国企全面预算管理与资金集中管理的结合对策

王玥 唐山港集团股份有限公司

我国企业在实际管理工作中也存在各类问题，虽说全面预算管理理念已得到了广泛认可与实施，但在实践时也容易产生较多问题，这些问题的存在也给企业的管理工作带来了较大影响。所谓集团企业，主要指的是为了达成相同的目标而构建的一个团体，将资本作为了连接的桥梁，其中母公司是整个集团中的主体，在对相关行为规范进行制定的过程中，母公司、子公司以及相关参股公司会做出重要的决策。在时代不断变迁的背景之下，集团企业要想在新时期加强自身的预算管理效果，让预算管理能够和资金管理有一个深层次的结合，从而全面增强企业的市场竞争力，获得可持续发展，促进企业转型升级，也是本文要重点讨论的问题。

一、全面预算管理的具体含义

全面预算管理理念在很多国家都得到了广泛应用，也获得了十分可观的发展前景，我国的杜邦公司就是全面预算管理较为成功的案例企业。当下我国正处于社会主义市场经济体制，企业在实际运作时，引入全面预算管理理念有着十分重要的现实作用，对企业的管理体系建设也有重要作用[1]。但在实践过程中，部分工作人员过于重视财务与企业利益，没有重视企业的战略实施层面，加之部分管理人员并没有充分意识到全面预算管理的真正含义，认为这只是一种成本费用控制的管理方式，可以帮助企业完成既定的财务指标，没有充分意识到全面预算管理理念也能帮助企业提升核心竞争力。当下关于全面预算的含义并没有形成统一定论，不同个体对全面预算的定义也存在不同，但是从整体情况来看，我们可以分析出全面预算管理实际上是指企业一定要结合既定的经营计划，有规律且高效地使用资金，在完成审批环节以后，也要结合有关计划实施经营过程[2]。由此我们可以总结出，全面预算管理是在原本预算管理的前提下进行优化的一种管理模式，是时代发展所带来的新兴产物。此种模式可以有效提升管理效率，使企业的发展目标变得更加清晰明确，也能有机整合企业内部的财务、人力资源以及物力资源，促进企业健康发展。根据系统建设目标，集团企业系统平台整体功能框架如图1所示。

图1 平台功能框架图

二、现阶段国企全面预算管理中存在的主要问题——以Y集团为例

（一）Y集团概况

Y集团地处于广西壮族自治区，主要是6家国有控股企业根据法律规章制度整合而成的一个独资企业，成立于2008年4月，是一家典型的有着自治区人民政府支持且授权的投资企业。Y集团主要是以有色金属为主要生产产品，并涉及采购、冶炼、加工等各个方面。经过了长时间的发展之后，Y集团形成了一定的规模，根据相关资料显示，其全资子公司的数量为12家，控股子公司的数量为9家，参股公司的数量为4家，子公司的总量已经超过了100家。

（二）Y集团资金管理的现状

首先，从组织结构来看，Y集团为了有效提升资金管理效果，成立了专门的财务管理部门，并在不同子公司安排了一定数量的财务总监，且财务总监直接受到Y集团的管辖，直接与集团进行沟通，负责相关汇报工作。子公司的财务部门从行政层面来说，主要接受的是本公司的管理层领导，但在业务方面主要接受集团公司的财务指导。但部分二级子公司的发展规模很大，涉及的子公司数量也较多，因此财务部门也单独设置了资金科，这样的设置方式能够进一步实现资金集中管理，也能为资金集中管理打下坚实基础。除此之外，我们从Y集团内部的资金管理及控制情况来看，在实际处理时，仍存在较为分散的状况，集团公司在管理子公司各类资金的过程中暴露出了管理能力较弱的问题。根据实际调查能够得知，Y集团针对不同子公司采取了委托贷款这一手段来实现资金周转，让资金管理能够有更高的效率。

（三）Y集团资金管理存在的问题

1.预算编制不科学

目前Y集团在开展预算编制时，会把往年的财务数据当作编制根据，预算编制呈现形式化，没有结合企业的实际经营状况进行制订，也无法真正体现预算编制的全面性。此外，Y集团在编制具体的预算内容时，过分重视经营业务方面的预算工作，没有考虑企业的资金预算，因此企业的整个资金链也出现一定风险，内部的资金运转也面临安全风险[3]。

2.预算目标不明确

受到社会经济发展的影响，Y集团把经营重点集中在提升经营效益方面，在发展过程中也在不断扩大经营范围，提升经济效益。但是Y集团没有结合自身实际情况，明确管理目标，过于重视短期发展目标，没有制定更为科学的长期预算管理目标，导致企业的可持续发展受到影响。

3.资金管理缺乏协同性，资金使用效率低下

Y集团的资金管理始终显得较为分散，针对子公司的资金控制显得不够集中与统一，下属部分子公司也出现各自为政的不良状况。而集团的资金管理也缺乏同步性，最常见的表现就是分散资金的沉淀数量较多，银行账户的管理模式较乱，存在明显的存贷两高现象。从Y集团的财务数据，我们也能看出Y集团2019年-2020年的银行存款与银行借款比例较高，分别为49：100与34：100，且这种比例呈现逐年下降趋势。主要原因可以从以下几点开始分析：首先，存贷比不断降低的原因，主要是因为集团在正式成立以后，强化了对子公司的各项控制工作，利用委托贷款这一手段完成了资金在内部的有效周转。换言之，集团公司会将部分盈余资金较高的子公司进行资金的调整，让多余的资金能够被利用到其余项目之中，这样也能有效缓解内部存在的存贷两高两个现象。但因为Y集团始终存在着较高的存款与贷款水平，所以每年会承担较大的财务费用，影响了集团的整体利润与盈利。此外，从财务数据的状况我们也能看出，内部存在的存贷两高现象，使得Y集团近一半的利润被用作为财务费用。

4.结合模式缺乏创新

不管是资金集中管理，还是全面预算管理，资金集中管理与全面预算管理都是财务管理的主要内容，要想两者得到有效结合，一定要不断创新融合模式。但是Y集团并没有深入分析两者的结合模式，也没有结合自身实际运行情况进行安排设计。例如Y集团在结合两者时没有充分开展系统对接，也没有积极引入大数据技术以及信息技术，导致两者的结合无法真正实现无缝对接[4]。还有部分Y集团缺乏有效的预算执行监督环节，出现资金被挪用的现象；部分Y集团不够重视预算执行力的建设工作，虽说内部的预算制度较为科学，但是在实际执行时，也存在较为薄弱的问题，没有根据Y集团的实际情况进行动态化管理。

三、国企全面预算管理与资金集中管理结合的相关启示

在采取资金集中管理模式的过程中，会经历一系列的经营流程，因此要想充分发挥资金集中管理的效果，必须要切实保障各方的利益，多方之间达成良好的协同。鉴于此，实施资金集中管理的工作也需要各方成员与部门共同参与，协调合作。因此其他类似性质的企业也要结合Y集团的现状，吸取相关经验，不断优化全面预算管理与资金集中管理结合路径。

（一）科学编制预算，健全管理机制

国企必须从全面预算管理与资金集中管理要求出发，尽快优化全面预算管理机制，能够在规章制度的约束下做好预算编制工作，保证其更具科学与有效。第一，不仅要加强资金集中管理，也要完善全面预算管理体系，不断规范预算编制流程，严格做到按期上报与逐级审批。这样国企资金才能真正实现集中管理，也提升全面预算管理效果。第二，预算编制要体现全面性特点。预算编制中不仅要结合企业历史数据信息，也需要掌握现阶段经营数据信息，保证制定的预算方案能够符合企业发展实际[5]。第三，企业要在资金使用周期上有科学规划。预算管理部门应考虑到国企现状，从资金使用需求出发，将具体的使用周期确定下来。要以年度预算为前提，采取年度滚动预算管理措施，当然月度资金预算也应该考虑到国企情况，不断对预算机制进行改进。相关部门要及时了解到实际情况，保证各项资金更具活性，从而让资金利用更加高效。

（二）明确预算管理目标，健全内部组织机构

第一，国企要想提升全面预算管理的效果，应合理确定相关目标，注重短期与长期相结合，让预算管理目标体现全局性与前瞻性特点。这样国企资金集中管理才有明确方向，也能实现财务管理目标。第二，对内部组织机构进行完善，合理分配预算管理职能，将各环节利益进行平衡，督促所有部门都在预算管理中发挥作用。只有在职责上变得清晰，才能将预算管理执行到位，国企资金也能顺利周转[6]。第三，国企各部门要加强沟通与交流，确保预算管理信息能够高效传递。不同部门也应当在最短的时间之内将资金使用情况上报给预算管理部门，便于国企不断调整预算指标，让预算指标更加科学合理。

（三）改善资金信息传递渠道，降低信息不对称

资金集中管理模式能够充分借助银企、网上银行以及其他资金管理产品，强化自身的资金管理信息系统，让集团内部形成完善的互联网平台，使集团内部的资金也能完成高效流转以及共享，最大化地减少信息不对称情况的出现，使集团公司能够更加精准实时地查询各分公司的实际资金现象[7]。

（四）注重结合方式的创新

无论是资金集中管理还是全面预算管理，都是国企财务管理工作中的重要内容，具备较强创新性特点，因此在结合中也要加强创新。国企必须加快财务信息化建设步伐，尤其是要增加资金投入力度，积极引进大数据及时为两者有效结合与数据顺利对接创造条件。同时也能找出其中的不足，保证预算管理方案制定更加科学合理，保证国企各项资金得到高效利用。国企也要在全面预算管理与金融管理上加强结合，结合金融管理要求，不断对全面预算管理方式进行调整，体现其长期性、战略性以及融合性等特征，最终构建起“价值链”管理模式[8]。国企通常有着较大的规模，要想真正落实全面预算管理工作，也应该建设资金结算中心，将其组织、协调、落实等职能体现出来。在结合方式创新过程中，国企要关注预算管理动态化特点，在资金集中统一管理过程中，不断提高预算执行效果，为国企未来发展打下坚实基础。

（五）提高集团总部资金控制力量与融资能力

对集体企业来说，不同地区，其政策也有不同，也导致企业所构建的各类管理系统、信息系统以及技术系统存在着较大的差异，这也会对集团资金管理产生一定的影响。因此在此背景下，集团要实施分步骤的资金管理共享，要加大资金控制力度，提升总部资金管理水平。此外，资金池之所以称作为“池”，需要足够的现金储备为主要支撑。总部一定要开展更为精细化的测算分析，把握集团的资金需求，借助融资权力的更为统一与集中，保证融资能力的同时也可以保证现金供应的充足。

综上所述，随着我国改革的不断深化，国企财务管理也面临着新的要求与更严峻的考验。得益于相关政策，国企相继构建了较为完善的全面预算管理体系，但并未将全面预算管理和资金集中管理进行有机的融合，且在具体实施中存在很多困难，对全面预算管理持续性与有效性产生了一定影响。对此国企在财务管理工作中，必须对两者结合的作用有正确的认识，不断创新工作方式与手段，为两者深度结合创造条件。国企要提高重视程度，不断对评估体系进行优化，才能让自身发展进入新的轨道，各项财务资金使用也更加高效。