某能源集团H公司薪酬管理研究

作者简介：王莉女，（1976.6-），民族：汉，籍贯：山东济南，本科，中级经济师，主要从事人力资源管理。

摘要：本文以某能源集团H公司为例，在市场化改革的背景下，从薪酬制度改革入手，探索加强企业薪酬管理的研究。文章对薪酬管理相关理论进行概述，分析了该公司在薪酬管理方面存在的问题，梳理企业整体需求，参考员工薪酬满意度与同行业薪酬水平，在确保原有工资水平和福利相对稳定的基础上，通过加大可变工资比例、加强成本管理、采取管理层级年薪工资设计、融入全面薪酬管理概念等途径，优化薪酬制度，提升企业薪酬管理水平。通过分析论证，旨在加深企业对薪酬管理体系的认识，在企业战略发展中发挥更加切实有效的作用，并希望能够给予相似困境的企业以现实指导意义。

关键词：薪酬管理;薪酬体系设计;薪酬激励;全面薪酬

引言：薪酬管理是企业管理的重要内容。薪酬将直接关系到企业员工的个人利益， 是员工最关注的工作内容之一[1]，加强企业薪酬管理能够激发员工的工作热情，调动员的工作积极性，对企业发展具有十分重要的意义。在国有企业持续深化改革的背景下，企业的市场化水平不断提高，在市场竞争及开发等方面面临巨大的挑战。部分国有企业因其行业特点，政策性亏损严重，企业的经营存在一些困难。同时，随着社会生产力水平和人民生活水平的不断提高，人工成本呈现不可逆转的增长趋势。在双重压力下，某能源集团实行权力下放，将原有的总分公司管理模式改为独立成本核算的母子公司管理模式，进一步强化责权利对等关系，加强子公司经营自主权。拥有独立经营权的子公司，原有的工资项目多、差距小、与业绩结合不明显的薪酬制度显然与企业现行发展不相匹配，也不能有效发挥其应有的激励作用。从分公司转制为子公司后，迫切需要改善现有薪酬管理制度与企业发展之间的不匹配现状，统筹规划、合理设计，通过各种有效途径来提高企业薪酬管理水平，从而实现经营目标和企业的可持续发展。因此，研究如何运用薪酬管理的相关理论和知识，解决企业在薪酬管理方面的问题具有重要的实践意义。本文以某能源集团H公司为例，对加强企业薪酬管理进行探讨和研究，对其它类似国有企业的薪酬管理也有一定的借鉴意义。

1薪酬管理相关理论概述

薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、福利和社会保险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬。薪酬既包括直接或间接的货币化薪酬，也包括满足员工更高层次需求的非货币化薪酬。

随着现代企业制度的不断发展，涌现了一系列的现代薪酬理论，如西奥多·舒尔茨提出的人力资本理论、莱本斯坦提出的效率工资理论、马丁·威茨曼提出的分享经济理论和加尔布雷斯提出的知识资本理论等。人力资本理论将人作为资本进行投资与管理，认为人力资本对经济起到十分重要的作用。效率工资理论认为高工资带来高效率，提高工资反而能降低有效劳动的单位成本。分享经济理论将员工的收入与企业经营业绩联系在一起，形成利益一致的共同体。知识资本理论强调知识的重要性，指出对知识型雇员的薪酬设计要改变传统的分配方式。

薪酬激励理论研究薪酬的激励机制和激励作用，最具代表性的有马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素论、ERG理论、期望理论、公平理论、激励需求理论和波特-劳勒模式。马斯洛需求层次理论将需求从低到高分为五个层次，双因素论描述了影响员工激励的两种因素，ERG理论提出生存、相互关系、成长的三方面需要，期望理论揭示了有期望才能被激励的现象，公平理论则研究了薪酬内部公平性对员工积极性的影响，激励需求理论提出人的三种基本需求，而波特-劳勒模式则对前述各种理论进行概括和综合，比较全面的反映了人类在激励中的心理过程。

全面薪酬体系丰富了薪酬的概念，将薪酬从狭义的货币化收入概念扩展到广义的各种回报的概念，是目前发达国家最为流行的薪酬体系。全面薪酬体系考虑到各种薪酬激励理论中人的不同需求，从满足员工的各种不同层次、不同维度的需求出发，形成包含货币以外的多种薪酬结构。

2H公司薪酬管理现状分析

2.1企业薪酬管理现状

该公司职工人数约200人，分为决策层、管理层、生产服务层三级，主营业务为集中供热生产与服务，供热面积约2000万平方米。公司现有薪酬体系沿用原来作为集团公司分公司时的体系，尚未结合转制后独立核算、自主经营的情况进行调整。通过对公司现有薪酬体系、运营管理、业务流程、财务状况、发展思路等方面进行调研，具体情况如下：

2.1.1对战略目标和体制改革认识不清晰

部门及员工对集团和所在公司的战略目标虽有一定的认识但不够清晰，部分员工对集团、公司下一步的动向以及分公司改子公司后的意识转变反应较为迟缓，突出表现为服务压力大，工作积极性不高，部分技术管理岗位人员配置不足，员工对公司改革持观望态度。

2.1.2部门分工过细、绩效考核重点指标不突出

该公司的管理层人员基本素质相对较高，但其作用发挥还有待提高。组织机构设置与部门分工过细，在一定程度上制约了工作的主观能动性。工作岗位说明书、基础管理制度比较健全，但是绩效考核重点指标不突出，目的不明确。

2.1.3政策性亏损和成本管控力度不足并存

因行业经营特点，长期以来生产成本倒挂，政策性亏损情況严重。同时，公司对包括人工成本在内的各项成本的管理控制力度不足。在薪酬管理方面，没有深入分析人工成本管理控制和提高员工工作效率的关系，在发挥薪酬管理支撑企业经营发展上未能形成长效机制。

2.1.4薪酬结构不合理，激励作用不够

原有薪酬体系的员工收入差距小，不能科学反映工作性质和岗位重要性的差异，绩效考核对薪酬项目的影响小，薪酬结构不合理，固定工资占工资总额比例偏高，激励作用不明显。

2.2企业薪酬管理方面存在的问题

经过对企业现状的分析，目前公司在薪酬管理方面存在以下问题：

2.2.1没有将薪酬管理纳入到企业的发展战略中去

该公司原为集团公司的分公司，没有独立的人力资源管理。转制为独立经营核算的子公司后，缺乏人力资源管理意识，在制定企业发展战略时，更多的只是关注经营业务的发展，并没有将薪酬管理纳入到企业的发展战略中去，对薪酬管理工作缺乏应有的重视。对集团的转制工作存在片面理解，薪酬的日常管理仅停留在工资计算和工资发放工作上。

2.2.2薪酬体系设计结构不合理

受到国有企业长期以来的机制和观念影响，原有的薪酬体系在设计时更加注重薪酬的保障功能，而对薪酬的激励功能不够重视。在集团实行总分公司向母子公司转制改革后，该公司在薪酬体系设计上基本上沿用了原有的薪酬体系。原有的薪酬体系，一个显著的特点是固定薪酬的比例过高，员工薪酬收入与工作绩效的关联性不强，工作干好干坏一个样，很难调动员工的工作积极性。

2.2.3岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足

清洁能源的应用，科技创新带动能源供给的信息化和自动化，对能源供给企业的经营管理和员工能力提出了更高的要求，知识型员工占比越来越高，高端人才需求不断增加，新出现的岗位依照传统经验定性的岗位系数缺乏吸引力。受到原有薪酬体系注重保障功能，缺少激励作用的影响，不同岗位之间的薪酬拉不开差距，导致一些重要岗位的吸引力不足，难以引入高端人才，影响企业的发展。

2.2.4人工成本的管理控制力度不足

在集团公司转制实行子公司独立经营核算以来，该公司忽视了人工成本方面的管理控制，没有从提高人员生产效率方面入手解决问题。人工成本核算方面近乎空白，没有建立核算机制，没有数据统计分析，人工成本与经营效益之间的关联分析更是无从谈起[2]。

3H公司提升薪酬管理水平的建议

通过对企业现状的了解，与公司决策层、管理层及人力资源管理部门沟通和交流后，提出了该公司提升薪酬管理水平的建议，确定该公司薪酬体系设计，并针对存在的问题采取相应的措施。

3.1确定企业经营战略与薪酬策略

在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值为基础。根据企业的发展战略确定薪酬策略，将二者进行有机融合，加强对企业发展的总体评价，根据实际情况有针对性的进行薪酬体系的建设和完善。集团根据企业发展阶段和当前行业特点，继续实行目前以成本控制为主的经营策略，在规模经营与注重效率上下功夫。该公司在集团总体经营策略的基础上，将总报酬与经营战略相结合，根据分享经济理论的原则打破固定的薪酬分配制度，将员工薪酬收入与企业经营中的相关数据联系起来，形成企业与员工利益共享、风险同担的机制。

3.2开展岗位价值评估，调整确立薪酬体系结构

根据公司发展阶段和行业特点，在企业与员工风险同担、利益共享的薪酬策略指引下，全面梳理各个工作岗位，进行工作岗位分析与评价。将所有岗位逐一进行比较分析，明确岗位名称和岗位职责，对工作职责不同的同名岗位进行名称调整，对工作职责相同的异名岗位进行名称统一。从影响、沟通、创新、知识等四个维度进行岗位价值评估，确定各岗位的价值系数，作为岗位工资的基础薪酬。通过岗位价值的量化评估确保企业内部不同性质的岗位之间薪酬的公平性，根据岗位价值做到一岗一薪。改变原有工资项目多、差距小、晋级条件模糊分散等问题，明确标准，拉大工资档次差距，调整确立薪酬体系结构。

3.3增强薪酬的激励性，充分发挥薪酬的激励作用

当今社会人才流动加快，国有企业缺乏激励功能的薪酬制度在人才竞争中将会处于劣势，不利于引进和留住高端人才。不断强化薪酬的激励作用，根据工作情况和岗位价值拉大不同岗位之间的薪酬差距，在薪酬结构上提高可变工资的比重，将员工的薪酬收入与企业经营绩效和个人工作绩效直接关联起来，从而提高工作效率，实现人工成本优化，促进企业发展[3]。

在拉大岗位与薪酬差距的基础上，在公司内部实行竞争上岗，做到人员能上能下、岗位变薪酬，将合适的人放到合适在岗位上，起到激励作用。加强积极引导，鼓励人们转变传统思维，树立“多干，多奖励”的理念。在做好总体薪酬水平控制的前提下，加大可变工资比重，进一步提高薪酬的激励作用。根据分享经济理论，将管理层的收入与企业经营业绩建立直接的联系，按照各尽所能、按劳分配的原则，仿照集团高管的年薪制度，设计子公司决策层级的年薪工资方案，使其薪酬收入与企业经营状况紧密联系起来，充分激发子公司领导者的决定性作用与高效能。在管理层和生产服务层上增加赫兹伯格双因素论中的激励因素设计考虑，实行年终奖励制度，根据岗位系数和工作绩效评定，确定年终奖励金额，激发广大员工的工作热情。

3.4推行全面薪酬的理念和管理模式

随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等。尤其是80后、90后逐渐成为职场主力的情况下，提供能发挥个人能力的机会、良好的工作环境、适合自身特点的企业文化和管理风格这些非货币因素的作用越来越重要。马斯洛需求层次理论、ERG理论、激励需求理论等都表明了员工具有更高层次的需求，从期望理论可以得知这些更高层次的需求，形成期望就可以用来加以激励。因此，调动员工的积极性，除了保证物质条件的前提外，更主要的是要调动其内在因素，从优化工作条件、创造良好工作氛围、增加培训机会、晋升机会下功夫，满足其高层次的需求，并将其融入薪酬体系管理中，实现全面薪酬管理。参考全面薪酬体系的五大部分，除了薪酬、福利外，在工作与生活的平衡方面提出“快乐工作、幸福生活”的理念，在認可与赏识方面设立灵活多样的表彰奖励制度，对员工及时进行鼓励与表扬，在能力提升及职业生涯机会方面加强职业技能培训，推行职业生涯规划，对员工进行个性化职业生涯规划设计。

在推行全面薪酬体系上与薪酬激励有机结合，将全面薪酬的理念贯穿到薪酬管理的各个方面。以岗位价值评估为基础确定的薪酬体系不应仅仅体现在货币薪酬上拉开差距，更应该在员工的职业发展和工作环境等非货币薪酬上给予重要岗位员工和优秀员工实行有效的激励。在年终奖励制度上，除了货币形式的年终奖金外，通过先进表彰、奖励培训、职位晋升机会等多种形式，丰富薪酬激励的措施，增强员工的工作动力[4]。

3.5建立公司人工成本核算机制

改变公司在人工成本核算方面的缺失，逐步建立人工成本核算机制。建立健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度， 加强人工成本的统计分析，为企业提高生产效率奠定数据分析基础。

在科学分析人员生产效率的基础上，合理控制用工总量，加强用工管理，优化劳动组织结构和人员队伍结构，在扩大经营业务过程中实现减员增效。企业经营不断变化发展，岗位和编制应满足这种变化要求，定岗定编工作要随时动态调整，根据企业发展和工作需要对岗位和编制及时进行优化调整。

实现公司人工成本的预算控制。建立规范化、制度化以及约束性强的程序，将员工薪酬和人工成本按照“变动费用”进行管理和控制，发挥人力资源部门和财务部门的联动作用，强化两者对于员工薪酬和人工成本的控制。定期进行人工成本统计分析預算和预警， 将人工成本控制与公司经营利润指标联系在一起，使人工成本管理制度化、程序化、规范化，控制在合理的范围内。

根据效率工资理论，提高员工薪酬往往能提高工作效率，反而能降低同等规模工作量的人工成本。所以，在建立人工成本核算机制，优化控制人工成本时，应避免机械式的人工成本控制。尤其是在一些高端岗位上，适度地提高员工的工资水平，有助于发挥其主观能动性，提高生产效率，从而促进企业经营业绩的提升。

3.6在薪酬制度制定和实施中加强与员工的沟通与交流

加强薪酬管理，不仅需要有良好的薪酬体系设计，而且在实施过程中还需要对员工进行充分的沟通和引导。在前期调研中发现，很多员工只关注于到手多少钱来看待自己的工资水平，根本不清楚同期公司需要负担的成本，在某种程度上不利于增强员工满足感。如缴纳社会保险，员工代扣的多，公司相应付出的更多，这些支出将在他们退休以后得到切实的利益。公积金的缴存与支取，政策也不断变化，及时让员工了解这部分钱如何支取，也会对员工起到积极引导作用。此外，通过在公司设立专门的邮箱，对员工在薪酬方面的疑问、投诉及时进行沟通交流，对共性的问题及时向全体员工做出说明，都能起到很好的作用。

4结论

加强企业薪酬管理必须结合企业的实际情况，其有效途径不尽相同。本文通过分析某能源集团H公司在薪酬管理方面存在的问题，根据企业经营战略确定薪酬战略和体系结构，通过拉大层级差距，加大可变工资比重，增强薪酬激励性，推行全面薪酬理念和管理模式，加强沟通交流，建立人工成本核算机制。通过一段时间的初步实践，起到了明显的效果。企业在不断发展变化之中，加强企业薪酬管理的有效途径也应与时俱进，不断调整优化。总之，企业应建立健全薪酬制度，让薪酬充分发挥保障和激励作用，让企业所花的每一分人工成本都收到预期的效果，让员工切实感受到企业对每一位员工的重视。从而促进企业的可持续发展， 实现企业和员工双赢的局面。

参考文献

[1]姜晓慧.企业薪酬管理创新分析[J].人力资源，2019，（20）：126.

[2]安鸿章等.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2014：394，476.

[3]丁海波.事业单位薪酬管理与薪酬激励机制研究[J].知识经济，2020，（2）：52，54.

[4]王清绪.企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].中国商论，2019，（21）：116-117.

[5]闵薇. 企业人力资源绩效和薪酬福利风险管理探讨[J]. 老字号品牌营销， 2022（5）：3.