度要组织召开预算执行研讨会，积极整理每项预算指标落实情况，通过对预算落实状况的详细解读，及时找出风险隐患、做好预警和预防工作。借助全面预算动态跟踪监督流程方案的制订能够为全面预算的落实提供规划方向、确定计划表，有助于加强集团企业的内部控制力，帮助企业顺利完成年度计划目标。集团企业需要制定并有效执行预算分析制度，集团内部业务部门和分/子公司对自身预算开展状态加以充分分析，集团预算管理部门必须组织召开详细的分析会议并出具预算执行状态报表，若执行效果和预算指标出现误差，必须给出具体因素解释[4]。预算报告需要包含财务指标、经营情况及外部环境等各项内容的详细分析。年度预算分析需要围绕经营项目预算确定情况和未来影响加以研讨汇报，对执行效果不如预期的指标，需要明确阐明内部原因、外部原因和应对方案，最大限度地发挥预算分析报告的价值，如展示成绩、给出建议及展示问题。

4.4 构建详细、全面的考核制度

有力加强考核制度建设，紧密联合执行与考核工作。如果企业不具备健全的预算考核机制，全面预算管理将成为“空头支票”，预算指标将无法获得有效落实。

第一，必须加强考核制度建设。一般在预算确定好后，集团企业要明确专职部门，指派专员对预算执行工作和落实结果展开监督与考核，将预算落实情况和集团总体业绩考核相结合，尤其是与高层领导的绩效挂钩，鼓励全体工作人员主动加入预算落实环节中。

第二，设计严谨、可行的全面预算考核准则。对集团内每个部门、每个分/子公司下达针对性考核标准，财务部门和相关后勤部门予以数据帮扶。

第三，高度重视考核结果分析。对于考核环节出现的重大失误，要分析内部原因，为制定下一时期严谨、科学的预算考核指标提供帮助。制定有效的预算考核机制并和内部人员薪酬挂钩，刺激集团内部员工主动加入全面预算管理，助推企业快速实现预算规划。

4.5 实现信息化技术渗透全面预算管理环节

集团执行全面预算管理是一个全面、细致的内部控制过程，涵盖集团企业经营的各个方面。集团企业需要在落实全面预算管理过程中深化信息化建设，确保全面预算管理不会由于信息频繁传递而出现问题。利用端口共享策略，在全面预算编制工作中纳入单位物理状况、资源存储状况、资金状况及财务状况等信息，给全面预算编制提供稳定的数据帮助，同时用信息化平台向下属公司和业务人员发送指标变化信息，助推全面预算管理的顺利执行。

5 结语

集团企业积极优化全面预算管理可以满足企业内部灵活高效配置资源的愿景，确保集团快速达成发展目标。基于此，必须立足深化信息化在全面预算管理方面的运用、领导上升至、合理设计预算指标、健全考核机制、定期跟踪与督办5个方面，加强集团企业全面预算管理水平。

参考文献

[1]陈敬青.以全面预算管理为核心的集团企业内控体系构建研究[J].中国集体经济，2021（34）：36-37.

[2]肖菁.企业集团全面预算管理现状与优化措施研究[J].现代商业，2021（9）：157-159.

[3]姜甲第.国有集团企业全面预算管理问题及对策研究[J].企业改革与管理，2021（5）：151-152.

[4]胡雪生.集团型企业全面预算管理信息系统构建研究[J].商业会计，2020（14）：83-85.

收稿日期：2022-01-18

作者简介：

周玉锋，男，1971年生，本科，会计师、注册会计师，主要研究方向：集团企业全面预算管理。